基于利潤的格力電器的生命周期財務(wù)分析

許融羲 任富強

摘 要：針對企業(yè)的具體成長階段，通常把企業(yè)分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個生命周期。針對企業(yè)不同的生命周期，選取不同的分析角度，當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期時，基于資金進行分析;當(dāng)企業(yè)處于成長期時，基于收入進行分析;當(dāng)企業(yè)處于成熟期時，基于利潤進行分析;當(dāng)企業(yè)處于衰退期時，基于價值進行分析。本文選取珠海格力電器股份有限公司（下列簡稱格力電器）基于利潤的生命周期財務(wù)分析為研究對象，首先簡單地介紹了格力電器的發(fā)展歷程，其次確定格力電器生命周期為成熟期，針對成熟期格力電器的利潤進行分析，從盈利能力和盈利質(zhì)量兩方面分析格力電器的利潤。

關(guān)鍵詞：生命周期;盈利能力;盈利質(zhì)量

一、引言

伴隨著經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)面臨越來越復(fù)雜的環(huán)境，近幾年家電市場，市場不景氣且逐漸萎縮，市場需求接近飽和，材料成本連續(xù)上漲、工人工資水平逐年提高。企業(yè)處于不同的生命周期階段時，應(yīng)采用不同角度的財務(wù)分析，分析一個企業(yè)所處生命周期有利于更好地了解該企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，從而找到一種更好的適應(yīng)于企業(yè)的經(jīng)營管理方法，提高其競爭力，幫助企業(yè)長久發(fā)展。格力電器作為我國家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)，在國內(nèi)其知名度及品牌效應(yīng)良好，在國際上有較高的知名度，所以本文選取基于利潤的格力電器的生命周期財務(wù)分析為研究對象，從盈利能力和盈利質(zhì)量兩方面分析格力電器的利潤。

二、企業(yè)生命周期理論文獻綜述

1.國外研究綜述

在1959年，Mason Haire最先提出了“生命周期”觀點，他認(rèn)為企業(yè)發(fā)展符合生物學(xué)的生命周期成長曲線，并在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)會出現(xiàn)停滯、消亡現(xiàn)象的結(jié)論。1965年，J.W.Gardner認(rèn)為企業(yè)的生命周期與生物不同，因為企業(yè)發(fā)展是不可預(yù)期的，企業(yè)會出現(xiàn)趨近消亡，但通過變革實現(xiàn)再生的現(xiàn)象，出現(xiàn)新的生命周期。1969年，Steinmetzl.l發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展過程呈S曲線。1983年，Churchill N.C和Lewis V.L提出了企業(yè)的五個成長階段，即創(chuàng)立、生存、發(fā)展、起飛、成熟階段。1985年，Greiner認(rèn)為企業(yè)的五個階段為創(chuàng)立、指導(dǎo)、分權(quán)、協(xié)調(diào)和合作階段，他認(rèn)為變革是非常重要的。在80年代，Adizes寫出了《企業(yè)生命周期》這本代表著作，其將企業(yè)的成長階段分為十個階段。他認(rèn)為，企業(yè)年輕時較具靈活性，處于老化期企業(yè)缺少靈活性。到這一階段時，西方學(xué)者對企業(yè)的研究已經(jīng)比較完善。

2.國內(nèi)研究綜述

我國學(xué)者在此基礎(chǔ)上進行完善及改進企業(yè)生命周期理論。1995年，陳佳貴根據(jù)企業(yè)模型大小，再次對企業(yè)生命周期進行了劃分，他將企業(yè)生命周期分為六個周期，其在衰退期之后增加了轉(zhuǎn)型期，這對企業(yè)的長期發(fā)展具有重要的意義。在2000年，李葉根據(jù)銷售量將企業(yè)生命周期分為潛伏期、初級期、發(fā)展期、成熟期和衰退期。

三、格力電器的生命周期財務(wù)分析

1.格力電器的發(fā)展歷程

1991年，格力電器成立，注冊資本約60億，法人是董明珠，1996年11月在深交所上市。格力電器的發(fā)展已經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、生存、發(fā)展、壯大四個階段，即1991年-1993年，在創(chuàng)業(yè)階段時，只有一條空調(diào)生產(chǎn)線;1994年-1996年，在發(fā)展階段時，該公司注重質(zhì)量，1995年產(chǎn)銷量達到了家電行業(yè)的第一水平;1997年-2001年，在壯大階段時，該公司注重擴大市場，市場占有率處于全國領(lǐng)先水平;從2001年至今，處于國際化階段，力爭使得銷售額處于世界第一地位，在2005年實現(xiàn)這一目標(biāo)并繼續(xù)發(fā)展，力爭成為處于世界領(lǐng)先地位的空調(diào)企業(yè)。格力電器在20多年的時間里，完成了國際家電企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型。

2.格力電器生命周期階段的確定

2019年格力電器在上榜《財富》世界500強企業(yè)中排名第129，在中國企業(yè)中凈資產(chǎn)收益率排名第一;根據(jù)日經(jīng)2019年發(fā)布的數(shù)據(jù)，2019年格力電器全球市場占有率達到20.6%，居空調(diào)行業(yè)第一位。

結(jié)合中國行業(yè)研究網(wǎng)的數(shù)據(jù)，從表1可以看出，2019年格力電器、美的集團、海爾電器約占國內(nèi)七成以上市場份額，空調(diào)行業(yè)寡頭壟斷的競爭態(tài)勢已然形成。近幾年格力電器空調(diào)零售額與零售量一直位于國內(nèi)榜首，銷售額以及市場份額都較為穩(wěn)定，由此確定格力電器處于成熟期。

