五招擺脫人才鏈斷裂窘境

龔俊峰

醫藥企業管理現狀

2021年，醫藥行業的人才流動變得異?；钴S，其中企業對疫苗行業的人才需求顯得尤為急迫。以新冠疫苗為例，據不完全統計，目前已經建成和正在建設的新冠疫苗生產基地的年產能超過100億劑，而這100億劑基本上都是增量。在這樣一個市場前提下，已經有獵頭公司成立了專門的疫苗事業部，很多疫苗類的工藝管理和質量管理人才都實現了個人價值翻倍。對人才流入企業來說，通過高于市場水平的薪酬可以快速吸引人才，確保自己的產品快速進入市場。但對于人才流出的企業來說，就要面臨付出更多人力成本和更多精力來培養繼任者的困境。

在醫藥行業，生產型組織一般要面臨管理模式單一、人力資源定位單一和戰略承接脫節三個困境，人才供應鏈建設的條件普遍不成熟。

●管理模式單一

大多數醫藥生產型組織采用以銷定產的管理模式，企業的生產效率和銷售訂單密切相關。在確定企業戰略的時候，生產型組織一般屬于從屬定位——能承接的戰略主題在于成本領先。在這個階段，企業的核心任務有三個，一是保證企業生產符合GMP管理要求，二是滿足市場訂單需求，三是不斷通過工藝流程實現產能或收益的增加。

●人力資源定位單一

很多時候，醫藥生產企業是以某集團公司的全資子公司或控股子公司的角色存在的。在進行組織架構設計的時候，人力資源部門一般和行政管理部門合并，人力資源部受子公司總經理和總公司人力資源部的雙重管控。另外，在進行崗位定員的時候，由于大多數人力資源工作者（以下簡稱“HR”）不愿意從事行政管理工作，就導致人力行政部一把手的強項在于行政管理，對人力資源工作的要求僅僅停留在日常的招聘、考勤、薪酬核算等事務性工作方面，人力資源工作很難實現對業務的驅動效應。

●戰略承接脫節

大多數企業存在這樣一種現象：組織的“頭部”戰略非常先進，但在戰略落地時總是大打折扣。造成這種情況的主要原因是HR不懂業務，業務團隊不懂人力資源工作。雖然很多企業開始引入HRBP（人力資源業務合作伙伴），以求改變這種現狀，但很多時候HRBP卻淪為業務部門的“人事助理”，招聘、培訓、員工關系管理等事務性工作一樣沒少干，唯獨在戰略承接和業務驅動層面收效甚微。

在這樣的大背景之下，生產企業很難具備人才供應鏈管理的能力，并且缺乏適合人才發展的環境，從而使人才流動成為企業永遠不可避免的痼疾。不僅在醫藥行業，十年前的商業地產，五年前的互聯網行業都曾遭遇過相似的困境。

那么，怎樣才能搭建起人才供應鏈體系，擺脫人才斷流的窘境呢？在管理界有一種說法，即“一流的企業做標準”，這里的標準不僅是指行業標準，還有另外一層意思，那就是人才標準。在人才能力與企業需求匹配度不高、人才供不應求、人力成本逐年提升的今天，企業越來越需要建立自己的人才標準，通過選、育、用、留、激等方式，把能力建在崗位上，實現企業人才的持續供應。

選：選人比培養人重要

人力資源六大模塊都很重要，但是從人才供應鏈管理來看，最重要的模塊非招聘莫屬。國外一家咨詢公司通過對10余萬人的訪談和跟蹤研究得出一個結論：一個人的優秀是與生俱來的，其區別于一般人的素質是很難通過后天培訓進修得到改善的。為此，很多世界五百強企業或行業標桿企業都非常注重人才的招聘。

為了提高人才招聘的信度，我們首先要建立一個崗位的人才畫像。為人才“畫像”，就是要提煉出某個崗位所必需的硬性條件和軟性條件。硬性條件包括一個人的學歷、工作經歷、工作年限、專業、基本技能、專業知識等，這些條件決定一個崗位基本的勝任力要素，相對容易得到驗證；軟性條件是指一個人的成就動機、潛在素質等，這些條件決定一個人能否在崗位上取得優秀績效，其要素難以客觀量化。

