發動機項目制管理創新與實踐應用

張 恒，杜 娟

（首都航天機械有限公司，北京 100076）

0 引言

近年來，軍用與民用航天發射任務數量快速增長，公司航天產品生產交付任務激增，所承制的發動機生產交付需求同比激增。當前多型運載火箭用發動機陸續進入批量生產階段，公司現有生產能力與生產模式已無法滿足任務需求，發動機生產交付短線瓶頸問題日益突出，僅依靠補充人員、增加場地和設備已無法有效解決現有多型發動機生產交付瓶頸問題。因此，必須通過采取流程優化和管理創新等一系列措施來全面提高發動機產品的全鏈條生產效率與產能，以此來滿足快速增長的航天發射任務對發動機產品的生產交付需求，進而助力國家航天強國建設。

1 實施策劃

為了解決多型發動機產品任務需求與生產交付矛盾，公司成立了發動機項目組，推行發動機領域項目制管理。項目組分為領導層、工作層，設置總指揮、副總指揮、副總工程師等項目領導，以及項目業務主管處室、生產單位等的項目工作人員，項目組織結構如圖1 所示。

圖1 項目組構成圖

項目總指揮是項目任務的總負責人，由公司主管業務的副總經理親自擔任，項目副總指揮、副總工程師受總指揮委托分別負責項目管理與技術領域工作，其中副總指揮主要負責項目的經營、進度與資源保障等，副總工程師主要負責項目的質量、技術及驗收等。項目組在項目領導指揮下全面統籌協調現有成熟型號產品與研制及預研產品制造資源，組織相關單位做好產品生產、交付與考核獎懲等各項工作。通過對項目組進行授權，落實責任制，強化項目經營與考核獎懲，實現責權利相統一，減少管理鏈條，充分挖掘內部潛能，從而提升產品生產能力和項目管理水平。為完成保進度、保交付、保成功的工作目標，項目組開展了4 個方面的優化和管理創新。

1.1 落實職責，閉環管控

為發揮項目制管控效能，項目組集產品生產交付全鏈條的責權利于一體，全面負責項目產品生產組織實施與考核獎懲，實現從設計狀態控制、產品實現策劃、生產過程管理、工藝技術管控、質量控制與產品驗收交付、經營考核以及售后服務保障等全壽命周期的管理行為與職責均閉合在項目組，強化項目組抓總協調管控能力。

1.2 優化流程，提升產能

發動機產品結構復雜、生產工序繁多、加工難度大、生產周期長，公司從零件加工、組件裝配試驗到總裝測試等生產全過程系統梳理所有工藝路線與方法，以盡可能減少產品工藝流程、縮短工序協作生產周期為原則，統籌調整并構建發動機產品單元化集成制造生產線，大幅縮減工序協作生產鏈條，實現基于產品單元化生產線的科學、精準、高效生產管控，提高資源利用率，提升生產線產能。

1.3 周例會制，提高效率

本著提高生產計劃管控精準性原則，項目組在月度計劃管理基礎上實施周例會制，形成項目任務月計劃、周例會、日監督的閉環管控。每周組織相關部門和生產單位召開項目周例會，詳細匯報產品周生產進展，快速協調解決各類問題，精準明確待辦工作事項，嚴格落實部門與崗位職責，并以專題責任令的形式正式下發責任單位。通過月計劃、周例會和日監督，做到項目任務有目標、有計劃、有責任、有監督、有考核，形成計劃、生產、工藝、質量一體化生產管控平臺，大幅提高項目管理效率。

1.4 協同作業，破除壁壘

發動機產品生產因涉及專業工序多，產品在工序承制單位間流轉環節多、協調溝通難度大、生產進度周期長，容易因溝通協調不暢而影響產品生產進度，降低生產效率。基于此，公司構建了產品工序承制單位協同生產作業機制，編制產品生產全流程一本作業計劃，并按小時明確各工序承制單位的具體生產進度節點，切實壓緊壓實工序承制單位職責，有效破除上下游工序承制單位間的溝通協調壁壘，保障產品生產順暢。

2 具體措施

基于發動機產品特點和生產管控現狀，在項目制構架下公司項目組在崗位設置、生產管控、質量控制、經營管理等方面進行了深入研究，創新生產管理模式，制定了4 項具體措施。

2.1 崗位設置專業化

為了實現保交付、保成功、全面提質增效的工作目標，項目組崗位的設置充分體現了專業化，具體包括項目領導人員：總指揮、副總指揮、副總工程師，項目工作人員：計劃、生產、工藝和質量等多部門主管人員以及生產單位人員。這樣的崗位設置既可以保證產品全壽命周期的生產組織管理均閉環在項目組內部完成，又有利于項目實施過程中的生產組織統籌協調、現場問題快速處理、考核獎懲高效精準等，大幅提高生產管理效率。同時，通過實施專業崗位有效授權，構建項目組內部溝通協調機制，有效強化項目組崗位人員職責，遇事不推諉、不扯皮，層層落實責任制。

