后疫情時代實體書店的困境調查、反思與建議*

劉 艷

（江西省圖書館 江西南昌 330077）

1 引言

在2020年觸不及防的“黑天鵝”事件——新冠疫情給全國實體經濟帶來最嚴考驗。從企業來說，中小企業收入下滑明顯，29.6%中小企業營業收入下降50%以上；85%中小企業現金維持時間在3個月內[1]。從行業來看，線下消費為主的行業損失慘重，國家經濟增長遭受打擊。用戶消費指數：外出就餐-0.70、外賣-0.45、商務出差-0.71、國內旅游-0.74、出境旅游-0.59、網約車-0.55[1]。實體書店在本次疫情中也不例外，集體迎來“寒冬”——南昌青苑書店在其公眾號上發布《我是青苑書店，請不要讓我凍斃于風雪》一文，向社會求助。疫情之下的困難，青苑書店并不是個案，而是絕大多數實體書店在疫情“大考”下的生存困境。

2 對疫情下實體書店的調查

2.1 實體書店的生存困境

2020年1月30日至2月5日之間，“書萌”在其公眾號上發布《疫情當前，書店現狀調查》的在線問卷調查，獲得有效問卷1 000余份，全國各省、直轄市及自治區參與答卷的實體書店數量分布如圖1所示。

圖1 全國各省、直轄市及自治區參與答卷的實體店數量散點圖

從圖中可見，除去北京、上海、廣州、深圳等一線城市外，參與答卷的書店大都分布在二、三線城市，以及更加下沉的市場。在調查結果中，疫情之下實體書店的生存困境主要表現為以下幾個方面。

2.1.1 生存舉步維艱，風險抵御能力弱

在疫情之下，參與答卷的1 021家實體書店中共有926家被迫停業。真正有正常收入的僅有10家左右，占比為0.98%；收入下降一半或更多的為72家，占比為7.05%；沒有正常收入的939家，占比為91.97%。有890家實體書店的創建者表示，書店的收入就是依靠書店本身，而無“書店”之外的收入來源以維持書店，他們表示如果沒有相關政策的扶持，書店生存將舉步維艱、難以為續，會面臨關門的局面。可見，在疫情下絕大部分實體書店的抵御風險能力很弱，現下生存危機尤為明顯。

2.1.2 主營內容單一，一時難以調整

“書萌”調查顯示，以圖書銷售為書店主營項目、收入來源的實體書店1 002家，占98.14%；以文具文創為主營業務、收入來源的實體書店605家，占59.26%；以餐飲、場地租賃及課程活動為收入來源之一的實體書店分別為166家、197家、153家，分別占16.26%、19.26%、14.99%。結果表明，圖書銷售是參與調查答卷的實體書店的主營業務與主要收入來源，而其他業務亦是依托“到店讀者”才能實現收入。這表明我國實體書店的主營業務以圖書為主，并圍繞“到店讀者”設有相關的輔助型、衍生型服務內容。而在調查中發現，品牌連鎖書店、國有新華書店在疫情中受到的沖擊還不算太大，且損失還算可控；而采用會員制、線上線下模式的書店，在疫情中也凸顯了其模式的優勢。但是，再優越的模式在時下也是步履維艱，眾多實體書店無法及時調整當前主營業務單一、服務模式單一的局面。

2.1.3 擔心連鎖反應，未來信心難振

面對不能營業的困境，參與調研的實體書店對店面的租金、物業費用、員工工資、物資損耗、貨物積壓、貸款期限、員工或離職、客戶流失等一系列連鎖問題，807家實體書店表示目前的資金儲備只能維持書店各項開支1—3個月之間。甚至有的實體書店從業者表示書店已經在進行結業的操作。面對如此困局，大多數實體書店主創者對未來前景充滿悲觀情緒、信心難以提振。隨著疫情的蔓延，超過80%的實體書店對未來前景展現不樂觀、信心不足的心態。

