新形勢下軍工制造企業經營管理模式改革策略研究
——以中國船舶西安XX公司為例

中船重工西安東儀科工集團有限公司 王躍崗，張順圣，薛國龍

國有企業作為黨執政重要的政治基礎和物質基礎，一直是深化改革工作的先行軍。特別是國有軍工制造企業，由于擁有穩定的“計劃性”訂單，市場競爭意識不強，深化改革工作推進始終緩慢，運營質量和效率不高。近年來，軍品市場的開放程度越來越高，“靠軍吃軍”的時代即將終結，低成本、高效率、高品質將成為未來軍企的角逐場[1]。面對新形勢，習近平總書記在十九屆五中全會上的講話精神已為我們指明了方向，加快推進經營模式改革，實現質量、效率、動力的全面提升，是軍企未來發展的必然選擇。

一、XX公司經營管理模式改革概述

（一）改革背景

XX公司（以下簡稱公司）是中國船舶集團公司下屬全資子公司，下設6個生產車間，負責各項生產任務的完成。公司主營業務由指令性軍品（以下簡稱主業）、橫向軍品（以下簡稱橫向業務）和民品等三個產業板塊構成。2015年，受市場環境影響，公司多數民品投資項目未達預期，民品產業出現持續虧損。為化解經營風險，公司對產業結構作出調整，陸續退出了贏利能力弱、無發展前景的民品產業。在實現低效產業出清后，經營業績出現了大幅下滑。立足實際，公司將橫向業務作為實現發展突破的方向。但是，多年來橫向業務未受重視，經營管理上較為粗放，成本意識淡薄，贏利能力弱，加之缺乏激勵機制，業績增長緩慢。因此，要想實現橫向業務的快速發展，迫切需要對原有經營管理模式進行變革，全面提升各單位開展橫向業務的積極性和主動性。

（二）改革舉措

1.下放經營權，提升經營靈活性

公司的橫向業務主要是從事兵器、航空、航天等軍工單位的產品協作配套。任務承接后由各生產車間負責完成相關產品的生產。為了充分發揮各生產車間開展橫向業務的主動性和創造性，公司通過授權的方式，將市場的拓展與合同簽訂權、生產排產權、物質采購及質量問題處置權等統一下放至生產車間，將各生產車間轉化為“利潤中心”。

2.分解經營指標，實行量化考核

公司每年根據經營發展需要，設定橫向業務總體經營指標，并對經營指標的進行分解下達至各車間。每年末對各車間橫向業務指標的完成情況實施考評，完成經營指標的車間，按照考核得分進行相應等級的獎勵。未完成經營指標的車間，根據完成比例，扣除負責人相應比例的風險抵押金。

（三）經營現狀

1.經營業績情況

實施上述改革后，2017年、2018年出現了一定程度的業績增長，經調查，原因是公司層面在2017年、2018年各承攬了一筆5000萬元的合作業務，但該業務不可持續。因此，除去特殊因素的影響，實際經營業績是每年呈現下降趨勢，且跌幅較大，詳見表1。

表1 2017-2020年橫向業務營業收入統計表

再從各生產車間近四年橫向業務的經營數據來看，經營管理改革后，各生產車間拓展橫向業務的意愿明顯偏低，經營業績呈現降多增少局面，詳見表2。

表2 2017-2020年各生產單位營業收入明細表

2.生產管理情況

各生產車間橫向業務管理粗放，成本費用歸集混亂，存在多個項目間交叉支付費用，部分成本費用不掛帳、晚掛賬等現象。財務部門的核算數據與具體項目難以一一對應，各項目利潤數據嚴重失真，無法真實反映各車間的橫向業務經營水平,績效考評制度難以有效落地。

因混線生產下生產輔料及生產能耗均無法進行分割，公司將此部分費用均計入了主業生產成本，導致各車間降本意識淡薄，經常出現水電和生產輔料的浪費性使用，給公司帶來了不必要的成本支出。

3.內部協作情況

橫向產品的生產往往不是單一工序能夠完成的，常常需要多道工序的流轉加工和跨車間的協同生產。經營權下放后，各生產車間自身利益觀念增強，認識上從原來“上下工序的交付”轉變為了“內部交易”。各車間在交易上均抱有獲取利潤最大化的想法，定價脫離市場實際，“交易”經常無法達成，導致各車間紛紛將無法生產的工序轉移到公司外部完成，出現了“三個和尚沒水喝”的局面，直接推升了公司整體生產成本。

二、XX公司經營管理改革存在的問題及原因分析

（一）經營任務分割不完全，獨立核算不徹底

1.成本費用歸集混亂

經營賦權后，經營任務卻沒有進行完全下放，軍品主業仍由公司按照“指令性任務”進行生產組織和資源配置，各車間服從計劃安排。這種經營模式下，水電氣暖、固定資產折舊等無法分割的資源要素就成為了公共資源。各生產車間為了實現自身利益的最大化，會盡可能多地占有和使用公共資源，以獲得較高的業績回報。

