以“實用”促“速贏”，中小銀行數字化轉型的破局之道

石菲

據一項報告顯示，過去5年來，全球金融科技采納率從16%增至60%，而在中國這一指標已高達87%。

當數據智能成為復雜商業環境下獲得競爭優勢最有效的手段，數字化轉型已經成為所有企業的必然選擇。而對于中小銀行來說，信息化基礎相對較弱，數字化人才也相對不足。特別是區域性中小銀行受限于區域展業，存量客戶基礎薄弱，數字化定位模糊，長期規劃欠缺，導致發展水平參差不齊、總體數字化進程較慢。

以數據治理為基礎，充分發揮數據價值

對于區域性銀行的數字化轉型，德勤管理咨詢中國合伙人劉紹倫建議可以采取三步走的模式，首先需要明確數字化轉型定位，需要盡可能“借道發展”，避免盲目跟隨資本實力雄厚的大行進行全方位研發;其次需發揮組織“小而靈”的優勢，強化組織改革，加快科技人才建設，明確總體發展目標;最后需要構建大數據能力，加強數據治理。

他說，中小銀行需清楚意識到數字化與信息化的本質差異，數據治理作為數字化轉型的基礎，是重點亦是難點，需要中小銀行長期深耕，對內外部數據屬性進行深度分析，充分實現數據的價值轉化。

另外，中小銀行應利用區域優勢，以“實用”和“速贏”彌補資金投入薄弱，轉型起步較晚的短板。中小銀行長期深耕區域當地，具有廣泛的信息來源、快速的信息傳遞機制、更多非標準化的軟信息輸入的優勢。對于中小型銀行的區域優勢，可通過“精耕細作”、快速觸達發揮其作用。在數字化轉型的競爭中，或可能通過優先發力業務前端，以布局基層設備移動化、智能化，開發智能服務、以智能化手段賦能基層員工，快速作用于營銷獲客及渠道方面，以點帶面的方式實現快速見效。

深耕紅船起航地，嘉興銀行發力科技金融

未來的競爭中，區域銀行生存與發展面臨較大挑戰，銀行應該更加注重提高經營效能，激活并深挖拓展本地市場機遇。

那么，如何發揮區域優勢， 開啟“ 實用”和“速贏”的數字化轉型之路呢？

嘉興銀行就是一個很好的例子。作為紅船起航地的地方城商行，嘉興銀行的戰略愿景是努力打造長三角服務高質量發展的卓越城市商業銀行。

據嘉興銀行黨委書記、行長林斌介紹，嘉興銀行于去年8月完成了高標準的數據中心建設，并通過了中國質量認證中心（CQC）A級認證。并于2019年11月啟動了新一代核心系統建設。新一代核心系統正式上線后，每秒處理交易筆數由原先的50筆提升至4000筆，提升了80倍。

多年以前，嘉興銀行就在科技金融領域開展了實踐探索，并于2015年11月成立了全省首批科技專營支行——科技支行，積極尋求在授信模式、金融產品、風險防控上突破，推出了信保科技貸、科貸通、人才貸、知識產權質押貸等特色科技金融產品，打造成為專門服務于科創企業的科技支行典范。

在打造科創金融特色銀行方面，嘉興銀行積極探索和完善科技金融“七單七專”模式，成立專業機構、找準專業定位、成立專屬團隊、研發專屬產品、提供專屬服務、強化專業風控，部分科融產品已覆蓋一定市場。

在注重科技金融產品創新方面。嘉興銀行在全國首創投貸聯動產品，參與成立嘉興首只由“社會資本+政府資本+銀行資本”共同發起設立的政府產業基金。截至今年5月末，信保科技貸款余額6.70億元，惠及企業260戶;知識產權質押累計貸款余額1.65億元，惠及企業15戶;選擇權貸款余額1.50億元，累計企業超過30戶。對接政數辦大數據平臺，提出“南湖金融分”項目，將數字化轉型的紅利，引向服務百姓民生;對接省銀保監金融綜合服務平臺、市人行金融信息共享平臺，啟動“科貸通”項目，不斷探索政銀數據合作的巨大動能;對接市司法局，共同推進線上“賦強公證”業務，構建多層次金融風險化解機制。

為使數字化轉型戰略更具規劃性，嘉興銀行特地邀請了德勤管理咨詢為其提供數字化轉型的戰略咨詢。未來，嘉興銀行將以新一代核心系統上線為契機，圍繞兩大方面持續推進數字化改革。

一是經營模式數字化改革。嘉興銀行將于年內啟動新一代渠道平臺建設，大力踐行“互聯網+”發展戰略，逐步實現“互聯網+產品”、“互聯網+服務”、“互聯網+渠道”的有機結合，提高服務契合度、客戶認可度。

二是運營管理數字化改革。一方面不斷加強運營網絡安全管理、完善事后監控體系，實現運營風險智能識別;另一方面將結合生物信息識別、大數據、區塊鏈、人工智能等先進技術，實現智能化認證與授權，提高運營工作效率，全面提升客戶體驗。

日常經營與數字化轉型雙線并行，打響轉型持久戰

盡管數字化轉型已經成為企業共識，如何落地并產生實效卻是一個見仁見智的問題。很多企業盡管制定了宏大的目標和規劃，卻在落地執行方面遭遇難題。

對此，德勤管理咨詢中國首席執行官戴耀華提出四點建議：

數字化轉型必須被視為金融機構戰略頂層設計的重要議題。數字化建設是始于科技基礎升級更新，但快速作用并變革商業模式、組織人才、經營決策和風險財務的戰略性變革手段。所以，一定要做好數字化頂層戰略和變革演進路徑設計;

數字化轉型務必要貼緊業務和管理側，將數字化的技術能力深度融入到業務管理的點滴中，讓業務和管理一線可以迅速享受到數字化紅利;

數字化轉型是一項持久戰，要戰役接戰役、項目接項目的持續進行，務必將日常業務經營和持續的數字化轉型雙線并行，這樣才能快速的洞察數字化機會、推進數字化改造、獲得數字化收益;

加快數字化機制、組織和人才梯隊的打造。數字化在企業中的建立，不僅是啟用各項新興技術，還要做好機制組織人才的配套，以及企業文化的轉變。數字化基礎設施是否能真的有效使用和真實見效，是靠機制組織人才運轉起來的，所以，務必要加快相應的配套體系建設。

數字化轉型只是手段，不是目的。利用數字手段完善業務流程，重塑競爭優勢才是目的。在競爭日益激烈的背景下，中小銀行應發揮自己的“實用”和“速贏”優勢，選取最適合的轉型切入點，向數字世界快速前進。