中車株機(jī)高質(zhì)量發(fā)展全面提速

李永華

改革創(chuàng)新，中車株洲電力機(jī)車有限公司（下稱“中車株機(jī)”）從來都是先行一步，而且從不止步。

選拔年輕干部，干部隊伍35歲以下占比19.7%;全員勞動生產(chǎn)率實現(xiàn)平均每年5%左右增幅;績效工資占員工收入比例從2013年的15%增加到59%，薪酬分配真正體現(xiàn)價值創(chuàng)造……這些鮮活的數(shù)字背后，源于中車株機(jī)“改革三年行動”中三項制度改革不斷向縱深發(fā)展。

作為中國中車旗下核心子公司和湖南千億軌道交通產(chǎn)業(yè)集群的龍頭企業(yè)，中車株機(jī)自1936年創(chuàng)建以來，創(chuàng)造了中國軌道交通裝備領(lǐng)域的諸多紀(jì)錄，形成以電力機(jī)車、城軌車輛、動車組三大主業(yè)為核心，重要零部件、維保等業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展的“3+X”產(chǎn)業(yè)格局。

中車株機(jī)人力資源部部長吳藝對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》表示，近年來，中車株機(jī)主動求變，構(gòu)建基于戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)制績效管理體系，持續(xù)深化國企人事、勞動、分配三項制度改革，推行“兩制一契”（聘任制、任期制、契約化）管理、全員定崗定編、薪酬體系優(yōu)化等一系列改革舉措，為中車株機(jī)“改革三年行動”加足馬力。

中車株機(jī)投資與規(guī)劃部部長傅維臣認(rèn)為，在中車株機(jī)，三項制度改革已經(jīng)推行很多年，并且堅持了下來，形成常態(tài)化的運(yùn)作機(jī)制，讓廣大干部員工從骨子里認(rèn)可，“改革不僅走在前面，而且堅持如一，更重要的是公司領(lǐng)導(dǎo)以上率下，這是我們?nèi)椫贫雀母锏娜筇攸c(diǎn)”。

改革激活了人的動力，驅(qū)動高質(zhì)量發(fā)展。中車株機(jī)已經(jīng)成為我國軌道交通整車走出去的一張名片。中車株機(jī)總經(jīng)理傅成駿介紹，作為“一帶一路”倡議的踐行者和受益者，黨的十八大以來，中車株機(jī)海外訂單總額超過630億元，是之前總和的5倍。

今年，中車株機(jī)出海加速——2月27日，為墨西哥蒙特雷輕軌3號線研制的輕軌列車上線運(yùn)營;4月11日，為馬來西亞研制的混合動力米軌動車組上線運(yùn)營;5月31日，中國首列出口歐洲雙層動車組下線……

強(qiáng)隊伍：干部“能上能下”，打破“鐵交椅”

干部能上能下是市場機(jī)制的必然要求。然而，毋庸諱言的是，這一點(diǎn)在不少國企的現(xiàn)實運(yùn)作中常常難以落到實處，成為企業(yè)激發(fā)人員活力的一大障礙。

吳藝認(rèn)為，要想培養(yǎng)好、選好、用好干部，讓“千里馬”不被埋沒，必須打破“鐵交椅”，讓干部“能上能下”，不以輩分論英雄，為各成員提供公平開放的發(fā)展機(jī)制。

選人用人是篇大文章，如何選？以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，中車株機(jī)遵循“四歷（力）一品”原則——資歷、閱歷、經(jīng)歷、能力“四歷（力）”是必要條件，品德則是一票否決條件。

中車株機(jī)公司城軌事業(yè)部，一列列軌道交通整車整裝待發(fā)。

時針回到去年6月，已經(jīng)從事技術(shù)工作近10年的王輝一如往常打開OA辦公系統(tǒng)，一條公開選拔中層管理者的通知映入眼簾，“運(yùn)營與信息管理中心信息管理部業(yè)務(wù)經(jīng)理”崗位讓他心頭一顫。

近年來，中車株機(jī)朝智慧企業(yè)轉(zhuǎn)型，今年初成為湖南第一家全國“智能制造標(biāo)桿企業(yè)（第四批）”，建成全球首個軌道交通轉(zhuǎn)向架智能制造示范車間，信息化建設(shè)無疑居于重要一環(huán)。王輝渴望挑戰(zhàn)這一重要的管理崗位。

