綠色發展下發電企業財務共享與實施策略

常玨莎 蔣平立 王禎倩

【摘? 要】論文通過分析發電企業財務現狀與共享建設情況，進一步分析財務共享中心建設過程中存在的難點，最終提出發電企業建設財務共享中心的實施策略與趨勢。

【Abstract】By analyzing the financial status and sharing construction situation of power generation enterprises， this paper further analyzes the difficulties existing in the construction process of financial sharing center， and finally puts forward the implementation strategies and trend of power generation enterprises in the construction of financial sharing center.

【關鍵詞】發電企業;共享中心;實施策略

【Keywords】power generation enterprises; sharing center; implementation strategies

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）06-0100-02

1 引言

近年來，電力需求增速放緩，但目前仍以約5.5%的增長率穩定增長，發電裝機總量穩定上升，截至2020年底總容量達到22億千瓦。對于發電企業來說，宏觀經濟政策變化對企業影響較大。我國火力發電占發電總量的60%～70%，火力發電又是絕大部分發電企業的主要收入來源。“十四五”規劃對碳排放作出嚴格要求，綠色低碳是我國經濟發展的重大策略，所以發電企業對清潔能源的工程項目投資必然會增加。目前，我國對火力發電企業中非再生資源且易造成環境污染的發電項目投資放緩，同時，叫停在建和計劃建設燃煤電廠98家，對火力發電造成了較大的負面消極影響。發電行業也正在向綠色低碳轉型，需要對新能源領域進行大量投資，加大環保技術設備投入，因此，資本支出壓力很大。

2 發電企業現狀

顯而易見，在“十四五”規劃中，發電企業財務數字化轉型刻不容緩，主要體現在以下幾方面：首先，發電企業在戰略規劃時必須具體落實到各項經營指標。如果企業內生增長無法達到目標時，國家監管機構會要求通過企業收購與兼并來達標，在實踐中已經有不少先例。2015年，中電投與國家核電合并;2017年，中國國電與神華集團聯合“抱團取暖”。雖然并購改變了企業的排名與地位，對企業內部來說，重組的磨合、管控卻是極為艱巨的過程。

其次，發電企業屬于公用事業，國家政策對電力定價有著嚴格監管要求，“基準電價”的存在使得發電企業無法像其他行業公司按市場需求調整價格。南網公司總經理曹志安在工作座談會上指出，“堅決執行工商業電價降5%、支持性兩部制電價等政策，上半年降低用戶用電成本92億元，惠及企業799萬戶”。惠民政策意味著向企業讓利更多，控制成本是對發電企業提升利潤的客觀要求。

最后，新能源發電公司更應著重關注資金管理。在新能源發電公司收入中，電費補貼占比高達30%。電費補貼分國貼、省補與線路補貼，而補貼并非定期發放，這會為新能源發電造成較大的現金流問題。歐洲取消光伏發電補貼后，大批光伏發電企業倒閉。在我國，協鑫新能源屬于民營企業，其經驗發展困難重重。其被拖欠的補貼高達82億元，而協鑫新能源半年的營收為24.4億元，補貼收入約為公司1.7年的營業收入。一旦發電企業信用評級被下調，外部籌資更加困難，企業現金流枯竭，只能靠出售可再生能源資產來降低債務杠桿。

針對上述問題，發電企業可通過建設共享中心對轉型提供強大的財務基礎。在我國主要的25家發電企業中，36%的企業已建共享中心，40%的企業在規劃中，24%的企業還未進行建設。財務共享建設為企業帶來實際價值提升。例如，河北建投財務共享中心上線后，財務人員由102人縮減至35人，平均單據審核時間從9.5min/單縮減至3.9min/單，23人可服務118家公司的賬務處理。

由此可見，許多企業沒有充分認識到建設財務共享中心的優勢：幫助組織結構重建、管理制度標準化和信息系統優化;幫助企業提升業財稅銀融合能力、標準管控能力、數據采集能力、財務分析能力和風險監控能力這五大能力;幫助發電企業財務工作的重點由核算型向業務與決策支持轉變，助力發電集團型企業更加及時、清晰地明確各分子公司業務與財務狀況。

