賦能員工，建立新和諧勞動關系

姜淑玲

“互聯網+用工”使得勞動形式和勞動關系發生了巨大的變化，在互聯網建立的初期，企業只是通過廣告內容和信息的宣傳進行推廣，在之后發展為網絡銷售，而后演變成了與生產要素有關的一些產品和服務。在這個過程中，勞動環境也得到了前所未有的發展。因此，在全新的時代背景下，企業必須充分重視人力資源管理的作用，將人力資源管理與企業的長遠發展緊密地聯系起來，借助創新的思維改善當前人力資源管理工作中的不足，為人力資源管理工作注入新的活力，構建和諧的勞動關系，為企業的不斷發展壯大持續注入活力。

管理大師德魯克認為，管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行，衡量和檢驗管理的唯一標準是績效和成果，組織或團隊的管理者只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。從實踐的角度看，一個高績效團隊，必然是由員工“想干”（激勵）—“能干”（執行）—“干好”（創新）三個環節構成，要實現這三個環節的良性循環，就必須通過對團隊賦能，激活個體。

以員工為導向調整組織架構

由于傳統金字塔型組織的特性，企業的領導者們似乎習慣了高高在上，可以管控所有員工的感覺。不過，如今的員工似乎不愿意乖乖就范，尤其是優秀人才，他們更期望能加入一家重視他們的企業，而不是在一家利用他們的企業耗費青春。

因此，企業在調整組織架構時，要以員工為導向。人力資源配置需要結合企業的實際情況，將適合的人放在適合的崗位上，通過人崗之間的匹配最大限度地發揮人才的生產力與創造力，優化企業的組織架構，為企業的發展貢獻最大的力量。從實際的情況而言，很多企業在人力資源的配置當中還存在著諸多不合理之處。一方面，從企業資深員工的角度而言，這部分員工在崗位工作已久，學習意識與創新意識難以跟上企業發展的速度，而企業也沒有為這部分員工提供充分的崗位晉升、職業進修及個人發展的機會和平臺，使得部分資深員工思想觀念較為陳舊、工作效率較低，心態浮躁，活力不足；另一方面，從新晉員工的角度而言，企業對于青年人才的培養缺乏重視，沒有制定完善的人才培養計劃與職業發展規劃，在崗位工作中存在著“論資排輩”的現象，沒有為青年人才提供充分的展示機會，新老員工之間的配合銜接不足，在人才結構上出現了青黃不接的現象。

企業在設計相關政策與項目時，一定要避免“想當然”的心態，幻想員工會積極參與到“想當然”的想法中。比如一些企業為了提升團隊凝聚力，組織員工進行團隊建設。領導們精心策劃，選擇野外露營，設置各種游戲，本以為員工會在團建中增強對組織的認同，可實際上，員工根本不想參加這種“無聊”的活動。因此，企業在制定與調整相關政策時，要注重“個性化”與“平均化”兩個側重點。在“個性化”上，可以將相關項目與政策進行“模塊化”的處理，根據不同員工的不同需求，搭配相關內容，滿足員工的“個性化”需求。企業可以從崗位貢獻、工作成果的收益以及對他人的積極影響等不同角度制定激勵標準，“不患寡而患不均”是員工普遍具有的心態。

強化執行力和創造力

任正非說過“方向大致正確，關鍵在于執行效率”。堅定的執行力，就是把領導的一切決定，變成正確的決定。當年京東決定自建物流系統的時候，一位副總裁陳述各種理由，強烈反對。劉強東說了這樣一段話：“請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位。如果有困難，你要想辦法如何完成。”

很多企業無法充分認識到員工執行力這一重要素養，其實長遠看來這種想法是非常不利于企業經營管理與發展的。只能忙于應付日常的招聘、考勤、員工考核等工作，卻無法從企業的戰略角度開展全面的人力資源規劃，人力資源管理部門的工作流于形式，從整體上而言反而可能需要在后期通過大量的投入去彌補人才流失的情況，給企業造成更大的損失。

知識社會，組織最重要的價值源于創造力。團隊持續的創造力依賴于員工的創造力，對員工的要求已從勝任力轉向持續的創造力。未來人有三類角色：價值創造者、價值整合者、價值放大者。不創新，不變革，不提升，再強的戰車也會變成老爺車，再高的武功也會貶值。2018年俄羅斯世界杯上，衛冕德國隊在小組賽中積分墊底，慘遭淘汰，究其本質，人員老化，打法傳統，保守，不思進取是主因。組織到最后，真實的差距是人的差距，是一家人力資源組織與另外一家人力資源組織的差距。

提升員工的榮譽感

在職場中，我們經常會發現這樣一個怪現象：一些平時表現優秀的員工，都表示不想升職，而且這種情況在一定條件下越來越“嚴重”。為什么會出現這樣的現象，筆者總結幾點：

第一，一些管理崗位的收入低于一線工作者。多數企業的一線員工薪酬模式是“底薪+績效”，而管理崗位底薪或許比一線員工高，但管理績效微乎其微。許多年輕工作者，寧愿選擇多賺錢，也不想要沒有實際意義的職位。

第二，工作力不從心。以銷售經理為例，一位銷售冠軍被提拔為銷售部經理后，首先是其他銷售不聽他的，因為過去大家是同事，平起平坐。現在你因為自己的業務能力，坐上了領導位置，確實可喜可賀，但是都是憑業績吃飯，領導又怎樣。作為業務骨干，往往會想著自己上，自己拼命干。結果進入一個死循環，自己扛起整個部門的業績，累死自己，幸福他人。

第三，激勵不足。這是最重要的因素。薪水動力不足，榮譽更是沒有。所謂的管理者，不過是出了問題，要你沖在前邊解決。因此，提升員工的積極性，要從多方面考量。

企業應當借助完善的員工激勵機制為員工隊伍建設提供支持。首先，充分授權，為員工提供更加豐富的工作機會，鼓勵員工在崗位工作中積極開展創新，提出優化建議，對優秀員工可以采取破格提拔的方式加以激勵；其次，建立完善的員工激勵制度，將物質激勵與精神激勵相結合，結合員工的實際需求，通過進修、培訓、表彰等方式提高員工的榮譽感與責任感，也可以借助帶薪休假、旅游、補貼等方式提高員工的福利待遇，增強員工對企業的滿意度；再次，將員工激勵與績效考核和薪酬管理緊密地聯系起來，通過科學合理的績效考核對員工的工作進行量化評估，按照績效考核的結果制定相應的員工激勵機制，確保獎懲分明，將正激勵與負激勵相結合，才能夠發揮激勵員工的作用。

人力資源管理是企業管理中的重要模塊，對于企業員工隊伍的穩定及企業勞動關系的構建至關重要。企業應當加強對人的重視，以員工為導向，制定科學合理的人力資源管理規劃，結合企業的實際情況，有針對性地優化人力資源管理模式，從而充分發揮人力資源管理的價值，構建新型和諧的勞動關系，推動企業的穩定發展。

作者單位 大慶鉆探工程公司鉆井一公司