不過，他隨即陷入矛盾之中。如果走上管理道路，必然會迎來全新的挑戰(zhàn)。“并且，我的前面還有這么多前輩……我真的行嗎？”王輝說。

最終，他決定把握機(jī)遇，展示自我，大膽競聘，成為了中車株機(jī)一名年輕的中層管理干部。

吳藝介紹，針對中層干部，中車株機(jī)制定了月、季、年度等多維度的績效考評體系，讓績效結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)和職務(wù)調(diào)整緊密相連，將經(jīng)營壓力、市場壓力有效地傳達(dá)到干部的雙肩，督促中層干部履職盡責(zé)，要求中層干部立足組織全局系統(tǒng)思考，優(yōu)化崗位工作。

如此一來，擔(dān)當(dāng)作為、想事干事的作風(fēng)在隊伍里蔚然成風(fēng)。王輝表示，綜合、量化的考評體系，讓他對公司要求和自身目標(biāo)更加清晰。

2013年以來，中車株機(jī)搭平臺、選良將，組織中層干部公開選拔近40次，補(bǔ)充了180余名年輕干部。目前，中車株機(jī)35歲以下干部占比19.7%，鍛造了一支朝氣蓬勃、充滿活力的干部隊伍。

干部不只能上、也能下。

中車株機(jī)以“兩制一契”改革為切入點(diǎn)，分類制定《聘任協(xié)議書》《任期協(xié)議書》和《年度目標(biāo)責(zé)任書》，加強(qiáng)契約化管理，對全體中層干部進(jìn)行任期考評，無論是選拔任用、培養(yǎng)鍛煉，還是管理監(jiān)督、激勵約束和退出，均以此為據(jù)。

更重要的是，“一把手”以上率下，以身作則。今年4月26日，中車株機(jī)召開《中國中車“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略綱要》宣貫大會，公司黨委書記、董事長周清和，總經(jīng)理傅成駿與中層管理者代表現(xiàn)場簽約了“兩制一契”。這是積極落實中車株機(jī)“改革三年行動方案”的生動實踐。

《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者了解到，中車株機(jī)正在修建一個特殊的展館，將要擺放的展品是一件發(fā)生故障的產(chǎn)品。傅維臣說：“這是董事長特意安排的，就是要做成一塊警示牌，讓大家時刻保持警惕、保持清醒。”

近年來，中車株機(jī)中層干部中有30多人被降職、降級或免職，隊伍的危機(jī)意識和市場意識被激活。

提效能：員工“能進(jìn)能出”，打破“鐵飯碗”

“十二五”及“十三五”期間，伴隨主營業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張和產(chǎn)能急劇增長，中車株機(jī)形成以軌道交通國內(nèi)市場為主體，海外、新產(chǎn)業(yè)為兩翼的業(yè)務(wù)形態(tài)，其銷售收入及員工收入實現(xiàn)較大提升。

然而，人員冗余、結(jié)構(gòu)不合理、工作效能不高、忙閑程度不均衡、人工成本壓力較大等問題也冒出了頭。

中車株機(jī)意識到，為提升人力資源效率，必須打破“增人才能增產(chǎn)，增產(chǎn)就要增人”的怪圈，必須快速提升全員勞動生產(chǎn)率，在經(jīng)營質(zhì)量上全面跟上，甚至超越全球頂尖的軌道交通巨頭。

2013年起，中車株機(jī)啟動定崗定編項目。2019年，中車株機(jī)啟動定崗定編“回頭看”，完成崗位重新定編，共核減編制數(shù)437個。2021年，中車株機(jī)再次啟動定崗定編“回頭看”，將此納入常態(tài)化管理……

吳藝表示：“表面看，定崗定編是企業(yè)管理的常規(guī)動作，但是難就難在堅持，難在細(xì)化，我們已經(jīng)連續(xù)做了8年，從未停過。”

定崗定編以事為中心，因事設(shè)崗，讓職責(zé)明確、事職相符。人事部門通過工作寫實、人員訪談、實地觀測、數(shù)據(jù)分析等方式多管齊下，全面梳理中車株機(jī)總部所有部門與職位工作職責(zé)，核定職位工作的飽和度。

以此為依托，中車株機(jī)將工作成效直接與各單位黨政領(lǐng)導(dǎo)績效考核結(jié)果以及單位總體績效投入掛鉤，讓“人人頭上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”。