2.2 實體書店的突圍舉措

在實體書店的客流被疫情無情稀釋的當下，突如其來的危機倒逼實體書店自尋“造血”機制，主要采取了以下自救措施。

2.2.1 開展直播售書

上海建投書局浦江店利用手機、直播平臺帶領網友“云逛書店”，向讀者推薦圖書，并與讀者互動溝通。建投書局品牌總監李璐表示，這種即時溝通的現場，能直觀看到讀者的喜好和訴求，也促使書店開始反思傳統經營模式，今后將策劃更時髦有趣的、多元化的線上服務，如發起線上“店長自習室”“彩虹書單”等活動，或邀請書籍作者、譯者或編輯等擔任領讀人，創建線上讀書社群[2]。上海鐘書閣靜安店店長原揚也通過直播的方式推薦圖書，觀看直播的讀者有近8 000人，經過此次嘗試，鐘書閣還計劃聯合全國24家分店繼續直播。”[2]陜西嘉匯漢唐書城迅速出臺工作方案，要求所有門店全力通過“抖音”開展以圖書銷售為主的顧客服務工作[3]。董俊表示，所有門店的一線員工需開通“抖音”，并通過“抖音”全面推行以書評、直播為主要內容的閱讀推廣模式[3]。北京單向空間、江蘇大眾書局、湖南弘道書店、云南博文書店也在疫情期間通過“淘寶直播間”“抖音”直播圖書銷售、圖書推薦[3]。

2.2.2 線上圖書銷售

長久以來，實體書店實行“重實體，輕線上”的經營理念，線上銷售也一直是實體書店的短板。但在公共危機下，一些有條件的實體書店著手開拓線上圖書零售渠道。例如，言幾又在2020年1月底、2月初分別開發了線上銷售系統以及“言讀·精神糧食補充站”項目，實現讀者24小時下單，與“餓了么”合作解決線下圖書配送問題[3]。山東文友書店以“閱讀不打烊”為主題上線文友商城，將線下圖書業務移至線上，同時通過招募騎手、同城快遞合作等手段實現圖書配送[3]。此外，重慶購書中心、江蘇大眾書局、鐵嶺緣園書店、云南大方書店、內蒙古青城·閱立方書城等也紛紛上線電商平臺，開啟線上圖書銷售[3]。此外，也有實體書店轉換經營策略，將圖書銷售轉為儲值卡銷售，產生了較好的效果[3]。

2.2.3 構建社群推書

陜西嘉匯漢唐書城要求所有門店的一線員工力爭做到通過QQ、微信實現人人建群、個個營銷，群內容也以通過閱讀推廣（含圖書推薦、閱讀分享、活動宣傳）加強企業的品牌宣傳為主[3]。

2.2.4 線上眾籌幫困

南昌市青苑書店在其公眾號上發出呼吁《我是青苑書店，請不要讓我凍斃于風雪》，該文一出引起了廣大讀者的關注，在短時間內獲得會員充值10萬余元，在一定程度上緩解了燃眉之急[3]。北京單向空間在其公眾號上發布一則求助信或者說邀請函，內容是50—8 000元不等的助力單向眾籌計劃，出資眾籌者會對應不同等級的會員身份，在服務、福利等方面具有差異[4]。南京先鋒書店也發起了目標金額117 470元的眾籌項目，邀請讀者以98元的價格購買兩本盲選書籍，為書店助力。截至2020年2月25日，該項眾籌已完成78%的目標金額[5]。

2.2.5 線上內容服務

疫情期間公眾在獲取科普知識、心理疏導方面存在大量剛需，線上空間需敏銳滿足訴求。鐘書閣后續通過“抖音”“嗶哩嗶哩”直播《閱讀與寫作的秘密》《防疫指南》等[3]。鐵嶺緣園書店發起線上21天幸福家長公益課，內容涵蓋中醫講堂、心理疏導、家庭教育、親自陪伴、閱讀習慣養成等課程，受益人群約1 000余人次[3]。山東青島多家書店開展閱讀指導師、繪本閱讀指導師、家庭教育指導師線上培訓。

2.2.6 KOL助力營銷

KOL是Key Opinion Leader（關鍵意見領袖）的縮寫，它是營銷學上的概念，通常被定義為：擁有更多、更準確的產品信息，且為相關群體所接受或信任，并對該群體的購買行為有較大影響力的人。在實體書店的突圍舉措中，與關鍵意見領袖合作，助力圖書銷售，從而實現流量變現。3月9日，單向空間與直播銷售領域中的KOL——薇婭合作直播售賣圖書盲袋，觀看直播的觀眾數量約14萬人次，銷售金額突破70余萬[6]。實體書店除了與直播銷售領域的KOL合作之外，還與作者、文化名人、教授、學者、編輯等具有較高文化資本的、具有某一專業領域知識的KOL進行合作，利用他們的“聲望”“知識”“專業”等與實體書店的優勢資源進行聯動，從而達到“帶貨”的目的。廣西師范大學出版社的“書店燃燈計劃”，出版社通過整合作者、專家學者等人脈資源，并與他們聯手開通講座、訪談、互動、對話等形式的閱讀推廣活動，這資源均向加入該計劃的實體書店進行共享，解決實體書店“停業不停服務”的線上資源問題。實體書店則第一時間將這些資源書分享至社群及公眾號平臺，做好宣傳與銷售的聯動。又如，志達書店在“云逛書店”直播中與上海譯文書店的編輯合作，也達到了良好的營銷效果。

