以精益采購思維創新供應商管理

霍俞江

對于生產企業而言，采購成本在企業生產總成本中占比較大，為此提高采購管理水平對企業的經營發展顯得尤為重要。企業通過精益采購將內部采購管理轉變為外部采購管理，加強供需雙方的銜接，在采購質量提升的同時，還能有效降低生產成本，提升企業核心競爭力。而精益采購管理的實現必須以科學評價和選擇供應商為基礎，共同建立精益化的供需關系。基于此，本文以精益采購思維為導向的供應商管理創新模式進行構建，以此使企業實現供應商管理的精益化發展，為企業的健康可持續發展提供有力的供應鏈保障。

當前，市場競爭已經由企業間的競爭轉變為供應鏈的競爭。企業出于提高供應鏈競爭力的考慮，眾多企業已經對供應商之間的關系進行重新定位，逐漸轉變為互利互助的合作伙伴關系。如何能夠既高效又規范的實施供應商管理工作，尤其是與持續性業務相關的供應商，保持良好合作關系，建立長期伙伴關系，以此為企業的生產經營提供有力保障，成為采購管理領域的研究熱點。因此，企業采購部門應加強對選擇優質供應商的重視。以精益采購思維為核心導向，用精益管理方法指導精益采購，對供應商各環節活動進行深入研究，重點解決供應商管理中的難題，通過針對性的優化措施，提高供應商管理水平，促進企業的高質量、可持續發展。

精益采購和供應商管理

精益采購及其特征

精益采購的主要形態是及時采購，在適當的時間和地點，對適量數量和質量的物品進行采購，包含生產、運輸、供應商支持等多方面內容。精益采購主要有三方面表現：1.采購活動由庫存面轉變為訂單面；2.采購活動由常規的買賣關系轉變為戰略合作關系；3.由單純的采購管理轉變為對外部資源的管理。企業可通過精益采購中質量管理、供應商品評價與選擇、訂單管理、信息管理等方面的優化，提高采購活動的柔性程度，盡可能縮短進貨周期，降低庫存，在最大程度上平衡訂單需求，繼而降低采購總擁有成本。精益采購主要具有如下特征：1.以訂單驅動進行采購；2.采購管理重點轉變為外部資源管理；3.一品一廠的貨源布局原則；4.從源頭控制質量；5.信息共享。

供應商管理原則及管控基礎

供應商管理在企業采購管理活動中占據至關重要的地位，供應商管理的實施需嚴格遵循以下三點原則：第一，客觀性原則。從服務、質量、成本及交付四個方面入手，對供應商質量控制能力、履約能力以及應急管理能力等多方面內容實施綜合考評，構建客觀性、綜合性的供應商評價指標體系，以此科學合理的對供應商進行評價。第二，可操作性原則，基于不同類別項目的采購實際需求，和服務標準的差異，對項目類型的特征進行綜合考慮，以確保模型的實用性、適用性和可操作性。第三，科學性原則，供應商的選擇和評價應保持透明、公開，采用科學管理以保證評價體系的穩定運行。

供應商管理的三項管控基礎包括：其一，成本控制，根據不同部門對成本費用的使用性質和情況進行劃分，以此規避費用混亂使用的情況。其二，動態管理，結合供應商的真實信息開展統計分析工作，實施動態管理工作，在第一時間對其進行分析、處理和信息反饋。其三，項目管控，根據已經獲得批復的采購計劃和方案開展采購，工作，并根據劃分出的成本類別，控制成本費用的流向。

精益采購下的供應商管理的關鍵點

精準定位

基于精益采購下構建供應商長期合作伙伴關系，結合現行供應商管理模式，依托于精益采購思維下采購文件和合同的編制，基于供應商管理細則，對供應商管理模型進行建立，保證模型的系統化和動態化。同時集合合同管理、采購管理、項目管理、預算管理等內容構建各管理活動的信息交互體系，以實現信息間的相互聯通及信息共享。在企業價值鏈管理之中融合供應商管理，以此推動企業精益采購下供應商管理的高質量發展。

目標識別

基于風險共擔、互利互惠的原則才能構建市場主體間的良好合作關系。在供應商管理過程中應堅守平等互利原則，避免出現采購人向供應商強加不公平條款的情況。借助對采購文件科學合理的編制，簽訂合同，構建合理供應商管理制度的手段，強化精益思維下的供應商管理工作。同時，通對對采購部分履約能力以及制度執行能力等方面的強化監管和評價，切實提高采購部門的落實執行水平。在企業外部實施全方位的供應商管理，在內部強化監督力度，最終實現協作共贏的雙向提升。

