組織激活的七大引擎與留人的奧秘（下）

何欣

前兩期我們分析了組織激活與留人七大引擎中的前四種：總報酬模型、希望系統、四維通道、人才綁定。本期我們繼續談其余的三大引擎：事業合伙機制、員工體驗感建設，以及塑造共同記憶。

引擎5：事業合伙——職業經理人的動機

從古至今，從事業角度激勵人是很多組織尤為重視的方法。從東漢末年的“桃園三結義”，到北宋末年的“水泊梁山一百零八將”，再到以俞敏洪為代表的“中國合伙人”，事業合伙人以共創、共享、共擔的方式升級了職業經理人體系。

表1 組織內部事業合伙人常見四大類型

從知識、技能密集型行業如律師、培訓、投資，到互聯網科技企業，再到房地產等重資產企業，在合伙人的架構下，只要你能夠提供足夠的價值，給企業帶來足夠多的利益，你就可以成為合伙人，變成企業的股東、所有者，從而參與企業利潤分享。自己的付出決定自己的收入，付出與回報聯系得更緊密，這樣的制度具有更高的激勵性，也同樣為員工開辟了一條收入通道。

從表1可以看出，合伙人機制在企業內部主要有四種基本方式，前三種屬于一定范圍內的合伙，屬于管理者角度的合伙創業、控制公司股權及發展；第四種是通常意義上企業實施的員工層面的事業合伙人機制，比如華為的虛擬股激勵、萬科的項目跟投、永輝超市的門店合伙人機制等，都屬于這種，主要起到激發全員主人翁意識的作用。

表2 門店合伙人分紅前提條件

表3 合伙人獎金計算

永輝超市實施的門店合伙人機制，屬于典型的“績效對賭”，即設定一定的績效指標或系數，以整體業績任務達成率作為參與分紅的前提條件，從而激發員工超額完成公司下達的經營目標。其參與人員以門店為單位，從營運部門到后勤部門，從員工到店長，全員參與，共同經營，實現門店的目標。

永輝超市某大區從2012年12月開始試點門店合伙人項目，2013年6月開始在大區內全面推行。經過試行發現，門店合伙人機制在調動員工工作積極性、增加員工收入、促進門店業績提升等方面取得了顯著成效。公司現已正式發布《永輝超市股份有限公司門店合伙人方案》。

我們以某大區的門店為例（見表2），仔細梳理一下門店合伙人機制的基本思路。

其中，若門店銷售達成率小于100%，則該門店退出分紅；若門店達成率合格，但部門銷售或毛利達成率不合格，則單部門退出，其他部門照常享有分紅。同時，設立合伙人獎金包，將門店利潤總額超額部分的30%作為門店獎金包，初設上限為30萬元。各層級獎金包占門店獎金包的比例為：店長級（含店長助理）占門店獎金包的8%，經理級占門店獎金包的9%，課長級占門店獎金包的13%，員工級占門店獎金包的70%。

表3為個人獎金的計算方式。其中，總份數按人頭；分配系數按部門毛利達成率的排名情況，第1名至第4名分別為1.5、1.3、1.2、1.1，后勤部門按照1.0計算。例如：某店生鮮部毛利達成率在該店四大運營部門中排名第1，對應分配系數為1.5，即該部門所有人員對應分配系數為1.5。獎金發放按季度結算，與次月工資一起發放。

門店合伙人激勵制度充分調動了員工的工作積極性，激發出員工超額完成公司經營目標的斗志，真正踐行了“融合共享、成于至善”的企業文化。從實施方案當年的執行效果來看，人均工資提升14%（314元），日均人效提升19%（308元），離職率由原來的6.83%降至4.37%，取得了很好的成效。

萬科實施過的項目跟投機制，是目前比較常見的一種內部事業合伙人模式，員工以自有資金參與投資萬科旗下新建的地產項目，其中一線公司管理層以及項目管理人員必須跟投，董事、監事、高管以外的員工自愿跟投。在2014年4月1日之后的新項目都參與跟投（舊城改造與部分特殊項目除外）。之后，萬科又將商業、物流項目納入跟投覆蓋范圍。跟投人員合計投入資金不超過項目資金峰值的10%。