另外，一個崗位的人才畫像應該是復合型的，不僅包括崗位本身的硬性條件和軟性條件，還應該包括企業對崗位要求的特有條件。在崗位層面，銷售人員需要客戶意識、抗壓能力、談判能力，而研發人員則對學習能力、分析判斷能力、演繹歸納能力有更高的要求；在企業層面，華為強調的狼性團隊、中興強調的劃水的鴨子，這些都是企業特有的標簽，是一個企業的共有基因。

人才畫像搭建完畢后，我們需要設計一個針對人才畫像準確性的驗證方案。人才驗證方案可以簡單理解為基于結構化面試的招聘SOP文件。一般通過看、查、問、考、調五種方式來實現。

看是指通過簡歷看到的一些基本信息，例如學歷、專業、工作年限，也包括HR對候選人所做的一些測評的報告。

查是指通過互聯網查詢一些我們不知道的信息，例如通過企業信息公示系統查詢企業的規模和行業信息，通過年報查詢企業的經營信息，通過裁判文書網查詢企業的法律風險。

問是指根據崗位需求設置一系列結構化面試題目，這些題目包括情景類面試、行為類面試、公文筐類面試等。

考是指針對一些技能崗位設置實操性質的題目，從而對人才勝任力有一個更加直觀的評估。

調是指背景調查，可以通過社保記錄、人力資源調研、委托第三方調研等方式，對候選人工作經歷的真實性進行評估。

一般來說，通過看、查、問、考、調五種方式，HR對候選人的勝任力識別應該達到60%-80%的正確率。不足之處在于，我們還需要通過績效管理進行二次驗證。

育：培訓與開發是對員工最大的福利

雖然我們提出了選人比培養人重要的觀點，但是培養人卻是人才供應鏈管理的關鍵。在人力資源管理的概念中，培訓其實包含了培訓和開發兩個層面，培訓更多注重知識與技能的提升，開發則是對人才勝任力素質或管理能力的拓展。企業舍得在員工培訓與發展上投入，對員工來說是一項可以長期受益的激勵。

培訓體系包括講師體系、課程體系、制度體系。培訓體系建設是一個長期而復雜并且需要不斷迭代的過程。

我們在建立了崗位的人才畫像之后，就要根據能力素質要求，開發出相應的培訓課程及培訓形式。除此之外，還需要一系列的配套措施，例如講師評估與退出機制、培訓與職位晉升的關聯機制、培訓效果評估機制、培訓與績效管理相關聯的機制等等。

用：避免雙通道悖論

彼得原理指出，員工總是會被晉升到不稱職的崗位上。要解決這個問題，除了要做好培訓與開發工作之外，還要在企業內部搭建多樣化的晉升通道。目前比較流行的是雙通道晉升模型。

所謂雙通道，是指一個職工可以有管理通道和技術通道兩種晉升路徑。以醫生的晉升通道為例。對于醫生來說，不可能所有的人都有機會成為科室主任或院長，大多數醫生走的是技術通道。一個醫學生畢業后首先成為住院醫師，然后再逐步晉升為主治醫師、副主任醫師、主任醫師，這就是我們所說的職稱。而科室主任或院長則是管理職位，他們的職稱也可能是副主任醫師或主任醫師。

對一個醫院來說，副主任醫師或主任醫師的占比越大，越能代表一個醫院的綜合能力。對一個研發企業來說，博士和碩士的占比也能代表一個企業的研發能力。那么，對于一個生產企業來說，高級職稱的人是不是越多越好呢？答案是否定的。除非這個企業的產品是處于持續性的供不應求狀態（或具備這樣的潛力），并且企業利潤增長速度遠遠大于人力成本的增長速度。否則，沒有一個老板愿意為所謂的高素質人才占比買單。