3.格力電器盈利能力分析

選取比較有代表性的三家電器企業(yè)：格力電器、美的集團、四川長虹，從表2可以看出，在三家企業(yè)中，格力電器銷售凈利率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率是最高的，說明格力電器的銷售、資產(chǎn)、資本經(jīng)營盈利能力在三家公司中都是最好的。

4.格力電器盈利質(zhì)量分析

（1）收入質(zhì)量分析

盈利質(zhì)量分析應(yīng)該以收入質(zhì)量為起點，通過分析收入質(zhì)量，分析者就可以評估企業(yè)依靠其具有核心競爭業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流量的能力，進而對企業(yè)可否持續(xù)經(jīng)營作出基本判斷。收入質(zhì)量由其波動性、含金量和成長性的大小決定。

進行收入質(zhì)量分析時，通過趨勢分析，觀察銷售收入的波動性。穩(wěn)定性越高，銷售收入質(zhì)量越好，說明企業(yè)核心競爭力越強。波動性越大，銷售收入質(zhì)量越差，說明企業(yè)核心競爭力越弱。

從表3可知，在過去五年中，格力電器和美的集團年銷售收入均保持增長趨勢，銷售收入曲線呈現(xiàn)穩(wěn)步上升趨勢，表明兩家企業(yè)均處于增長階段。但從總體趨勢來看，在前兩年與美的相比，格力增長較緩慢，但2017年-2018年增長速度明顯加快，而美的集團呈現(xiàn)增長速度逐漸減緩的趨勢。從波動性角度來看，美的集團呈穩(wěn)步上升，格力電器出現(xiàn)較大波動，2018年-2019年增長速度較低。

對收入的含金量可以通過計算經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量占銷售收入的比例來分析。從表3可知，格力電器除2015年外，其他年份的收現(xiàn)比均比美的集團較低，說明格力電器的收入含金量較低，收入質(zhì)量水平不高。

公司的主要業(yè)務(wù)或產(chǎn)品產(chǎn)生的收入越多，收入的可持續(xù)性和增長潛力就越好，收入質(zhì)量越高。格力電器的主要產(chǎn)品就是空調(diào)，空調(diào)銷售收入在其總銷售收入中所占的比重都在80%以上，說明格力電器的主要戰(zhàn)略是在空調(diào)領(lǐng)域做強做大，事實也的確如此，近幾年格力電器在空調(diào)行業(yè)的市場占有率始終為第一，所以其收入具有很強的可持續(xù)性，即其收入的成長性較好。但是，近幾年空調(diào)占總產(chǎn)品的收入呈現(xiàn)逐步下降趨勢，是因為其新開發(fā)的智能裝備（即“其他”）的收入比重在逐年上漲。

（2）利潤質(zhì)量分析

從表4看出，2015年-2019年格力電器和美的集團的凈利潤均增長了兩倍左右。盡管格力電器在2019年的凈利潤呈下降趨勢，但仍比美的集團的凈利潤高。從凈利潤的波動性來看，美的集團呈平穩(wěn)增長趨勢，雖然格力電器波動性比美的集團波動性大，但是其凈利潤每年都比美的集團更高。

（3）毛利率分析

從表5看出，近五年來看格力電器的平均毛利率處于領(lǐng)先地位，但是格力電器的毛利率總體呈下降趨勢，而美的集團和海爾電器的毛利率總體呈上升趨勢。

從2015年-2019年年報數(shù)據(jù)可知，格力電器營業(yè)成本結(jié)構(gòu)比率分別為76.26%、76.84%、81.41%、85.59%、86.65%，銷售費用結(jié)構(gòu)比率分別為17.91%、17.37%、13.62%、11.70%、11.06%，管理費用結(jié)構(gòu)比率分別為5.83%、5.79%、4.97%、2.71%、2.29%。由以上數(shù)據(jù)可以看出，格力電器營業(yè)成本占比較高，在一定程度上反映其追求差異化的特點，原因是形成差異化的成本較高;銷售費用占比較高主要是由于格力電器采取的區(qū)域性銷售公司的營銷模式，采用自有渠道的營銷方式，在中心和重點城市建立直銷網(wǎng)點，加強渠道控制的同時也使得銷售費用大幅增加。

四、總結(jié)

企業(yè)生命周期理論是根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展周期的劃分，概括企業(yè)的整個發(fā)展過程，企業(yè)在特定時期常常會出現(xiàn)特定階段的特征，根據(jù)企業(yè)特定時期的主要特征判斷，所處生命周期階段能對企業(yè)未來如何發(fā)展提供針對性指導(dǎo)。本文依據(jù)生命周期理論，對處于生命周期成熟階段格力電器進行財務(wù)分析，可以看出格力電器在近幾年追求差異化戰(zhàn)略，其核心產(chǎn)品空調(diào)的收入在總產(chǎn)品比重逐年下降，但下降比重不大，其智能裝備新產(chǎn)品的比重開始上升，說明格力電器不滿足于空調(diào)這一核心競爭力，想要追求多元化發(fā)展。

本文存在一些不足之處，本文選取格力電器為研究對象公司，主要分析了格力電器的成熟期財務(wù)，只對部分與格力電器處于相同生命周期階段的相關(guān)公司有一定借鑒作用，并不適用于大部分公司。本文主要開展財務(wù)指標(biāo)分析，對非財務(wù)指標(biāo)的分析有待再加強。

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作者簡介：許融羲（1998.05- ），女，漢族，西藏民族大學(xué)，研究生在讀