在參與者方面，一線公司的核心管理團隊和項目操盤團隊必須參與跟投，其中地區公司涵蓋了人力資源部、財務負責人，起投一般不少于20萬元。項目層面所有參與者必須跟投，起投資金不少于5萬元。這是其中一個項目的起始投入資金，各個項目之間會有差異。在實際操作中，不少房地產企業在進行項目跟投時，均提前成立有限合伙企業，吸納員工跟投資金，再以合伙企業的名義購入項目公司股份，從而完成項目跟投。

在分紅機制方面，一是確保資金安全，二是確保利潤為正。項目累計經營凈現金流回正后啟動分紅，項目結算前分紅不超過60%，項目結算后分紅不超過80%，留存20%的利潤到項目清算或已有債務解決后進行一次性分配。

萬科事業合伙人機制落地后，業務上實現了開盤認購率增長4%、開盤周期縮短近5個月、首期開盤毛利率增長6%、營銷費率大幅下降的突破。在人員管理上，凝聚了人心，中層管理人員的流動率大大降低。但從行業特征來說，一個建筑項目成敗的關鍵在于三點：第一是項目好不好，第二是成本控制是否到位，第三是創收和運營能力強不強。從目前來說，跟投機制有助于項目優勝劣汰，而對于有戰略意義（非利潤導向）或短期盈利較低的項目，跟投則不一定適用。因此，萬科也多次修改跟投制度，確保機制能夠與時俱進、因地制宜。

表4 事業合伙人機制自檢六問

表5 以體驗強化員工行為的設計邏輯

當然，盡管有珠玉在前，但并不是所有企業都適合實施事業合伙人機制。不同行業、企業還是要結合自身實際，因地制宜地思考本企業的情況。

法國思想家托克維爾講過一句話：“富人即使傾家蕩產給予窮人，也不能溫暖人心。窮人想要他犧牲的并不是他的財產，而是他的驕傲。”對于很多職業經理人來說，能激勵他的不只是金錢或認可，更重要的是讓他對自己的事業有真正的掌控感。而事業合伙人機制，恰恰可以幫助組織在這方面進行有益的探索。

引擎6：體驗感建設——強化組織期望的行為

所謂員工體驗，是員工對他們在組織中遇到和觀察到的人、事情、流程、環境的總體感受。一家公司里的硬件、軟件、協同程度等，都會影響員工的體驗感。

從激勵的角度來說，增強員工在組織內的體驗感有助于強化員工被組織期望的行為。換句話說，“員工行為”是可以被設計的，其設計邏輯可以遵循四個原則（見表5）。

所謂極簡原則，是指任何事情都可以通過降低難度來驅動人的行為。比如，你希望另一個部門配合你的工作，那么你首先應該在你的專業范圍內把該做的輔助工作都做到位，讓對方只需“舉手之勞”就能幫到你，這樣對方配合你的意愿就會大大增強。試想，如果營銷部門希望IT部門協同開發一套系統，但又扔過來一堆IT部門完全搞不懂的廣告、銷售術語給對方，那么對方下意識地就想拒絕。如果營銷部門首先把這些要求、術語解釋清楚，同時又為IT部門爭取了一些資源或便利，甚至派出一位對接人專門對接日常系統設計及調試工作，定期主動關注IT部門該系統的開發進展，這就意味著在自己工作范圍內走了99步，僅將需要對方發揮專業能力的部分交給對方，這就符合極簡原則，對方行動成功的可能性就會大大增加。

美觀原則在前文提到過。除了辦公環境之外，公司內部的一些“儀式化”的工作也很重要。組織里的任何一件工作，當內容確定之后，儀式感要比內容重要得多。比如，公司給員工過生日，簡單送個生日卡是過生日，送一個有同事、領導簽名，包裝精美的禮物，再辦一場小型生日會，由一把手送上寄語，這也是過生日。但是兩者對比，后者的儀式感大大增強。簡單的事情，如果在儀式感上加以設計、添加心意，那么對方心動、行動的概率就會大大增加。再比如，年初公司一把手定下戰略方針后，各部門就開始結合講話內容組織戰略分解研討會，員工結合公司戰略談自己工作的想法，人力資源部門組織公司的文化戰略知識競賽、讀書會等，這些都是在內容確定之后的形式化工作。不要不注重形式，基于內容的美觀的形式，的確會讓員工更感興趣，也更容易推動員工產生積極的行動。