然而，從來沒有一帆風(fēng)順的深化改革。在定崗定編成果落地中，一份新的“問題清單”擺在眼前：生產(chǎn)不均衡、管理基礎(chǔ)較為薄弱、人工成本管控意識不強(qiáng)、冗員消化畏難情緒嚴(yán)重……

2021年5月31日，中國首列出口歐洲雙層動車組在中車株機(jī)公司下線。

為此，中車株機(jī)從總體思路、組織管理、保障措施、目標(biāo)設(shè)置及分流手段、實施路徑等方面破題，“對癥下藥”——制定人員分流安置配套辦法、相關(guān)激勵及約束機(jī)制、人員退出淘汰機(jī)制等，動態(tài)地管控人員總量，最大限度地消化生產(chǎn)不均衡造成的人員剛性需求，以此實現(xiàn)存量優(yōu)化和增量提質(zhì)。

對一些違規(guī)行為，中車株機(jī)則采取“零容忍”的態(tài)度，員工能進(jìn)、也能出，果斷處理甚至是開除違反公司相關(guān)規(guī)定的員工，堅決打破“鐵飯碗”。

激活力：收入“能增能減”，打破“鐵工資”

中車株機(jī)員工周平是三項制度改革春風(fēng)的受益者之一。

他于2012年進(jìn)入中車株機(jī)原制造服務(wù)中心，此后幾經(jīng)調(diào)任多個崗位，從2014年至今，周平每年的年度績效均被評為A。

他的敬業(yè)和努力得到了最實在的回報。周平說，因年年得“A”，他的年收入每年增加10%以上。

績效管理決定收入水平的薪酬結(jié)構(gòu)，打破了“鐵工資”，既在員工中拉開收入分配差距，也讓員工“收入能增能減”。改革激活一池春水，中車株機(jī)涌現(xiàn)了許許多多像周平一樣想干事、能干事的業(yè)務(wù)骨干。

吳藝介紹，在實施績效管理之前，同一層級收入差距很小，一個月的高低差額可能僅200元，“現(xiàn)在，績效工資占比達(dá)到59%，同一個部門同一類崗位，績效A和績效C之間的差距達(dá)到1/3，甚至更大。這樣一來，吃大鍋飯的人少了，肯干活的人多了”。

在全面開展績效管理的基礎(chǔ)上，中車株機(jī)深入優(yōu)化薪酬體系，構(gòu)建了“四位一體”的薪酬管理體系，與績效管理、專項業(yè)務(wù)管理、職業(yè)發(fā)展管理、職位層級管理對接。

全員績效管理和專項業(yè)務(wù)激勵為變動薪酬，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和個人貢獻(xiàn)正相關(guān)，員工職位、職業(yè)晉升同樣與工作績效強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

中車株機(jī)還根據(jù)各個生產(chǎn)制造單元的實際情況，構(gòu)建了工資總額與產(chǎn)量、目標(biāo)成本節(jié)約掛鉤的工資總額決定機(jī)制;對于各分子公司，構(gòu)建了工資總額與銷售收入、凈利潤掛鉤的工資總額決定機(jī)制。

傅維臣說，按照這一制度考核，不同子公司的負(fù)責(zé)人收入差距達(dá)到1倍，真正實現(xiàn)收入與業(yè)績掛鉤，既傳導(dǎo)了壓力，也激發(fā)了活力。

激揚(yáng)的改革，看得見的活力綻放。績效工資在員工收入中的占比大幅增加，這種薪酬分配背后是價值創(chuàng)造。周平說，員工收入增多的同時，幸福感也越來越強(qiáng)。更重要的是，自身獲得切實的成長。

激揚(yáng)的改革，看得見的增效降本。2020年，中車株機(jī)各生產(chǎn)制造單元實施工資掛鉤機(jī)制，提高了效率。2020年7月14日，中國首個出口伊斯坦布爾地鐵列車下線，創(chuàng)造了6個月新造地鐵列車的同行業(yè)世界紀(jì)錄。

奮進(jìn)新時代，改革立潮頭。中車株機(jī)深化三項制度改革的篇章沒有止步，“改革三年行動”的故事仍在續(xù)寫。

展望“十四五”，中車株機(jī)公司黨委書記、董事長周清和說：“我們將朝著建設(shè)‘智慧株機(jī)的目標(biāo)前進(jìn)，致力成為中國中車最驕傲的子公司。”