財務核算管理工作嚴重滯后，財務部門的核算依據只停留在各生產車間的“開票”憑證上，規定期內未申報或“掛賬”的費用，財務部門均“假設”無相關成本進行“扎帳”，工作方式簡單粗暴。項目“扎帳”后，未開票的橫向業務成本費用無處歸集，只能向其他項目進行轉移，這就導致了橫向業務成本費用混亂歸集與經營數據的嚴重失真。

2.獨立核算不徹底，橫向業務激勵性差

由于各生產車間可以通過使用消耗公共資源來降低經營成本，導致各車間降本意識淡薄，出現了生產管理粗放、對耗材的使用無度、工件加工粗暴、設備保養不力等現象。各生產車間整體盈虧意識薄弱，對自己的貢獻度認識不足，反而產生付出與回報不對等的不滿情緒，使得生產積極性不高，每年經營指標的分解異常困難，各車間均以要無條件保障主業生產為由，拒絕增加經營指標，甚至要求降低或取消自身的橫向業務指標。

（二）內部協作不暢，推高整體制造成本

公司將橫向業務經營權下放后，未及時在公司內部建立有效的市場協作機制。各生產車間作為“利潤中心”，更加關注的是“交易”而非協作。各生產車間在業務協作上沒有一個明確的“交易”規則，交易價格僅憑感覺要價，完全忽視市場規律，導致協作的達成與否全靠車間負責人的私人關系。各生產車間為了減少麻煩和不必要的溝通，更愿意選擇與公司外部的供應商合作。內部協作不暢，導致車間任務不飽滿，設備閑置率增加，間接推高公司整體制造成本。

（三）獎懲機制不完善，無法有效提升生產積極性

現行的“經營獎懲制度”使得各生產車間壓力滿滿。既要搞好橫向業務的生產經營，又要滿足公司職能部門的各種要求，與職能部門搞好關系，背離了改革的初始目的。

辦法規定各車間橫向業務所產出的利潤要全部上交公司，車間對經營所得無任何支配的權利，公司與車間無法實現效益共享，車間的成就感被極大削減。加上公司職能部門和生產車間承壓不均，導致各車間心理不平衡，生產積極性受到打擊。

三、關于XX公司深化經營管理改革的策略建議

（一）全面引入阿米巴管理模式

1.阿米巴管理模式概述

所謂的阿米巴管理模式是指將組織劃分成小的阿米巴群體，以各個阿米巴的領導為核心，每一個小群體都有著決定自身發展進程和制定決策的權力，獨立承擔責任，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，從而使小群體實力的增強帶動公司整體實力增強。這種負盈虧的方式可以增強阿米巴小群體的獲利能力，自然也就能夠保障公司整體獲利能力的實現[2-3]。

2.引入阿米巴模式的必要性

公司在前期的改革活動中始終堅持一切活動圍繞價值創造展開，以價值創造能力為標準，來構建質量效益型的管理機制，并想在公司可控的價值鏈條上分解責任、控制閉環，努力將績效考核與價值創造掛鉤，以期激發生產單位的內生動力，這實際上正是阿米巴管理模式的核心思想。雖然種種原因導致改革未達預期，但經營權下放的核心理念已為阿米巴管理模式的全面引入奠定了較好基礎。

筆者認為，公司欲改變當前經營管理局面，經營管理模式的改革必須徹底，在公司全面構建起“阿米巴管理模式”。將生產車間的角色從“任務型”真正轉向“經營型”。

（二）構建阿米巴管理模式的思路

針對前述的公司經營管理模式改革存在的問題，打破傳統觀念，接受經營市場化思想，搭建經濟效益型的內部管理架構，是構建阿米巴管理模式的基礎。

1.重建經營管理架構

對原有的經營管理架構進行重建，細分“阿米巴”單元。根據阿米巴經營的基本思想，應將能夠直接核算出收入、成本的單位劃分為阿米巴單元，將無法直接帶來收入或產生利潤的單位劃分為非阿米巴單元[4]。這樣做是為了確保各單元的收入、成本費用等滿足會計計量和獨立核算的要求。

在實際操作中，需要對公司能夠創造價值的單位進行適應性改造，以滿足收入、成本費用具備獨立核算的條件，確保符合阿米巴單元的劃分標準。結合XX公司的經營實際，建議將生產車間、研發、質量部門劃入阿米巴單元，將管理部門、保障部門劃入非阿米巴單元。

2.全面分解經營任務

將主業按照市場化機制全面分解。由于主業任務的特殊性，外部市場由公司軍工部負責對接，在獲得外部訂單后，軍工部作為甲方，對主業進行全面分解，按照工藝特點由阿米巴單元競標承攬相應的生產，并按照市場交易形式，簽訂分包合同，徹底將任務型訂單轉化為公司內部的經營性訂單。

軍工部和產業發展部每年對主業和橫向業務經營目標進行分解，向各阿米巴單元下達經營任務。對阿米巴單元來說，無論是承攬軍工任務還是橫向業務，只是服務的客戶不一樣而已，目的均是較好地完成生產任務，實現低成本、高收益。

