改制院團深化改革發展策略研究
——以陜西人民藝術劇院有限公司為例

文/林 潔

自1979年以來，國有文藝院團進行了數輪改革，2002年之前體現為事業體制內的機制變革，2003年后從機制變革轉向體制創新，啟動了以轉企改制為核心、以建立現代企業制度、增強市場競爭能力為目標的新一輪改革。據《2013年中國演出市場年度報告》發布：“至2013年，國有院團以企業為主體、事業為補充，面向市場的新型演藝體制格局已經形成”。

轉企之后，院團如何提高管理水平，增強自身“造血”功能，出人、出戲、出效益，是進一步深化改革的重點。本文以陜西人民藝術劇院有限公司（以下簡稱陜西人藝）為例，剖析該團如何通過以穩中求進為基調、以職業經理人為突破、以人力資源管理為支點、以小劇場為陣地、以制作人制和演出規范管理為重心等管理策略，走出困境，打開了一片新的天地。

陜西人藝前身是成立于1948年的解放軍第十九軍文工團，建國初期集體轉業后更名為陜西省話劇院，2009年10月轉企，是陜西演藝集團的直屬子公司，轉企時是集團里人員最少、最窮的單位。2012年以來，劇院發生了翻天覆地的變化，在“出精品、出人才、出效益”方面都取得了突出成績——話劇《白鹿原》《平凡的世界》獲“五個一工程”獎等多個獎項，《白鹿原》自2015年首演至2020年底，全國巡演近400場，觀眾人數達40萬人次；《平凡的世界》自2017年首演以來全國巡演150余場，觀眾近15萬人次。目前全團人員三百余人，演職人員平均月工資達萬元以上，在業務拓展和管理能力方面都形成了可持續發展態勢。

一、以穩中求進為基調

2012年10月，新院長李宣到任，第一步是創作小劇場作品，在陜西人藝小劇場上演，2013年一年就排了13部作品，漸漸匯聚起了團里做戲的氛圍和觀眾看戲的人氣，至2020年底，共創作演出了30部小劇場作品。

2014年，陜西人藝開始走出自家小劇場，排演大戲《天心順》《燈火闌珊》。根據陳忠實小說改編，孟冰編劇、胡宗琪導演的話劇《白鹿原》，經過兩年籌備于2015年底首演，之后以平均每年70場的頻率常演不衰。也是從這部作品開始，陜西人藝確立了以茅盾文學獎獲獎小說改編話劇的藝術創作重心，2018年1月，根據路遙小說改編，孟冰編劇、宮曉東導演的話劇《平凡的世界》首演，劇目一問世就簽下三年200場的演出合同；在這兩部作品全國巡演的同時，劇團又開始了另兩部茅盾文學獎小說《主角》《生命冊》的改編創作。在延長老劇目演出期的同時，保持合適的出新劇目節奏。

以話劇為根基，陜西人藝不斷拓展業務邊界，開拓了演員經紀、新媒體等業務板塊，2019年新成立的部門——話劇團，主營演出經紀業務，向影視劇尤其是到陜西拍攝的劇組輸出本團演員；2020年，在劇場演出受新冠疫情巨大沖擊的情況下，劇院成立了向互聯網進軍的網藝團公司，主要生產音頻、短視頻、影視劇等，已投資120萬拍攝網絡電影《小醫仙兒》及同名系列短劇等。

早在2017年，陜西人藝就曾嘗試邁入旅游市場，話劇《白鹿原》在西安人民劇院駐場演出數十場；2019年，陜西人藝投資40萬，參股成立陜西人藝白鹿倉文旅藝術團有限公司，首個項目位于嘉峪關白鹿倉峪泉古街，由合作方陜西白鹿倉集團建設劇場，陜西人藝負責創排邊塞史詩歌舞劇《天下雄關》，以較小的資本邁入文旅行業，在實踐中積累經驗。

在小步試探之后，2020年，陜西人藝又邁出了更大的步伐，在省委宣傳部的支持下，投入1500萬元資金作為注冊資本，控股成立陜西幸福旅游文化傳播有限公司，在西安市熱門景點白鹿倉景區內，建設以劇場和駐場演出為核心的文旅融合復合體“幸福里”項目。