2.2 質量控制精細化

項目組結合發動機產品特點，本著精簡流程、精細控制、高效運行的原則，有針對性地制定產品生產質量保證大綱，規范產品從原材料采購、零件加工、組件裝配、過程試驗、總裝測試乃至發射場試驗等全壽命周期的質量管控。項目典型質量控制措施包括：其一，質量數據采集信息化，基于過程產品質量數據采集平臺，對產品生產、裝配過程質量數據進行信息化采集與存儲，避免人為數據記錄與填報錯誤，提高數據采集準確性和效率。其二，質量問題管理層級化，產品生產過程質量問題按單位級和公司級進行層級化處理。對于單位級問題，由項目組組織人員對質量問題進行分析、判定并明確內部處理意見，以便快速處理，這類問題通常不影響產品的最終交付質量，需要辦理單位級不合格品處理單進行交付。對于公司級問題，則由項目組牽頭組織設計師系統與相關部門一并對質量問題進行分析、判定并明確處理意見，這類問題通常屬于產品不符合最終交付質量，需要辦理公司級不合格品審理單才能交付。其三，多媒體記錄精細化，產品部裝、總裝測試過程中全面推行多媒體記錄，詳細記錄每一道關鍵工序與產品的質量狀況，例如是否存在表面缺陷或多余物，是否按要求準確施加合格力矩和涂抹潤滑脂，是否進行了打保險燈等等。其四，質量問題歸零體系化，堅持“雙五條”的歸零準則，嚴格落實各類質量問題歸零和舉一反三工作，充分利用技術和管理措施，切實提高產品質量保證能力，杜絕低層次、重復性質量問題的發生。

2.3 生產管控動態化

針對發動機產品多型號、多工種、小批量且任務多部門間交叉生產的特點，和公司正常性生產任務和臨時性應急任務管理需求，項目組提出了發動機產品動態生產管控新模式，如圖2 所示。

圖2 發動機動態生產管控流程

項目組生產計劃人員根據上級下達的任務計劃編制項目具體生產計劃安排，并下達至各生產單位，生產單位的生產調度人員接到項目任務計劃后編制本單位產品生產計劃、周作業計劃，并向單位庫房配套人員下達產品配套表，開展產品實物配套。生產調度人員將正式的周作業計劃下發給生產裝配操作人員執行，庫房配套人員配合生產操作者進行產品實物配套發放。過程中，生產單位若接到項目組下達的臨時性應急任務，生產調度人員判讀并按需啟用應急插單生產，對周作業計劃進行調整，必要時暫停在線正常任務，編制應急生產計劃并啟動應急生產。庫房配套人員和生產操作人員根據應急生產要求執行作業。操作者及時反饋生產進度和過程問題，生產調度人員根據反映的問題對生產進度進行逐級反饋與修改完善。一旦應急插單生產結束，生產操作人員立即將相關信息反饋生產調度人員，重新恢復前期暫停的正常在線任務，從而實現生產制造資源的動態調配和生產任務計劃的動態管控。與此同時，生產計劃動態管控過程中還需按各工位資源高效統籌利用的原則實現生產單位間資源的動態協調調度，確保項目生產順暢和制造資源的高利用率。

2.4 生產經營效益化

航天制造企業既肩負著國家建設強軍的使命，又背負著企業生產經營的職責。公司在滿足客戶需求、保證生產交付的基礎上，也要追求企業生產經營管理效益。只有不斷提升企業經營效益和市場競爭力，才能持續為客戶提供高精尖的航天產品。基于此，項目組主動深挖內部制造潛能，不斷提高發動機核心產品的生產能力，堅決執行“非必要不外協”和“核心在手”原則，嚴控產品外協費用，大幅降低外協成本，提高人均勞動生產率。生產經營中，企業在按合同履行生產交付外，項目組對因發動機設計技術狀態更改等造成產品報廢、返修與新制以及客戶新增試驗項目等帶來的生產成本增加項目逐一拉條掛賬，單獨核算成本，定期與客戶進行協調對接，最大程度上爭取客戶合同外項目經費支持。據不完全統計，僅2019 年1 月至2020 年6 月一年半的時間內，公司在某項目合同外累計接到客戶下發的設計技術狀態更改文件多達350 余份，累計發生產品合同外生產成本近500 萬元。項目組通過采取加嚴外協管控、強化經營核算等措施，不斷提高了項目生產經營效益。

3 實踐經驗與效果

一年多來，公司發動機領域實施項目制取得了良好的實踐經驗與效果。

3.1 實踐經驗

基于項目制，公司優化創新發動機型號生產任務管理，實現了產品生產交付全鏈條的責權利相統一。企業構建發動機產品單元化集成制造生產線，形成計劃、生產、工藝、質量一體化生產管控平臺，建立產品工序承制單位協同生產作業機制，實現型號任務科學、精準、高效的動態生產管控，有效解決了企業生產能力與任務需求嚴重不匹配的問題，大幅提高了企業制造資源利用率，提高了企業生產效率與經營能力。

3.2 實踐效果

據統計，項目組成立以來，在完成任務量方面，2019 年交付產品數量較2018 年增加了約20%；在質量問題方面，2019年產品質量問題數量較2018 年降低了18%，歸零質量問題數量較2018 年降低了25%；在經營效益方面，2019 年生產經營效益較2018 年提高了12%，生產成本較2018 年降低了10%。總之，公司推行項目制，并通過一系列流程優化和管理創新新措施，很好扭轉了產品生產交付短線瓶頸局面，為更好地完成任務提供了保障。