3 疫情之下對于實體書店發展的反思

2011年到新型冠狀疫情發生之前，這近10年的時間是實體書店的“暖春”期。此前實體書店的“寒冬”引起中央政府的關注，以中央財政對全國代表性實體書店給予直接性的財政補貼為標志，實體書店進入了一個新的發展階段。2016年6月，中央11部委出臺了《關于支持實體書店發展的指導意見》，各省及直轄市也分別出臺了區域性的落實意見，這些都是政策層面對民營實體書店的利好效應。在政策驅動下，這十年里城市中民營實體書店的覆蓋規模相比之前獲得了提升，相當比例的書店經營思路同質化，基本上都是圖書、文創、咖啡，最后只能在形象上大投入、下功夫，不僅加速了實體書店“盛夏思維”現象的到來，也讓這種經營思路在本次疫情中受到了嚴酷的檢驗，也讓絕大多數實體書店集體陷入困境。在本次“黑天鵝”事件下，實體書店正接受來自于市場的真實檢驗，或許部分實體書店在市場重新洗牌中再次“入冬”——面臨疫情之下的“陰面”。同時，共克時艱的突圍舉措正引領實體書店向線上數字型服務業態轉移——迎來疫情之后的“陽面”（見圖2）。然而，在本次疫情中，以會員制、線上+線下的雙并軌模式、注重內容服務的“樊登讀書”卻在疫情中沖擊不大。通過比較，筆者認為，以強化線下體驗為核心理念的“書店+”“圖書+”模式需要進一步反思。

圖2 民營實體書店在疫情之下與之后的陰陽兩面

3.1 空間體驗VS線上服務

近年來，實體書店著力轉型，打造線下體驗空間，但當遭遇疫情，實體書店被迫暫停營業，而實體書店在線上銷售方面“天生跛腳”，使得實體書店以線下體驗為重點的經營理念在疫情中弊端凸顯。這十年里實體書店得到良好政策的扶持，在實體書店的構建中其顏值與形象得到重視，經營者紛紛打造風格各異“最美圖書館”“最美閱讀空間”，注重線下空間體驗，書店的空間功能得到了延伸，如“書店+會客空間”“書店+休閑空間”等，從而也衍生了次級服務內容，例如，咖啡、文創，在模式上呈現“圖書+”“書店+”經營業態跨界組合的特點。這種以線下空間體驗為中心的主營服務與次級服務，均以客戶流量為依托。同時，以強調空間體驗為核心理念的實體書店，雖能在短時間內一度成為“網紅”書店，吸引人們前去“打卡”，但是長期來說，并不能成為實體書店賴以生存的核心“賣點”，因為新鮮度、好奇感會隨著時間的推移而不斷下降。但就現狀而言，實體書店新開快開成為潮流，大量的資金投入集中于書店空間、硬件等方面是常態，而在會員系統、人員隊伍等軟實力方面的投入卻比較遜色，可以說相當多實體書店的商業模式并沒有形成。缺乏商業資源、缺乏商業模式的所謂新型實體書店在幾年內快速增加，“最美書店”亦是遍地開花，基于這一現狀，2019年“北京開卷”提出了“實體書店的盛夏思維”這一觀點，提示全國實體書店做好迎接持續經營狀態下各種困難及挑戰的各項準備。“盛夏思維”意指實體書店在回暖期過去后，將進入“環境嚴苛的夏天”（嚴夏），部分書店可以繼續成長，但部分書店可能就看不到“收獲的秋天”并消亡。然而，本次疫情卻加速了實體書店進入“嚴夏”的進程，有些實體書店或將被市場淘汰，這既是市場的規律也是經營理念在當前環境下所付出的代價。

