VUCA新常態下企業采用OKR工具進行目標管理的方法探究

劉傳青

（北京聯合大學 北京 100023）

VUCA的概念最早由美軍用來描述冷戰結束后的不穩定的、不確定的、復雜的、模棱兩可和多邊的世界。隨著信息技術及全球化的高速發展，VUCA被用來描述“新常態”下易變的（Volatile）、不確定的（Uncertain）、復雜的（Complex）和模糊的（Ambiguous）商業環境。從某種程度來說，易變性和復雜性決定了不確定性和模糊性，VUCA新常態下企業原有的邊界和規則不斷被打破，傳統的溝通和激勵方式不再適合企業發展，傳統的目標管理及基于目標的KPI績效體系弊端日益顯現。

OKR（Objectives and Key Results）即目標和關鍵成果法。作為傳統目標管理的革命者和替代者，OKR于1999年由英特爾公司的CEO安迪·格魯夫提出，隨后被應用于google并推廣到Oracle、GE等美國著名企業。自2013年起，OKR率先在我國互聯網公司如字節跳動等得到應用。目前，OKR管理工具在我國得到了較為廣泛的推廣應用，雖然探索的企業很多，但真正發揮OKR管理效力的卻寥寥無幾。大多數企業將實施OKR收效甚微的原因歸咎于VUCA，但通過筆者調查發現，很多企業只在形式上對OKR進行推行，并沒有真正掌握OKR的精髓。多數企業沒有用周復盤來推動月目標的達成、用月復盤來推動季度OKR的實現、用季度OKR的復盤來推動年度OKR的實現，尤其是周復盤工作，其核心是對OKR四象限的理解和執行不到位。

因此，本研究基于OKR幾大要素的邏輯關系及其對VUCA的可靠應對，以OKR的周復盤為切入點，以期通過周工作任務的制定到復盤的小循環，指導OKR工具在企業順利實施，從而充分發揮OKR工具的效用和價值。

一、研究現狀

（一）VUCA研究現狀

Codreanu A.（2016）指出，VUCA的不穩定或易變性（Volatile）是指環境中諸多要素或結構是變化的，且變化的速度和方向是難以描述的，其運動變化模式不穩定且具有不可重復性；不確定（Uncertain）是指環境中要素的變化趨勢是不確定的，預測和識別環境中要素的變化趨勢將非常困難；復雜的（Complex）是指環境中的要素種類較多，要素間聯結結構和模式具有多樣性，這些不同類型的多樣性及其預測因素的缺乏，會使得決策難度顯著提高；模糊的（Ambiguous）是指環境或系統中各種要素的性質、結構或環境要素引發事件的原因等不明晰且難以確定。

為了應對這種外部變化，企業組織內部一定要隨之而變。駕馭不確定性只有一個方法，即組織擁有持續的創造力。傳統組織的功能主要是管控，而現代組織管理的關鍵是賦能。對組織管理的調整，要求企業家戰略思維發生改變（陳春花，2018）。

在VUCA時代，企業的發展速度越來越依靠組織能力的提升來得到實現。因此，要通過企業戰略目標及戰略實施途徑，明確企業的愿景和使命，并建設與之相適應的企業文化，從而提升管理效率、變革和創新組織模式、完善績效考核和激勵機制，進而最大限度地挖掘員工潛力，使企業獲得可持續發展的能力（趙志紅，2020）。

綜上所述，VUCA給企業管理帶來了更多困難，在VUCA新常態下，無論是企業家還是管理者都要不斷提升組織自身的適應能力，通過變革和創新，使組織保持持續發展能力。

（二）目標管理研究現狀

目標管理 （management by objectives, MBO）是美國管理學家德魯克于20世紀50年代提出的概念 ,其是現代管理學理論體系的重要組成部分。德魯克認為“并不是有了工作才有目標，而有了目標才能確定每個人的工作”。管理者通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，將其轉變成各個部門以及員工個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲，從而以更加嚴格、精確和有效的內部控制取代外部控制。

目標和關鍵成果法（OKR），這種管理工具的核心在于目標驅動而非命令驅動，其主要目標是明確公司和團隊的“目標”，以及明確每個目標達成的可衡量的、明確的、量化的、有時間期限的“關鍵結果”。OKR有利于將個人目標與組織目標相統一，有利于充分發揮各級員工的主觀能動性，從而促進了團隊協作。同時，OKR適應了互聯網經濟下組織日益扁平化、靈活化和外部環境不確定增大的特點，彌補了KPI的缺陷，其通過從控制轉變為引導，為企業的可持續發展注入活力（趙銳，2019）。

