基于利潤的格力電器的生命周期財務分析

許融羲 任富強

摘 要：針對企業的具體成長階段，通常把企業分為初創期、成長期、成熟期、衰退期四個生命周期。針對企業不同的生命周期，選取不同的分析角度，當企業處于初創期時，基于資金進行分析;當企業處于成長期時，基于收入進行分析;當企業處于成熟期時，基于利潤進行分析;當企業處于衰退期時，基于價值進行分析。本文選取珠海格力電器股份有限公司（下列簡稱格力電器）基于利潤的生命周期財務分析為研究對象，首先簡單地介紹了格力電器的發展歷程，其次確定格力電器生命周期為成熟期，針對成熟期格力電器的利潤進行分析，從盈利能力和盈利質量兩方面分析格力電器的利潤。

關鍵詞：生命周期;盈利能力;盈利質量

一、引言

伴隨著經濟發展，企業面臨越來越復雜的環境，近幾年家電市場，市場不景氣且逐漸萎縮，市場需求接近飽和，材料成本連續上漲、工人工資水平逐年提高。企業處于不同的生命周期階段時，應采用不同角度的財務分析，分析一個企業所處生命周期有利于更好地了解該企業的發展狀況，從而找到一種更好的適應于企業的經營管理方法，提高其競爭力，幫助企業長久發展。格力電器作為我國家電行業的領頭羊企業，在國內其知名度及品牌效應良好，在國際上有較高的知名度，所以本文選取基于利潤的格力電器的生命周期財務分析為研究對象，從盈利能力和盈利質量兩方面分析格力電器的利潤。

二、企業生命周期理論文獻綜述

1.國外研究綜述

在1959年，Mason Haire最先提出了“生命周期”觀點，他認為企業發展符合生物學的生命周期成長曲線，并在此基礎上提出了企業會出現停滯、消亡現象的結論。1965年，J.W.Gardner認為企業的生命周期與生物不同，因為企業發展是不可預期的，企業會出現趨近消亡，但通過變革實現再生的現象，出現新的生命周期。1969年，Steinmetzl.l發現企業的發展過程呈S曲線。1983年，Churchill N.C和Lewis V.L提出了企業的五個成長階段，即創立、生存、發展、起飛、成熟階段。1985年，Greiner認為企業的五個階段為創立、指導、分權、協調和合作階段，他認為變革是非常重要的。在80年代，Adizes寫出了《企業生命周期》這本代表著作，其將企業的成長階段分為十個階段。他認為，企業年輕時較具靈活性，處于老化期企業缺少靈活性。到這一階段時，西方學者對企業的研究已經比較完善。

2.國內研究綜述

我國學者在此基礎上進行完善及改進企業生命周期理論。1995年，陳佳貴根據企業模型大小，再次對企業生命周期進行了劃分，他將企業生命周期分為六個周期，其在衰退期之后增加了轉型期，這對企業的長期發展具有重要的意義。在2000年，李葉根據銷售量將企業生命周期分為潛伏期、初級期、發展期、成熟期和衰退期。

三、格力電器的生命周期財務分析

1.格力電器的發展歷程

1991年，格力電器成立，注冊資本約60億，法人是董明珠，1996年11月在深交所上市。格力電器的發展已經歷創業、生存、發展、壯大四個階段，即1991年-1993年，在創業階段時，只有一條空調生產線;1994年-1996年，在發展階段時，該公司注重質量，1995年產銷量達到了家電行業的第一水平;1997年-2001年，在壯大階段時，該公司注重擴大市場，市場占有率處于全國領先水平;從2001年至今，處于國際化階段，力爭使得銷售額處于世界第一地位，在2005年實現這一目標并繼續發展，力爭成為處于世界領先地位的空調企業。格力電器在20多年的時間里，完成了國際家電企業的成長和轉型。

2.格力電器生命周期階段的確定

2019年格力電器在上榜《財富》世界500強企業中排名第129，在中國企業中凈資產收益率排名第一;根據日經2019年發布的數據，2019年格力電器全球市場占有率達到20.6%，居空調行業第一位。

結合中國行業研究網的數據，從表1可以看出，2019年格力電器、美的集團、海爾電器約占國內七成以上市場份額，空調行業寡頭壟斷的競爭態勢已然形成。近幾年格力電器空調零售額與零售量一直位于國內榜首，銷售額以及市場份額都較為穩定，由此確定格力電器處于成熟期。