完全撇開線上業務板塊，重視線下空間體驗的實體書店在本次“疫情與效益”的賽道上落后于線上閱讀服務機構。例如，2020年2月7日—2月29日，“樊登讀書”邀請10位老師進行20場免費講座，在抖音、快手、優酷、愛奇藝、小企鵝等多家平臺播放，累計觀看2 240萬次，還一度造成直播平臺的“崩潰”。疫情下，“樊登讀書”通過免費線上知識服務、內容服務在直播中實現客戶版圖的擴張，非會員觀看群體在彈幕、評論區表示要成為“樊登讀書”的VIP會員。“樊登讀書”在線下實體業遭重創下，再一次實現知識變現與互聯網紅利。在互聯網時代，大眾閱讀的習慣正在逐步改變，到實體店閱讀反倒成為了一種稀缺、一種情懷、一種時尚，但是完全注重線下空間體驗忽略線上服務是否真的能夠黏合用戶也有待實踐的檢驗。

3.2 圖書銷售VS內容服務

在本次的調研數據中可以看到圖書銷售是當前絕大多數實體書店的主營業務，也是書店賴以生存的主要收入來源，一旦線下顧客不足也無法促進文具文創、餐飲等次級服務的創收。鳳凰傳媒蘇州鳳凰投資管理有限公司執行董事曾鋒對《中國經濟導報》記者表示：“目前是把實體書店當超市開，消費者自己選擇商品并買單，這種粗放式的經營可能還能持續一段時間，但長期看是個巨大隱患。”[7]客觀來說，實體書店面臨的競爭環境不是非常理想，比如網絡電商平臺售書的價格無序，使實體書店沒有價格優勢；新的閱讀載體、新的閱讀方式的出現，對實體書店的經營依然存在沖擊。在國家政策利好的環境下，雖然實體書店較之以前有了很大的改觀，在延續圖書銷售的基礎上也能舉辦一些閱讀推廣活動，但是實體書店是否已經有了良性的生存和發展模式還值得進一步考量。在疫情之下，實體書店被放大的優點“空間”及自身的不足“單一”在疫情中暴露其天生的缺陷。單純依靠圖書銷售及線下體驗周邊次級服務為基礎的服務模式，還不能滿足現代讀者知識焦慮的需求，未觸及現代讀者需求“痛點”。

樊登讀書會成長于互聯網及知識付費的檔口，內容服務是其深耕的業務板塊，也是其資本擴張的核心要素之一。樊登讀書的核心產品為形式多樣的精華解讀。精華解讀是對一本書籍核心內容的精華提煉，幫助用戶用10—15分鐘時間快速理解一本書的精華內容，從而達到快速學習和快速成長的目的。樊登讀書成功的關鍵在于通過深挖圖書內容、對用戶進行圖書知識、內容的滲透，不僅能開設線上、線下知識課程同時也能達到營銷圖書的目的。例如，樊登讀書會通過深挖《正面管教》一書，在全國各分點開設線下的正面管教訓練營。樊登讀書通過深挖圖書內容，滲透知識服務，推送圖書精華的模式對于生活節奏較快、想通過閱讀自我提升的群體具有很大的吸引力；另外，樊登讀書深度挖掘的內容以兩性關系、親子關系、心理、家庭教育等方面的內容為主，這些內容與人的當前生活息息相關，易于理解且有利于促進用戶情緒共鳴，從而加強用戶對樊登讀書會的認可度，增強用戶黏性。可以認為，內容服務模式比圖書銷售模式更能抓住用戶需求，也真正做到了知識的推廣。

在調研中，絕大多數的實體書店經營者對未來表示擔憂，僅3.53%的實體書店表示樂觀。“書萌”對這幾家實體書店提交的答卷再次進行交叉分析發現，它們的“其他收入”來源的比例要高于“悲觀派”實體書店。這也從另一個側面說明，書店已經不是一個僅僅靠賣書為生的行業，書店走向復合和多元化，但絕不僅僅是簡單的空間功能“復合”（書店+）、簡單幾項業務的“疊加”（圖書+），而是要求書店從業人員必須有更多的能力及資源，真正將實體書店建設的重點從硬件設施建設向軟件設施建設遷移。有些經營者表示未來可能將不再會把注意力放在所謂的空間營造和線下場景體驗（活動）等方面，而如何在實體書店領域切實有效地落實互聯網思維，將互聯網思維貫穿于實體書店的運營全程，在線上線下進行符合實體書店實際的融合，成為廣大實體書店最為關切并且實踐的方向。