綜上所述，OKR管理工具能夠較好應對VUCA新常態，但現有的研究大多偏向于宏觀引導，對于OKR如何落地實施缺少針對性的措施。

二、OKR 如何應對VUCA

根據OKR管理工具的思想，OKR 是一套定義和追蹤績效目標完成情況的績效管理工具和方法，其旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在促進個體、團隊和組織層面可衡量的價值貢獻上。OKR四象限清晰地反映了OKR的管理思想，OKR四象限的本質是：第一，公示OKR，顯示當前進度；第二，對OKR之下的項目或任務進行回顧；第三，對達成OKR下一步需要做的項目或任務進行明確；第四，分析主要問題。

（一）OKR的四象限內容

1.第一象限，主要用來列明OKR，一般只設定 1-3個最主要的目標，以達到聚焦之目的。每個目標用 3-5個關鍵結果（kr）來衡量和界定，kr的值按照上期完成的數值及本期可能變化進行估算，最后 kr的指標值按照“50%的信心能夠完成”進行設計。

2.第二象限，本周的任務計劃。將本周需要完成的任務分為兩類，其中 P1 是本周必須做的，P2 是本周可以做的。萬一時間和精力上不允許同時完成兩類任務，則一定要把 P1完成，P2可留至下周再完成。

3.第三象限，四周計劃，即未來四周要跟進的具體行動，每周復盤時會對其進行動態更新。

4.第四象限，影響 OKR 的關鍵狀態指標。分析當前影響OKR達成的其他影響因子，通過對過程中的分析、結果達成的評斷，評估影響OKR進展的關鍵影響因子。一般列舉2-5個和推進關鍵任務有關的狀態指標，然后用不同顏色標注，從不好到良好用紅色、黃色及綠色加以區別。

（二）四象限之間的邏輯關系

第一象限的目標的設定一般是定性的、鼓舞人心的，一般從企業的愿景和使命出發。而關鍵結果（krs）則是符合SMART原則的，且是相互獨立、完全窮盡的，也就是說krs是對應目標的充分條件，只要krs達成，則目標一定能夠實現。

第二象限的本周任務針對第一象限krs的實現，指的是為實現krs指標本周必須完成的具體任務計劃。故本周任務支持krs的達成，而krs支持目標的實現，因而本周任務支持krs和目標的達成。

第三象限的未來四周計劃是針對第一象限krs的達成而需要在未來四周內完成的工作任務。因為四周期限較長，任務就相對粗放、籠統。未來四周計劃按周進行推進，每周更新時，未來四周計劃中最近的任務將變成第二象限的本周任務，其按P1、P2的要求使這一任務更加具體化和可執行化，同時補充未來第四周將要開展的行動計劃。

第四象限的狀態指標是影響第一象限目標和關鍵結果達成的、除任務和行動計劃外的狀態性指標，它們是動態的，根據每周任務的完成情況進行變化。

四象限之間的關系如圖1所示。

圖1 四象限之間的邏輯關系

（三）OKR四象限有效應對VUCA

第一象限OKR的目標是易變的、不確定的；第四象限的狀態指標是復雜的、模糊的；第三象限的未來四周計劃從某種程度上來說，也有一定的模糊性、不確定性和易變性。

首先，每個目標通過3-5個具有SMART特征的關鍵結果使目標清晰、明確、可行。第三象限的未來四周計劃隨著時間的推移，逐周轉移到第二象限就變成明確、確定的本周任務。其不斷地用每周確定的任務推動OKR中的關鍵結果的達成，當一個目標的所有關鍵結果都達成了，則易變的、不確定的目標也就實現了。

其次，明確、確定的每周任務會促使復雜的、模糊的狀態指標逐步清晰、明朗，狀態由紅色變成黃色再變成綠色，良好的狀態指標也會促使OKR的達成。四象限應對VUCA如圖2所示。

圖2 OKR四象限應對VUCA的循環簡圖

OKR四象限本身構成了一個動態循環，其遵循PDCA循環，首先制定目標，之后根據相互獨立、完全窮盡原則推導出關鍵結果，再根據關鍵結果的實現路徑來計劃未來四周任務和本周任務，并描繪相關狀態指標，這就形成了一個循環。接著通過每周的復盤來檢驗上周任務的完成情況（包括關鍵指標及目標的達成程度、對狀態指標的影響），來更新未來四周任務、明確本周任務，這就形成了又一個循環。