8年來，陜西人藝在話劇本業連續出精品、暢銷作品，又拓展出新媒體、文旅融合等新項目，每個新項目，都經過了一年以上的醞釀、準備，再經過一至兩年的運行，逐步平穩，然后再開拓新的項目，實現穩中求進。

二、以職業經理人為突破

從2012年10月起，李宣院長執掌陜西人藝。她是以自主擇業的方式從部隊轉業，與陜西演藝集團簽訂聘用協議，作為職業經理人被聘用的，從本質上講，不是體制內的干部，沒有相應的干部級別和待遇，更不是終身制，這在國有院團中屬于個例。職業經理人的引入是陜西人藝發生巨變的突破口。

李宣院長在文藝戰線有著豐富的經驗，到陜西人藝以前，她已從事了25年部隊文藝工作，導演的作品曾獲第十屆“五個一工程”獎等獎項，有很強的專業能力；她不是從本院團中成長起來，因此包袱和束縛較少，在新的崗位上，她延續了部隊對于藝術生產流程、藝術崗位要求的嚴謹，以及部隊的集體意識和奉獻精神。

職業經理人與體制內干部的不同，首先是在專業能力上，尤其是話劇院團這樣專業性比較強的企業，更需要懂專業、懂行業的內行來管理；其次，職業經理人對業績負責，業績來自市場，干得不好就要走人，而體制內干部則往往是上級主管部門任命；再次，相比于體制內干部的“等、靠、要”，職業經理人更積極主動，更具有職業敏感度和創新精神，也更善于談判和爭取；此外，在薪酬分配上，職業經理人干得好可以光明正大地獲取高報酬，體制內干部則可能難以做到。

話劇《你在燈火闌珊處》劇照

從外部引進職業經理人，帶來了“鯰魚效應”，舊的規則受到沖擊。例如，在組建領導班子方面，國有院團班子成員歷來都是由上級部門任命，正職無權對班子進行“組閣”，班子意見不統一、不團結等問題較為普遍，而李宣院長則是認真物色合適人選，積極向集團推薦用人，經過幾次調整后，劇院到2014年已基本組建了團結默契的領導班子；她聘請了企業顧問、人力資源顧問、法律顧問等，在劇院發展過程中，這些外援發揮了很大作用，推動著劇院向現代企業轉變。

三、以人力資源管理為支點

李宣院長到任后，聘請西北大學公共管理學院李堯遠教授進行薪酬管理方案設計。當時團里非常窮，員工工資發不出來，也拿不出課題經費，最終，是由陜西演藝集團出資10萬元，請李教授為全集團做薪酬方案，集團還專門成立了薪酬改革工作組，陜西人藝執行了新的薪酬方案。

李教授帶領團隊，從崗位觀察開始，了解崗位責任、重要性、難度、相關崗位等，經過一年多的時間，拿出了包括部門優化、薪酬方案、考核評價等內容的薪酬管理方案。劇院執行時，在此大框架下又根據實際情況不斷調整完善。

首先進行部門優化，即調整組織結構，明確部門職責，為每個崗位制定崗位說明書，對主要職責、關鍵績效指標、上下級崗位都做了清晰的界定。除按職能劃分部門外，劇院還按劇目成立不同的劇組，如《白鹿原》劇組、《平凡的世界》劇組，劇組和職能部門兩者結合起來組成矩陣型組織結構，在這種組織結構中，同一名員工既同原職能部門保持組織與業務的聯系，又承擔劇組工作，使得經常處于巡演中的劇組，既有建制上的獨立和完整性，又有與職能部門的密切聯結。

轉企后，除事業單位留下來的人簽訂無固定期限勞動合同以外，劇院采取了多種用人方式：第一種為項目聘用制，即由劇組聘用；第二種為院聘用制，通過考試進入院聘者，有“五險一金”等社保；第三種集團聘，需由劇院推薦參加集團統一組織的考試。退休人員返聘，也是以項目聘用的方式，轉企時大批演員提早退休，造成人才流失、青黃不接，這是很多轉企院團都面臨的問題。在薪酬和情感等多重因素作用下，很多退休老演員樂于返聘重回舞臺，《白鹿原》中的白嘉軒、冷先生，都是由七八十歲的老演員飾演。

