醫院新聘任護士長領導力培養體系的構建

黨 雁，吳 鈺 ，趙 昕，李云峰*

(1.山東第一醫科大學第一附屬醫院護理學 山東濟南250014；2.山東第一醫科大學附屬省立醫院；3.濰坊醫學院)

領導力是護士長必備的核心能力之一，在推動護理變革和護理發展中發揮著巨大作用，其中教育活動是提升護士長領導力的主要方式之一[1]。目前，國內對護士長領導力的研究尚處于工具研制與現狀調查階段，對新聘任護士長領導力培養的深入研究較少。因此，小組成員根據既往文獻和對護士長及其他護理管理人員的訪談結果，編制護理管理者領導力專家函詢問卷，應用德爾菲專家函詢法開發新聘任護士長領導力培養課程并實施培訓，通過縱向比較觀察培養課程及實施培訓的培養效果，以探索適合我國國情的新聘任護士長領導力培養體系，為各級醫院新聘任護士長領導力培養體系的構建提供參考。現報告如下。

1 對象與方法

1.1 函詢專家 根據德爾菲法專家選擇要求，當專家數≥15時，其誤差可降低至可接受值。專家函詢小組成員納入標準：①熟悉新聘任護士長領導力相關理論，并在其領域具有一定權威性和代表性，可給出建設性意見；②工作年限≥15年，從事護理管理工作≥10年；③中級及以上職稱；④受教育程度本科及以上；⑤對本研究知情同意。

1.2 方法

1.2.1 成立研究小組 本研究小組共9名成員，其中本科3名,碩士研究生6名；主任護師1名,教授1名,副主任護師3名,主管護師3名,護師1名。小組成員工作內容：①查閱文件，設計課題基本研究思路；②擬定半結構訪談提綱，選取研究對象進行面對面深入訪談；③擬定新聘任護士長領導力初步條目池并編制Delphi專家函詢表；④進行Delphi專家函詢，對數據進行分析整理。最終納入20名專家，均為女性；護理部主任2名，護理部副主任3名，醫院大科護士長7名，護士長5名，高等院校教師3名；受教育程度：本科10名，碩士研究生6名,博士研究生4名；職稱：主任護師3名，教授3名，副主任護師3名，副教授3名，主管護師4名,講師4名；從事護理工作時間(30.22±5.18)年，從事護理管理工作時間(22.19±4.67)年。

1.2.2 設計函詢問卷 查閱國內外文獻，課題組反復認證，制定半結構訪談問卷。采用目的抽取方式納入3所三級甲等綜合醫院的2名護理部主任、2名醫院大科護士長、10名護士進行深入訪談，提取訪談內容、小組討論后形成專家咨詢問卷[2]。專家函詢表主要包括專家背景資料調查表、重要性評價表、可行性函詢分析表三部分。①專家背景資料調查表：其內容包括姓名、年齡、受教育程度、工作年限、職務、職稱、從事管理工作年限、工作單位、聯系電話及電子郵箱，專業方向為臨床護理管理、高等護理教育及人力資料管理。②重要性評價表：用以調查專家對內容的熟悉程度和對課程設置評價的依據，其中熟悉程度分為很熟悉、一般熟悉、熟悉、不熟悉及很不熟悉；對課程設置評價的依據程度分為強、中、弱，評價依據分為依據實踐經驗、依據理論分析、依據國內外參考文獻及依據主觀直覺四部分內容。③可行性函詢分析表：包括8個一級指標及51個二級指標；各條目可行合理性賦分，采用Likert 5級評分法，其中5分=合理、4分=比較合理、3分=一般合理、2分=不太合理、1分=不合理，若專家認為需增加條目，可對其合理性進行賦值；若專家選擇“不太合理”或“不合理”，則需在“修改意見”一欄寫出原因；若專家認為條目描述不準確，則需在“修改意見”欄內修改。

1.2.3 實施方式 本研究共進行兩輪專家函詢，函詢前通過網絡或電話方式，征求專家同意參與本研究后，通過現場發放和郵件發送的形式進行函詢。在全部收回第1輪專家函詢問卷后，遵循指標篩選的原則[3-4]，保留滿足重要性賦值均值≥3.5分、可操作性賦值均值≥3.5分和變異系數≤0.30。由研究組成員對問卷結果進行數據整理和統計分析，結合函詢專家的修改意見對相應篇節進行刪除、修改或增設，形成第2輪專家函詢問卷，最終進行資料的數據整理和統計處理。

2 結果

2.1 專家積極系數 采用有效回收率及專家意見集中程度表示專家積極系數。第1輪發放22份專家函詢表，回收20份，有效回收率為90.91%；第2輪共發放20份專家函詢表，回收20份，有效回收率為100%。專家意見集中程度均數均>3.5分，滿分比均>20%。

2.2 專家權威系數 采用專家權威系數(Cr)表示專家權威程度，其數據根據專家判斷依據和熟悉程度兩者均值所得[5]。兩輪咨詢專家的權威系數分別為0.860和0.863。