獎勵原則更像“總報酬模型”里的激勵的“正負向”與及時性。“海豚要素”告訴我們，海豚之所以對在海洋館里的表演始終保持熱情，是因為馴獸師隨時會針對其表現給予正向、及時的激勵。人們更喜歡那些有獎勵的體驗。價值交換系統的存在，就是通過激勵性資源來調動人們的熱情。

承諾原則涉及組織當中員工的公眾承諾行為，以及工作價值感的宣貫。一些公司的員工誓師大會、優秀員工表彰、目標上墻、文化宣導等策略，就是為了使員工能夠長期保持做事的激情。一些公司的銷售團隊每天開晨會，看起來比較形式化，但實際上有助于保持每一個作戰單元的興奮度。

表6 塑造共同記憶的邏輯及行為

引擎7：多種“樹”——塑造共同記憶

前文我們提到了一系列激活組織的要素，那么留人是否有一個“終極奧秘”？有，而且只需要三個字：多種樹。

什么是“多種樹”？就是在日常工作中塑造組織與員工共同的習慣、回憶與情感，使員工與組織之間的關系越來越穩固（見表6）。

先講一個小故事。這是一位項目總經理跟我談起的親身經歷。

小李大學畢業后加入一家房地產公司，由于工作能力強、情商高，所以短短三年內他就晉升為項目公司總經理，管理近百人的團隊。由于項目需要，他長期駐扎在外地，一年當中和妻子見不了幾次面，妻子為此非常不滿。在一次遠程電話吵架之后，他的妻子下了最后通牒：下次見面直接辦理離婚手續！

那年的五一勞動節，小李特意請了幾天假回家，希望能夠挽回妻子的心。但回到家，兩人沒說幾句話又是一頓爭吵，妻子鐵了心要離婚。無奈之下，小李只好開車和妻子來到民政局。車一停下，妻子就氣呼呼地先上樓去了，小李待在車里悵然若失。拿起手機，翻開相冊，兩個人甜蜜的過往一下涌到眼前。那些老照片里記錄的，都是他們幸福的過往。

小李感慨萬千，他來到樓上，找到正在排隊的妻子說：“有張照片你一定要看一下?！逼拮诱f：“這個時候還看什么照片？”在小李的堅持下，妻子還是接過他的手機，一張一張翻看他們過去的照片。其中有一張照片是兩年前他們去海南旅游時拍的，當時他們一起種下一棵小樹，然后夫妻倆站在小樹旁邊拍照留念，希望他們的感情能像這棵樹一樣茁壯成長。小李的妻子凝視著照片陷入回憶，眼圈泛紅。小李趁機說道：“這兩年，我因為太忙而忽略了你，可我內心依然深愛著你，愛我們的小家。但如今，這棵樹還在，你卻要離開我了……”見妻子沉默不語，小李趁勢拉著她下樓，開車回了家。

這是一個很典型的生活事例。

其實人與人之間、人與組織之間，要維持住穩定的關系，最終依賴的還是情感與文化的力量，而“共同的回憶”則是這種情感中最寶貴的一環，也是那棵承載了很多情感的“樹”。

企業如何“多種樹”？舉例來說，員工在企業里每多交一個朋友，就是種下了一棵樹；每參加一次集體活動留下回憶，就是種下了一棵樹；團隊一起攜手渡過的某個難關，一起共享的某個榮耀的時刻，領導贈送的每一句寄語、每一個小禮物，都是種下了一棵又一棵記憶之樹。這樣的“樹”種得越多，回憶越豐富，情感越深厚，員工就越不舍得離開。甚至即使離開后去別的公司，也會對上一家公司念念不忘。

企業留人的最高境界，就是用企業文化與情感來留人。一家公司，一次團建結束了，第二天什么也沒有留下，員工的工作狀態一切照舊；而另一家公司，團建結束了，第二天公司的走廊、食堂的墻上就出現了員工在團建活動中互動的照片，這就是在“種樹”。

總之，激活組織的方式有很多種。采用多元化的激勵方式有助于綁定人才和企業長期、一致的利益，增加員工的歸屬感，大大激勵內部人才的積極性和創造性。同時，有助于企業吸引大批發展所需的人才，從而擁有更多行業核心資源，為企業快速發展提供有力的人才保障，在市場競爭中實現戰略制勝。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長