3 財務共享中心建設

3.1 集團型發電企業財務共享中心建設難點

集團型發電企業建設財務共享中心的難點主要在于：重組企業多組織層級。下屬企業管理要求不同，管控顆粒度不同，這會制約全集團層面進行標準化財務管理。其實核心問題是集團下屬企業涉及業態多，需兼顧各單位業務特殊性，整合難度大。各單位信息化水平不一，存在多信息系統的現狀，系統對接難度大。在下屬單位中，業務人員與財務人員職責分工不同，共享建設會重新分工，業務人員與業務財務、共享財務的具體工作內容必然會重新調整，員工極易因工作量增加而產生抵觸心理，公司應統籌安排并及時進行心理疏導。

3.2 具體實施策略

根據金蝶公司積累的多年經驗，數字轉型下財務共享中心建設步驟主要分5步：

第一步，企業必須對共享中心戰略和目標作出精確定位。共享中心組織定位可限于公司單獨運作，也可作為集團部門的業務處理中心。二者主要在共享中心的經營模式方面存在較大差異。共享中心系統定位可作為作業中心或數據中心，前者僅負責單據審核，僅是一個審單的環節，僅起到通過批量處理業務來降本增效的作用，后者為集團經營分析、數據分析提供原始數據來源，與集團預算管控結合，對集團整體進行預實分析、經營分析，為集團戰略擴張提供有力支持。共享中心的五大能力中降本增效與加強管控方面呈負相關關系，加強管控需要增加審核環節，從而導致人員成本增加。因此，集團對共享中心的建設應首先有清晰的定位。

第二步，標準化梳理，即流程標準化和財務制度標準化。流程標準化主要體現在對各單位業務進行整合，同業務配置同流程，減少冗余流程，一般針對差異性小的流程（費用報銷）先安排上線，而對于差異性較大的流程（如往來流程），可按業務量占比情況由高到低進行上線安排。相對而言，財務制度標準化主要體現在操作統一、審核要點統一、科目統一，對同業務處理無差別對待，落實精細化管控，加強風險管控。

第三步，財務組織架構重塑。根據泰勒科學管理原則，勞務職責劃分越細，效率越高。集團公司定義共享中心工作范圍后，應當細化共享中心層級劃分、崗位設置、人員編制、工作職責。通過目前的財務工作內容及工作量的統計與劃分測算共享人員數量，但是在共享初期應在測算數據基礎上增加約20%，減輕共享上線過渡期不適導致的人員流失風險。

第四步，系統一體化建設。財務共享建設必須與業務融合，融合的基礎便是系統一體化建設。若未經過系統集成，財務共享平臺僅作為一個報賬平臺，需要人工填補系統斷點，而系統一體化建設可避免人工交接對工作績效的零價值以及信息傳遞失真情況。業務系統、財務系統、稅務系統、銀行綜合業務系統集成完成端到端的閉環管控。

第五步，人員選拔與遷移。共享建設完成面臨人員選拔與遷移，這是一個雙向選擇問題，共享中心對財務人員進行初步選拔，通過客觀操作考核與主觀認知考核人員基本素質，須適當考慮原公司財務人員的意愿。此前的公司層級、福利待遇、崗位級別、職業發展都是影響財務人員決定的重要因素。這勢必需要集團公司、分子公司、共享中心三方談判，由集團公司協調，分支機構與遷移人員溝通，共享中心制定相關薪酬制度和晉升機制以吸引人才，從而完成人員的選拔與遷移。

4 趨勢

發電企業數字化戰略同樣會產生積極影響力。首先，結合生產和營銷兩大方面。發電企業可以通過虛擬電廠、無人值守、智能電表等新興技術并結合財務共享平臺數據對不同時間段用電量進行精準預測，調度電力生產，避免電力不易儲存帶來的電力耗費，同時，縮減人工成本。其次，節約勞動力成本。輻射型共享建設擴張：1個中心+N個區域共享+X個衛星城市機構模式，仍為一個共享平臺，共用1個數據底層架構，多個區域化建設，并通過衛星城市模式完成作業處理。再次，經營模式轉變。發電企業建設共享中心不僅可以服務內部公司，隨著財務共享建設的不斷成熟，可按公司模式經營，承包發電企業上下游公司業務，發揮規模效應增加收入，降低成本。最后，業務眾包模式。財務共享會降低對物理條件的依賴，從人員集中管控走向人人記賬模式，與區塊鏈理念相同，將業務拆分后，在互聯網平臺發布任務，任意節點可進行作業處理。

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