確定階段

精益采購下供應商管理可分為三個階段：其一，潛在供應商管理，也就是入庫前階段，主要是指利用互聯網平臺、市場詢價以及收集投標信息等方式，集合代表性供應商作為管理樣本，對潛在供應商的經營動態進行定期追蹤更新，盡可能全面掌握市場的發展趨勢，以此為精益采購前期的管理工作提供有力的信息和技術支持。其二，選擇供應商，即是選擇入庫。當前多數企業針對連續性業務的供應商選擇而言，主要采取公開招投標的手段，基于自身生產需求和收集到的供應商信息數據，在采購計劃和合同的編制過程中對相關條款進行合理的設置，進而在最大限度上為供應商選擇提供有力保障。其三，選中供應商管理，也就是入庫后階段。在上述階段完成之后，需對選中的供應商進行分級管理和績效考評，通過全方位的系統管理方式，建立內部監管機制，從內部向外部擴展性實施雙向供應商管理，使雙方關系更加密切，從而提高采購管理的效率。

精益采購下的供應商分段管理模式

潛在供應商管理

針對潛在供應商管理而言，首先，分類管理潛在供應商，根據采購性質和目錄，對采購內容進行詳細的整理，確定采購的數量、類型以及適用范圍。其次，采用“定人、定時、定責”的管理模式，設計供應商信息登記表，對供應商的信息數據進行及時地收集和更新，構建潛在供應商數據庫，從而為采購工作的順利實施提供有效的指導。

供應商選擇管理

供應商選擇管理主要指的是借助公開招投標的方式，結合采購計劃和合同條款對選中的供應商進行管理。首先應對資格性的條款進行合理的設置，建立資格性條款范例數據庫，便于采購部門依照項目的實際需求對資格性條款進行合適的設置。其次在合理性原則基礎上設置考核評價條款，設立評價條款范例庫，實施周期考核制，便于將考核評價條款同支付賬期、合同續簽等內容掛鉤，且明示給所有供應商，做到公平、公正、合理、客觀，充分調動供應商潛能，使供應商提供的產品或服務質量更高。最后設計有關價格和技術商務的評分條款，構建相應范例數據庫，便于在招投標過程中為采購單位提供參考資料，最終結合采購項目實際情況對相關條款內容進行合理的設置。借助此階段的篩選和確定，選擇優質供應商，為企業提供高質量服務。

選中供應商管理

選中供應商管理也就是同供應商簽訂采購合同后，履約的過程。實際管理中，雙方必須嚴格執行明確標出的合同條款。并且采購部門還需對選中供應商進行管理，使其積極配合企業的經營和發展。此外，采購部門還應對供應商在履行合同過程中發現的困難進行詳細了解，在保證合同條款得以有效履行且履行規范性有所保障的前提下，盡可能為供應商提供有力的支持，以此實現采購質量的提升。在合法范疇內，嚴格遵守合同條款，對自身責任進行履行，做好選中供應商的管理工作。

精益采購下的風險管理

供應商選擇風險管理

精益采購中供應商管理的核心在于對供應商的評價和選擇，在此過程中主要存在如下風險：1.制度風險。一些供應商出于滿足供應需求的考慮，會使用非常規手段，制作虛假的供應商評價結果，嚴重影響到供應商評價結果的客觀性和準確性。2.人員風險。因采購人員并不具備高水平的專業技能或豐富的采購經驗，導致對供應商的評價主觀性過強，影響供應商選擇質量。3.信息風險。一方面，對潛在供應商的信息收集不充分，導致潛在供應商數量較少，對供應商選擇造成不良影響。利益方面，因采集到數據的真實性較差，必然對精準評價有所影響。為此，在精益采購下的供應商管理首先應建立標準、規范的評價制度，利用約束性保證供應商評價和選擇的公平性和透明性，注重采購人員的教育培養，提高其職業道德。其次，加強對采購人員專業素養的培訓工作，構建更具經驗的專家組審核制度對評價結果進行分析。最后，在供應商評價之前，應做好充足的信息收集準備工作，切實保證評價過程中信息收集工作的詳細和深入。

精益采購成本風險管理

采購過程中最為常見的就是成本風險，主要表現如下：1.存貨成本風險。企業庫存作為一種不增值活動，會在一定程度上對存在的成本問題進行遮掩，庫存量的增大必然影響企業財務成本。2.質量成本風險。企業消耗的成本中，最嚴重的就是因質量不合格造成的成本浪費。為此，愜意采購部門應借助潛在供應商的質量審核，對供應商的質量保障能力進行驗證，提高供應商質量保障能力，規避質量成本風險。同時，還應基于訂單需求的分析，借助精細化管理、動態管理等手段，構建科學合理的訂單管理模型，實現用戶需求和降低存貨風險之間的有效平衡。

結 語

綜上所述，在精益采購下企業的供應商管理必須引進先進的理念和方法，在精益思維的引導下，對企業采購活動中存在的實際問題進行科學的分析，并及時解決。在滿足管理原則和管控基礎的前提下，開展采購風險管理工作以及分段式供應商管理工作，構建科學全面的供應商管理模型，以此為企業的高質量發展保駕護航。

（山煤國際能源集團股份有限公司）

參考文獻：

[1]劉凌.工業大企業采購供應鏈管理系統創新分析[J].科技風， 2020， No. 417（13）：278-278.