4 后疫情時代下對實體書店向線上轉型的建議

4.1 把握客戶端需求，調適書店端供給

首先從實體書店的空間看，最美書店、“網紅書店”頻頻刷爆網絡，引起讀者或“偽讀者”拍照打卡，可見空間設計的別出心裁、實體書店空間美感的浮現，能夠為書店帶來線下顧客流。其次，以線上圖書營銷帶動線下實體書店布局的成功模式——“樊登讀書”為例，或許我們可以在其中探知現代讀者的閱讀需求或趨勢。“樊登讀書”抓住現代讀者的閱讀需求“痛點、難點、癢點”，面對現代讀者閱讀圖書的選擇問題，以KOL（意見領袖）營銷——“挑好書，講好書”為核心競爭力，通過“講好書”讓用戶以“聽書”的方式在線上體驗好書，從而帶動圖書銷售。面對現代讀者的閱讀時間與閱讀耐心問題，“樊登讀書”打造的核心產品是——圖書精華內容解讀，通過拆書、提煉圖書的精華，幫助讀者在1小時之內快速理解圖書的內容，除了線上“講書”外，還在各授權點開設線下讀書分享及線下訓練營等活動，將線上客流再引入線下深度內容服務，幫助讀者實現知識的進一步接收、應用與轉化。正是如此線上線下并軌且偏重線上內容分享、KOL內容營銷的經營模式才使得“樊登讀書”在疫情大考中未受沖擊。為此，筆者認為，現代讀者對未來實體書店的需求不僅僅在于其外在，更在于其內在。未來，實體書店向線上轉型并不意味著對線下實體空間的舍棄，實體空間也是引流線上用戶的空間基礎，有其存在的價值與意義。對于用戶需求而言，線下實體書店的空間營造不僅在于實體書店外在空間給予用戶“最美”的心理感知，也在于實體書店的“內在”能給予用戶更好的“知識場景體驗”的文化消費感知。實體書店絕不能僅僅只做圖書的“搬運工”，圖書的“推銷者”應在營銷中成為圖書的“導讀者”、用戶的“師者”。實體書店一是要構建形象良好的線下圖書空間，主要用于吸引線下讀者，開展線下讀書活動；二是要強化線上空間建設，注重知識服務、內容輸出服務品牌的塑造，主要以內容吸引讀者。線上以優質內容增量線上讀者規模，線下通過舉辦一系列的閱讀活動、讀書分享會等較深層次的內容服務黏合用戶，通過線上線下的聯動，以及實體書店的內外兼修，既要有注重外在視覺感官的空間體驗場景，又要有富有知識傳播、內容輸出的文化消費空間，積極創新，開啟線上內容服務藍海，將線下用戶向上延伸，同時以線下讀書活動、講座增值線下體驗，將線上用戶向下引流，形成線上—線下的服務閉環，打造較為穩定的用戶流量池（見圖3）。

圖3 從用戶需求看未來實體書店供給

4.2 借助KOL流量，架構營銷矩陣

未來實體書店向線上轉型需重拳出擊內容服務，因為互聯網時代是流量經濟時代，好的內容才能聚合用戶，用戶的黏著才能推動實體書店的穩定與發展，具有線上的穩定社群則可進一步通過深層內容服務將線上客流引入線下，進而可帶來線下的次級服務。那么，線上內容服務，筆者認為應采用KOL（Key Opinion Leader，關鍵意見領袖）營銷模式，構建營銷矩陣，以KOL鏈接用戶，以好的、優質內容黏合用戶。KOL是營銷學上的概念，通常被定義為：擁有更多、更準確的產品信息，且為相關群體所接受或信任，并對該群體的購買行為有較大影響力的人。KOL營銷成長于移動網絡和社交媒體并行發展的時代，長期暴露在信息過載環境下的人們對于傳統廣告投放已產生免疫，消費者尤其是年輕一代的消費者們更愿意獨立或參考朋友的意見做出自己的購買消費決定。于是，一個KOL一旦建立起忠誠于自己的粉絲后援團，那么就能給憑借其群體傳播的影響力和大眾傳播的覆蓋力，構建屬于自身的營銷矩陣，給品牌推廣帶來意想不到的增長。例如，樊登自身具有很高的文化資本，憑借多年的閱讀積累及思考在向讀者“推薦好書”“講好書”領域成為圖書營銷的KOL，可以說樊登本人便是“樊登讀書”最核心的IP，在讀者心中具有很高的認識度和認可度。又如，前文提到的單向空間與“電商直播營銷領域一姐”薇婭合作兜售圖書盲盒，單向空間借助薇婭的私人粉絲流量實現變現。