3.建設內部控制聯動機制

阿米巴單元劃分后，為防范內部小集體間競爭意識過強，出現只重視獨立利益而傷害整體利益的情況，需要建立內部溝通聯動機制，設定必要的條件加以限制[3,5]。

在日常監管上，公司層面只對軍工部和產業發展部下達任務要求，軍工部和產業發展部負責公司內部經營管理問題的全面處理。非阿米巴單元需全力服務保障阿米巴單元的經營活動，若內部溝通協作過程中出現問題，阿米巴單元可根據業務性質向兩個主責部門提出協調處理請求，如主責部門無法處理，可逐級向上匯報處理。

4.建立內部交易體系

在阿米巴管理模式下，當一項工作無法獨立完成需要在不同制造單元之間流轉時，就形成了“交易關系”。本單元完工的半成品作為商品向下個阿米巴單元進行銷售，同時需要對產品的數量、質量等進行負責。內部交易關系的確立就需要建立明確的定價機制。

在實際操作中，內部交易定價不能“拍腦袋”想出來，而是要建立基于成本的產品交易定價體系。產品工序之間的流轉，可根據產品或半成品的物料清單及工藝路線來確定該產品生產經營過程中發生的理論耗費（材料、工時、能耗等），以理論耗費作為定價標準，而實際生產經營中節約的部分將是該阿米巴單元的內部交易利潤。

當阿米巴單元之間無法達成價格共識時，產業主責部門要站在公平的角度，基于相應的理論耗費，確定一個公平的價格，盡可能使該業務在公司內部完成。

5.引入管理會計方法

在阿米巴經營管理架構下，可將阿米巴單元的收入分為對外收入和對內收入，費用部分區分變動成本和固定成本，以便于各單元明確知道哪些是可以通過努力節約的成本。這樣阿米巴單元會清楚地明白通過“降低成本來增加利潤”是更加實用的方法。

（1）收入的確認

阿米巴單元的收入由內部收入和外部收入兩部分組成。內部收入是阿米巴單元承攬公司軍工部主業任務所獲得的收入和對公司其他阿米巴單元的協作收入，外部收入是阿米巴單元獨自承攬的外部橫向業務所獲得的收入。

（2）成本費用的歸集

阿米巴單元的成本費用是獨立核算的，由固定成本和變動成本組成。成本費用按是否可以直接歸集分為直接成本和間接成本兩類，阿米巴單元成本歸集的范圍包括直接材料、外協、人工與機物料等直接用于生產的費用，運營過程中產生的間接費用，如差旅費、辦公費、燃動費等統稱為變動成本，此外還有需要承擔的分攤費用，如廠房、設備、土地等使用費用，也稱固定成本。

在實際操作中，公司可根據各單位的生產特性、利潤水平等，設定更為合理的費用分攤標準，主要目的是既要各單位有成本意識，又不能過于施壓，經營活動需在各阿米巴單元可承受的范圍內開展。

6.建立科學的獎懲機制

阿米巴單元之所以愿意積極參與經營，并通過不斷自我改善來提高經營業績，其核心在于可以因業績提升而獲得比原來更高的回報，這個回報是自我價值的體現。所以，建立較為可靠的獎懲機制顯得尤為關鍵[4]。

以財務數據作為依據的績效考核指標，可以為各阿米巴單元生產經營活動提供明確的目標。經營利潤是全體成員共同努力的成果，各阿米巴單元作為一定程度上的“自由經營體”，迫切渴求能夠對經營成果擁有支配權。

在實際操作中，應以年度經營目標的完成作為關鍵考核指標，同時，將各阿米巴單元的經營利潤按照一定比例進行分割，比例的設定可以根據各單位的不同贏利水平而設定。按照所設定的比例，各阿米巴單元對獲得的利潤有權進行管理和使用，可以用來獎勵本單位的領導干部和員工，也可以用于后續經營發展，資金使用上需嚴格履行公司資金管理相關規定。

公司可以根據各阿米巴單元的經營指標完成情況，設置利潤貢獻獎勵，經營指標完成的單位，根據利潤貢獻情況分別獎勵，資金從公司管理的資金中支出。當阿米巴單元未完成經營任務時，將無法獲得經營獎勵，甚至根據差距程度，對其自主管理的資金進行必要扣罰。經營期間，因阿米巴單元自身原因造成的各類經營損失，由阿米巴單元自行承擔，公司將此部分損失計入阿米巴單元相應的經營成本里。

四、結論

推行經營管理改革的目的是構建一個能夠降低經營成本、提高生產效率、實現發展目標的科學管理模式，是落實高質量發展的重要舉措。中國共產黨近百年的曲折發展史告訴我們，改革的過程并非一帆風順，只有不斷發現不足，找出問題本質，并及時作出調整，才能最終贏得改革的勝利。本文以XX公司的經營管理改革為例，對其改革舉措及存在的問題進行了系統分析，并提出了進一步推進改革的策略建議。旨在與讀者分享軍工制造企業在深化國企改革進程中的一些經驗教訓，為后者提供一種可借鑒學習的改革思路與方法。