其次，優化薪酬結構，薪酬由崗位工資、津貼、獎金三部分組成，崗位工資體現崗位價值和層級關系。津貼是對于特殊環境或者特定條件下工作的補償，包括職務津貼、加班津貼等。獎金體現績效考核的結果，演員等專業技術人員的獎金由排練費、演出費、考核獎組成，排練費和演出費按月度發放。月底劇組的演員隊、舞美隊隊長分別整理各自隊員的工作量，然后匯總到劇組，再由劇組發給人力資源部審核后轉財務部核算并發放。

新的薪酬方案規定，原來事業身份的人和轉企后進團的都按照同樣標準執行，即“中人”和“新人”同崗同酬，并大幅降低了崗位工資比重，提高獎金比重，兩者之比平均為4：6。

再次，新的薪酬方案嚴格考核評價，獎金中的考核獎，即依據年終績效考核結果一次性發放。例如對演員的考核，第一步是根據全年演出場次折算出分數，然后把數據提供給上級、同級、相關部門、下級供其參考，從這四個維度打分再進行加權平均，從而產生當年的考核等級和獎金數額。演員等專業技術人員與劇院的合同是三年一簽，也就是崗位三年一評，根據前三年的考核結果決定下一個合同期的崗位等級，崗位工資相應就有不同程度的提高或減少，連續三年考核不合格者不再續簽合同。

人力資源管理的變革，是撬動陜西人藝改革發展的支點，調動了人的積極性，帶來生產力的提高，也解決了很多遺留問題。實行新的薪酬制度后，因劇院當時收入非常有限，故崗位工資標準定得很低，最低工資只有800元，與新薪酬方案出臺前幾乎差不多。蛋糕還是這么大，但劃分的辦法變了，員工們明確了自己的職責，清晰了多勞多得的路徑。薪酬發放實現了激勵作用，結果就是通過大家的努力把“蛋糕”一步步“做大”。

四、以小劇場為陣地

在陜西人藝的院子里，辦公樓、宿舍樓的后面，緊挨著宿舍樓，“隱藏”著一家244個觀眾席的小劇場，演出時劇場外常有小孩子玩鬧的聲音，劇場周邊環境條件堪稱簡陋。2012年以后，這座小劇場成為陜西人藝改革發展的重要陣地，主要體現在以下幾個方面：

第一，培育劇目。面對沒有劇目儲備也沒有錢的困難，李宣院長動員組成“劇目股東會”，她與院黨委書記每人出資2萬元，其他7名員工每人出資5000元，制作了第一部小劇場作品，連續演出40多場，盈利20余萬元。一炮打響后，去上海取經小劇場該如何運營，之后提出了“周周有話劇，月月換新戲”的目標，通過小劇場演出，逐步使劇院活了過來。

話劇《平凡的世界》劇照

第二，吸引觀眾和資金。為了吸引觀眾走進小劇場，劇院上下都想盡了辦法，調動社會關系推銷演出票，慢慢地小劇場熱了起來，這里又成為劇院跟本地粉絲溝通、增強用戶黏性的渠道。2017年起，陜西人藝小劇場開始實行會員制，會員通過預先儲值的方式，可享受不同等級的購票優惠，迄今，劇院已有1萬多名會員，儲值金額達幾百萬元，這筆錢用于投資制作小劇場劇目。

第三，訓練演員、培養制作人。小劇場話劇有與觀眾距離近、舞美簡單等特點，對演員的表演提出了更高的要求，通過小劇場的密集演出，以演代訓，在實戰中磨練、提高了演員的表演水平。小劇場起到了演員培訓基地的作用，為劇院日后排演大戲培訓和輸送了優秀演員。2015年后兩部大戲長時間在外地巡演，一些因各種原因不能長期在異地演出的演員，可安排在小劇場演出，實現了對人力資源的更好調配。

小劇場也是制作人成長的平臺，小劇場作品投入成本不高，容易操作上手，但其制作和運營也是五臟俱全，從編劇、導演、舞美制作、排練，到宣傳、售票、演出等等，通過幾十部作品的歷練，在劇院內部培養出了一批有市場和成本思維、一專多能、年輕活躍的制作人。