這個循環因時間周期的不同，分為小循環、中循環和大循環。小循環是以周為周期，中循環是以月度或季度為周期，大循環則是以年度為周期。小循環周期最多，時間最近，是能夠做到明確和確定的。以小循環推動中循環，中循環推動大循環，蓄積勢能，螺旋式上升，使目標越來越明確、具體，直至達成。月度或季度復盤，可以根據實際情況的變化對年初擬定的年度目標和關鍵指標進行修訂，修訂后繼續循環。

企業的愿景、使命、目標、關鍵結果和行動任務之間的關系如圖3所示。圖3從左到右是指導、引領、分解和落實的過程，從右到左是支持、達成和實現的過程。目標和使命就是通過這樣周而復始、螺旋式上升的循環而最終達成的。

圖3 OKR要素關系圖

三、每周復盤是關鍵

1.周復盤的流程和要點

OKR四象限循環中最重要、最關鍵也是最能確定的就是以周為周期的小循環。在實際實施中，周復盤需要做的事包括：第一，對上周任務完成情況進行總結；第二，更新KR最新進度、回顧整體目標實現進度；第三，對差值分析異常情況進行客觀評估與分析；第四，對OKR的達成路徑進行分析，慶祝已取得的進展，總結失敗的原因；第五，同步最新相關信息；第六，就過程中存在的問題進行反饋、溝通、分析、調整，以形成應對方案；第七，聚焦達成OKR應完成的關鍵事項等。

這里是以目標和結果為導向的，行動任務圍繞OKR開展，任務完成的意義或有效性通過OKR的達成情況進行驗證。因此，周復盤時需先回顧上一周任務的完成情況，根據上周任務完成對目標和關鍵結果的推動、達成情況，分析哪些行動有效、哪些行動無效，無效的行動則需要立即停止，并分析原因，并對本周及未來四周行動進行計劃和調整。此外，OKR復盤還需要同步最新的信息，以便使OKR的過程更好的響應環境變化，這能夠確保大方向始終正確，行動更為有效，使整個過程更加全面清晰，整體邏輯也更為通暢。

2.任務和計劃對關鍵結果是充分的

“本周任務”“未來四周計劃”（以下稱“任務和計劃”）可以由OKR的關鍵結果分解為可具體操作的行為性任務，這一任務和計劃能支持關鍵結果的達成，對關鍵結果來說，任務和計劃是充分的。周復盤時需檢驗隨著任務的完成，關鍵結果是否能夠實現。

3.本周任務與未來四周計劃是動態的

第二象限本周任務主要是本周必須完成的任務（P1）和能夠完成的任務（P2），而第三象限是未來四周要跟進的具體行動。兩者之間是近期和遠期的關系，一般“本周任務”在確定前都會在上一周的“未來四周計劃”里出，“未來四周計劃”會隨著任務執行的臨近而移到“本周任務”。

在實際推行OKR管理過程中，有些任務具有時間上的連續性，并不是一周之內就一定能夠完成。遇到這種情況，可以將連續時間較長的任務分解成一個個階段性的任務，使每個階段都能夠對這個任務進行規劃、總結、跟蹤和驗證。在未來四周任務中可以將該任務粗放列示，但時間臨近需要開展時，要先將之分解，按時間緊急程度及任務先后順序，將最先需要完成的細分任務放到“本周任務”里，其他后續任務仍放在“未來四周計劃”。

周復盤保證了任務和計劃的動態性，使任務和計劃能夠不偏移目標和關鍵任務，其能夠根據形勢和情況的變化，及時調整目標和關鍵結果。

四、總結與展望

《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》一書的作者保羅R·尼文（Paul，R.，Niven）和本·拉莫爾特（Ben Lamorte）不贊成把OKR作為績效考核的工具，他們更希望把OKR作為一種純粹的戰略性效率工具，通過保留其鼓舞人心、勇于挑戰的特質，避免與薪酬掛鉤所帶來的行為扭曲。本研究認為，OKR以其四象限形式從邏輯上解決了目標管理面臨的VUCA，是當前VUCA新常態下企業進行目標管理的有效工具。OKR可以達到聚焦、追蹤、協同和及時調整等功能，而這正是VUCA時代企業難以把握和難以達成的目標。

OKR四象限雖然邏輯關系清晰，但存在呈現方式過于簡單、可視化效果差、管理不夠便捷、管理內容不夠全面的問題。為解決這一問題，越來越多的企業借助專業的OKR系統工具（如飛書OKR、北極星OKR等），使OKR理念更加規范化、標準化，只要真正掌握OKR的原理，堅持正確的OKR更新步驟和方法，尤其是堅持周復盤工作，以周而復始的小循環推動中循環和大循環，就能實現既定的關鍵結果和目標。