3.格力電器盈利能力分析

選取比較有代表性的三家電器企業：格力電器、美的集團、四川長虹，從表2可以看出，在三家企業中，格力電器銷售凈利率、總資產報酬率、凈資產收益率是最高的，說明格力電器的銷售、資產、資本經營盈利能力在三家公司中都是最好的。

4.格力電器盈利質量分析

（1）收入質量分析

盈利質量分析應該以收入質量為起點，通過分析收入質量，分析者就可以評估企業依靠其具有核心競爭業務產生現金流量的能力，進而對企業可否持續經營作出基本判斷。收入質量由其波動性、含金量和成長性的大小決定。

進行收入質量分析時，通過趨勢分析，觀察銷售收入的波動性。穩定性越高，銷售收入質量越好，說明企業核心競爭力越強。波動性越大，銷售收入質量越差，說明企業核心競爭力越弱。

從表3可知，在過去五年中，格力電器和美的集團年銷售收入均保持增長趨勢，銷售收入曲線呈現穩步上升趨勢，表明兩家企業均處于增長階段。但從總體趨勢來看，在前兩年與美的相比，格力增長較緩慢，但2017年-2018年增長速度明顯加快，而美的集團呈現增長速度逐漸減緩的趨勢。從波動性角度來看，美的集團呈穩步上升，格力電器出現較大波動，2018年-2019年增長速度較低。

對收入的含金量可以通過計算經營活動現金流入量占銷售收入的比例來分析。從表3可知，格力電器除2015年外，其他年份的收現比均比美的集團較低，說明格力電器的收入含金量較低，收入質量水平不高。

公司的主要業務或產品產生的收入越多，收入的可持續性和增長潛力就越好，收入質量越高。格力電器的主要產品就是空調，空調銷售收入在其總銷售收入中所占的比重都在80%以上，說明格力電器的主要戰略是在空調領域做強做大，事實也的確如此，近幾年格力電器在空調行業的市場占有率始終為第一，所以其收入具有很強的可持續性，即其收入的成長性較好。但是，近幾年空調占總產品的收入呈現逐步下降趨勢，是因為其新開發的智能裝備（即“其他”）的收入比重在逐年上漲。

（2）利潤質量分析

從表4看出，2015年-2019年格力電器和美的集團的凈利潤均增長了兩倍左右。盡管格力電器在2019年的凈利潤呈下降趨勢，但仍比美的集團的凈利潤高。從凈利潤的波動性來看，美的集團呈平穩增長趨勢，雖然格力電器波動性比美的集團波動性大，但是其凈利潤每年都比美的集團更高。

（3）毛利率分析

從表5看出，近五年來看格力電器的平均毛利率處于領先地位，但是格力電器的毛利率總體呈下降趨勢，而美的集團和海爾電器的毛利率總體呈上升趨勢。

從2015年-2019年年報數據可知，格力電器營業成本結構比率分別為76.26%、76.84%、81.41%、85.59%、86.65%，銷售費用結構比率分別為17.91%、17.37%、13.62%、11.70%、11.06%，管理費用結構比率分別為5.83%、5.79%、4.97%、2.71%、2.29%。由以上數據可以看出，格力電器營業成本占比較高，在一定程度上反映其追求差異化的特點，原因是形成差異化的成本較高;銷售費用占比較高主要是由于格力電器采取的區域性銷售公司的營銷模式，采用自有渠道的營銷方式，在中心和重點城市建立直銷網點，加強渠道控制的同時也使得銷售費用大幅增加。

四、總結

企業生命周期理論是根據企業的不同發展周期的劃分，概括企業的整個發展過程，企業在特定時期常常會出現特定階段的特征，根據企業特定時期的主要特征判斷，所處生命周期階段能對企業未來如何發展提供針對性指導。本文依據生命周期理論，對處于生命周期成熟階段格力電器進行財務分析，可以看出格力電器在近幾年追求差異化戰略，其核心產品空調的收入在總產品比重逐年下降，但下降比重不大，其智能裝備新產品的比重開始上升，說明格力電器不滿足于空調這一核心競爭力，想要追求多元化發展。

本文存在一些不足之處，本文選取格力電器為研究對象公司，主要分析了格力電器的成熟期財務，只對部分與格力電器處于相同生命周期階段的相關公司有一定借鑒作用，并不適用于大部分公司。本文主要開展財務指標分析，對非財務指標的分析有待再加強。

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作者簡介：許融羲（1998.05- ），女，漢族，西藏民族大學，研究生在讀