2.3 專家意見協調程度 采用變異系數與專家協調系數表示專家的協調程度。2次函詢結果統計分析所示維度及條目的專家協調系數，說明專家協調程度較好。具體結果見表1。

表1 專家意見協調系數

2.4 專家咨詢意見及集中程度相關指標 兩輪專家函詢后，根據專家反饋及意見，本研究小組對各級指標進行以下修改：在“管理篇版塊”中刪除“目標制定”；在“創新篇版塊”中刪除“創新管理”；在“領導篇版塊”中刪除“護理創新管理”；相應減少每個版塊中具體課程的學時數，總學時數60。將“組織篇版塊”中“護理人力資源管理”移動到“管理篇版塊”中，將“目標管理”“目標制定和運用技巧”“計劃制定方法”合并為“計劃制定與實施”；在“溝通篇版塊”中，將“不良習慣對溝通的影響”改為“常見溝通障礙及消除方法”；在“激勵篇版塊”中，將“激勵的基本方法”改為“激勵的基本方法與實施”；在“決策篇版塊”中，將“決策方法、決策技巧：如何提高決策的正確性”合并為“決策方法與技巧”；將“日常決策中的錯誤”改為“常見決策錯誤及消除方法”。在“溝通篇版塊”中增加“護理管理者常用溝通技巧、國內醫患關系現狀解讀”。根據專家最終函詢情況最終確定測評指標包括8個一級指標、51個二級指標，共60個學時。各指標的重要性評分、可操作性評分、權重及變異系數見表2。

表2 新聘任護士長領導力測評指標體系

3 討論

3.1 專家咨詢具有權威性和可靠性 本研究函詢專家主要對新聘任護士長領導力的理論較熟悉，在護理領域具有一定的權威性和代表性。有研究顯示，在Delphi法咨詢中專家問卷回收率應≥70%；若Cr≥0.7表示專家權威程度可接受，>0.8表示則表示專家具有較高的權威程度；各指標變異系數<0.2，CV<0.35表示可接受的范圍，說明專家意見基本趨于一致[6]。專家權威程度主要采用專家權威系數進行描述，是根據專家判斷依據和熟悉程度兩者均值，主要是從專家臨床經驗判斷和熟悉程度調查中得到的。專家積極程度主要采用兩輪調查問卷有效回收率和提出意見專家比例進行描述。本研究兩輪專家咨詢問卷有效回收率分別為95.0%和85.9%，專家意見集中程度均數均>3.5分，滿分比均>20%，表明專家的積極性較高。兩輪咨詢專家的權威系數分別為0.860和0.863，第2輪專家咨詢條目的變異系數為0.098～0.209。

3.2 新聘任護士長領導力測評指標體系分析 在查閱國內、外文獻及課題組反復認證的基礎上，結合不同層級的護理管理者及高等院校教師等不同群體，對新聘任護士長領導力進行期望打分，確定適合現階段管理者對護士長的期望體系[7]。目前，我國絕大多數醫院護士及護士長的繼續教育課程中缺乏領導力相關培訓內容，醫院在護士長選拔和考核體系中對領導力也沒有相關要求。現有選拔護士長的理念較多考慮護士長的業務能力，沿襲從技術優異的護士中選拔護士長的傳統，而既往護士中僅有極少群體參與接受過系統領導力相關培訓。新護士長上任后要適應從臨床護士到具有領導力管理者的角色轉變，為患者提供安全、有效的優質護理服務，還要面對病房行政組織管理和醫院組織目標實現等挑戰。因此，中國護理事業發展規劃綱要(2011-2015)明確指出要建立護理管理崗位培訓制度，如何對新聘任護士長進行管理崗位培訓，如何將新聘任護士長培養成為具有領導力的管理者，已經成為目前醫院管理和護理管理中亟待解決的難點問題[8-9]。因此，本研究從新聘任護士長領導力調查開始，了解新聘任護士長的領導力現狀，用Delphi法開發新聘任護士長領導力培養課程方案，并將理論課程培訓與新老護士長一對一同事支持有機結合，探索建立適合我國國情的新聘任護士長領導力培養體系，以協助新聘任護士長盡快適應角色轉變、激發領導潛能，高效完成組織目標。

護理領導力是護理人員應用自身領導力知識、技能和態度來影響組織中其他人的態度、情感、信仰等，促使其采取或改變一定的措施和行為，以實現組織共同目標的能力，是推動護理改革和護理發展的主要力量之一。在深化醫院衛生改革和推動優質護理服務活動中，護士長是改革的探索者，也是醫院群體的領導者。但我國大多數醫院護士繼續教育課程未綜合考慮到護士領導力的相關培訓內容。新聘任護士長是臨床一線最基層的管理者，在臨床教學科研管理等方面發揮著引領作用，上任后不僅要適應角色轉變，還要負責醫院組織目標的實現，領導力顯得至關重要[10-11]。新聘任護士長領導力培養體系的構建，可為今后我國護士長職位的建設與管理規范提供參考。

本研究分析總結新聘任護士長領導力測評指標包括8個一級指標、51個二級指標，共60個學時。醫院新聘任護士長領導力培養指標體系的構建可為各級醫院新聘任護士長領導力培養體系的構建提供參考。雖然本研究函詢的專家具有一定代表性，但只考慮臨床工作人員及管理者對新聘任護士長領導力的期望，但未考慮患者及家屬對護士長的期望，今后應擴大研究對象，豐富新聘任護士長領導力測評指標。