既然老板不愿意買單，那么雙通道還有意義嗎？答案是肯定的，因為企業總在追求一定規模的高素質人才。在人才供應鏈建設過程中，關鍵崗位的接班人計劃是必要的，這里的關鍵崗位既包含部門負責人，也包含核心技術人才。一般來說，部門負責人或核心技術人才的培養周期至少是兩到三年，需要通過知識培訓、技能開發、績效改進等手段的綜合應用，通過“提出挑戰—應對分析—問題解決—持續優化”閉環的反復實踐來提升潛在繼任者的勝任能力。

因此，企業為員工提供管理序列和技術序列的晉升通道十分必要。但是，企業應該有針對性地設置績效管理體系、晉升管理體系、培訓管理體系、薪酬管理體系，實現個人發展與組織發展的協同。如此一來，即使人力成本逐年增長，但企業效益增長速度始終快過人力成本增長速度，企業人力成本回報率逐年增長，骨干人才的流失率也會逐年降低。

留：動機決定行為

員工離職的原因有很多，排名第一的是員工和上級領導的管理風格不兼容，排名第二的是薪酬待遇與自身期望不匹配。管理風格不兼容的問題在選人階段就可以避免，而薪酬待遇的期望則和公司整體的薪酬策略以及發展通道相關聯。

公司一旦作出了為技術員工提供雙通道的決策，就不可避免地會面臨薪酬成本的增長。其中，固定薪酬成本的增長是可預估的，公司可以通過對技術職稱的認定和人力資源規劃預估出固定薪酬成本的增長；而非固定成本的增長則需要做到兩點，一是將組織績效與個人績效掛鉤，二是最大限度地激發個人創造高績效的意愿。

非固定成本一般是指與績效管理掛鉤的獎金發放機制。對非固定成本的管理，可以采用“浮動薪酬計劃”。在實施“浮動薪酬計劃”時，企業一定要優先考慮業務單元、事業部、公司三個層面的績效，不要只和個體績效掛鉤。獎金屬于浮動薪酬，是全面薪酬的一部分。“浮動薪酬計劃”的設計思路可以參考表1，只有公司的各類指標都排在行業前列時（可以采用已動用資本回報率和每股收入增長這兩個指標作為行業排名的認定標準），員工才會得到30%的獎金；如果企業績效處于行業中等水平，員工只能拿到10%左右的獎金；如果企業績效處于行業下游水平，員工就沒有額外的獎金。

表1 “浮動薪酬計劃”實施案例

對于第二種情況——激發個體的能動性，不同的人，動機不同，激勵點也不同。對于需要短期激勵的群體，激勵方案要能夠激發其潛力在短期內得到更大的開發和釋放；對于需要中長期激勵的群體，可以采用股權激勵；對于需要社會認同的群體，最好有相應的晉升機制。

激：實用的績效管理手段

企業實施績效管理無外乎兩個目的，一是實現對部門的日常管理，二是推動組織績效的達成。任何企業的績效管理都必須經歷這兩個階段，這個過程可以縮短但絕不能跨越。因此對于企業來說，要實現績效管理對組織績效的驅動，就必須先讓績效管理成為推動部門管理的工具。

很多部門經理在實施績效管理時本著“中庸之道”，不愿意給員工提出挑戰性的目標，傳達出這樣一個錯誤的信號：我們只需要做到60分就可以了。久而久之，員工就會失去前進的動力，日復一日重復簡單的工作，最后淪為組織中的沉淀層，失去了競爭力。

績效管理還可以成為對人才進行第二次驗證的工具。前文說過，招聘指導手冊在驗證人才勝任力的時候有60%-80%的準確率，剩下的20%-40%則需要通過績效管理進行驗證。而只有敢于為員工設置挑戰性的任務，才可能驗證出真正的人才。

其實，企業人才供應鏈建設并不復雜，其基本原則就是做好人力資源的選、育、用、留、激，核心在選人，驗收標準是企業將能力建在崗位上而不是個體上。只有選擇合適的人，人才培養工作才會事半功倍；只有選擇合適的人，才有可能激發更大的組織績效；只有選擇合適的人，才會為內部人才供應鏈的持續運轉提供保障。

作者單位 西藏諾迪康藥業股份有限公司