五、以制作人制和演出規范管理為重心

陜西人藝在劇目制作上推行制作人中心制，制作人不僅要懂藝術，也要懂管理，要善于拓展市場，也要精于控制成本。制作人對盈虧負責，在劇目盈利前只能拿崗位工資，只有劇目盈利了，才可以拿獎金。

團內演職人員都可以申請當制作人，不過由團員擔任制作人的迄今只有小劇場作品，《白鹿原》《平凡的世界》兩部大戲，因為投資額大，難度和責任重大，都是由李宣院長任制作人。制作人對劇目的政治性、藝術水準、成本全面負責，要能協調統領各方面資源。《白鹿原》剛上演不久，有一些專家提出了不同意見，被要求停演，李宣院長堅持可以修改，但不能停演。在此過程中承擔著巨大的壓力，與主創團隊共同努力，連續修改12稿，打磨中出了這臺藝術精品和市場爆款。

在劇目生產和演出方面，劇院已經形成了藝術生產流程標準化、演出流程規范化等管理制度，如結合多年全國巡演經驗，劇院制定了《演出日志》，內容涉及演出前、中、后各階段，要求每到一地演出，都由舞臺監督和劇務主任負責全過程記錄，確保每一個細節都處于控制中，并可以復盤分析。

陜西人藝話劇《白鹿原》《平凡的世界》成為社會效益和經濟效益雙豐收的代表，這并非偶然，而是踐行現代企業制度的產物。產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學是現代企業制度的基本特征，不過產權清晰、政企分開都不是企業所能決定，企業自身能夠發揮主體性主要在于權責明確和管理科學，陜西人藝的發力點應該也就是這兩處。

權責明確，是講不同主體之間的權責。首先是企業跟母公司之間的權責，陜西人藝的院長是職業經理人，而非上級部門任命的體制內干部，因此在行使法人權力時，相對獨立性強一些；權責明確也是指公司內部的崗位權責，包括高層和各個層次的權責，而崗位說明書的制定和落實，保證了權責執行過程中的明確到位。

管理科學方面，體現在治理模式、管理機制等。首先在治理模式上，引入職業經理人，在一家企業中，領頭人的作用是帶來企業變化的最重要因素之一，在小劇場經營中，員工入股投資劇目，分享利潤和承擔風險，也是治理模式的變化之一。

其次，在管理機制方面，最重要的是人力資源管理機制的變化，尤其是薪酬和績效考核體系發揮了激勵作用，引導員工多干、干好，使企業和個人的收入都獲得增長；管理機制變化也體現在生產機制上，基于劇院創作力量薄弱的實際情況，在全國范圍內廣泛選擇和邀請優秀主創人員，以制作人為中心，組建主創團隊，與劇院的演員團隊、制作團隊合作共同完成劇目生產，在外請主創的同時，也在熏陶和實戰中培養劇院自身的創作人才；管理機制變化還包括營銷機制的變化，劇院原有市場營銷部，但開拓市場能力有限，之后相繼把《白鹿原》《平凡的世界》運營委托給北京九維文化傳媒有限公司等優秀的專業公司，從而獲得市場的裂變增長。

通過明確權責、加強科學管理，陜西人藝的效率和效益都得到大幅提升。在劇院收入中，來自政府的人頭費撥款，即原事業身份人員保障經費一直保持在轉企時的200萬左右，項目經費和商業演出收入構成劇院的主要收入來源。項目經費主要來自國家藝術基金、陜西省委宣傳部、陜西省文化和旅游廳等。陜西人藝將政府投入作為啟動資金，打造優質品牌劇目，又通過營銷外包，和市場上最優秀的演出商合作，努力實現社會效益最大化、經濟效益最優化。優良業績的支撐，讓劇院獲得政府、集團的更多信任，也有利于今后獲得更多資助和支持，逐漸進入良性循環。

陜西人藝的實踐表明，通過明確權責和科學管理，能夠激發出院團強大的動力和活力，管理可以提升生產力，陜西人藝為改制院團進一步深化改革發展提供了一種范例，為探索國有院團發展模式輸出了有益的經驗。