在過去的十年里，內容的呈現形式從圖文進化到視頻，內容的傳播渠道社交平臺從Facebook、微信更迭至Ins、抖音、快手，KOL通過視頻、直播向外輸出自己的專業意見，一代代KOL前赴后繼，完成了對媒體的話語權顛覆和重構。例如，口紅銷售領域的頂級KOL李佳琦、中國傳統美食視頻領域的KOL李子柒。KOL在自己的專業領域形成一張營銷矩陣大網，極具群體傳播影響力與大眾傳播覆蓋率，并在影響力變現的基礎上不斷向產業鏈深處擴張。

為此，借助KOL流量構建營銷矩陣是未來實體書店可探索的路徑之一，可從以下方向進行思考：根據書店的特色定位，將某一類型的圖書作為重點營銷對象，鼓勵書店員工向某一方面的知識型KOL方向發展，鼓勵員工“領讀”線上社群，鼓勵員工鍛煉“把書讀薄并能向外輸出”的“拆書”能力。整合線上智力資源，在互聯網時代內容生產不再稀缺，人人都是一個發聲的個體，擁有話語權。為此，可以充分整合互聯網上推介圖書的文案資源優化內容服務，建立線上閱讀社群并加大內容推送、分發服務。入駐不同的線上平臺，例如，在豆瓣、小紅書等網站尋找具有一定影響力的閱讀達人、KOL成為合作伙伴，通過KOL的影響力、傳播力帶來客戶流。整合線下智力資源，與具有文化資本的學者、專家、讀者、作家合作，通過“領讀”“拆書”“讀書分享會、推介會”等形式提升內容服務質量。借助KOL流量營銷需要以“內容”作為根本，讓“內容”借助KOL的影響力實現向用戶滲透。加強用戶畫像刻畫，以用戶需求為基礎，實現產品用戶化，將“內容”產品作為知識服務的核心，以線上“內容”產品營銷與線下深層內容服務吸引、黏合用戶，促進用戶粉絲化，以不同的興趣標簽構建不同閱讀社群，使得粉絲部落化，發掘閱讀社群中的對某一領域有見地的讀者，邀請其撰稿、解說或推介。KOL營銷就是從用戶需求出發生產“內容”產品，以產品塑造口碑與品牌，達到穩固與黏合用戶的作用，讓用戶在跟隨實體書店的過程中“用產品”，從而促進品牌的發展。

4.3 優化服務內容，拓寬服務渠道

線上、線下不同形式的選擇，決定了書店的服務方式，包括服務內容（產品）、服務的平臺（媒介、渠道）等等，具體有以下幾個方面：第一，形式即內容，是指經營形式決定服務內容。如，線下以體驗、休閑、閱讀及開展讀書活動為主，線上以營銷推廣及內容服務為主。第二，內容即媒介，是指服務的內容的不同決定采用不同的媒介。如，線上營銷推廣、內容服務可根據情況選擇不同的媒介平臺進行內容分發，圖書可通過KOL（以人為媒介）進行營銷。第三，媒介即渠道，是利用不同的、多元化的媒介平臺構建營銷矩陣，每個營銷渠道均設置購買鏈接，方便瀏覽者購買。如，實體書店通過短視頻平臺推介圖書，可在直播平臺設置“購買鏈接”，聯結用戶消費行為，從而達到將短視頻平臺的用戶向書店引流的作用。第四，渠道即服務，是指需要通過不同的渠道做好服務，能連接、聯接和粘接用戶。如：線上應該以精良內容服務黏合用戶，線下應該以書店品牌、服務理念、經營策略黏合用戶。第五，服務即品牌，是指用服務打造書店口碑，塑造書店核心產品，達到用戶對實體書店的認可、持續黏著與向他人推介的效果。

4.4 構建書店聯盟，打造協作合力

未來實體書店需應向內與向外構建兩大聯結，一是聯結用戶，在“書店—用戶”的聯結關系中不僅要“識用戶”“服用戶”也需“用用戶”，即從用戶的需求出發（識用戶），更新經營模式、服務理念、服務產品、服務渠道等，抓助現代讀者的需求“痛點”，提升服務效能（服用戶）；在服務好用戶的基礎上，構建以會員發展會員的激勵機制（用用戶），可按照推薦人數數量設置不同的折扣等級、積分等，供會員在購書、兌換文創產品或餐飲時進行減免。二是指聯結業內。在這次疫情中可以看到選擇在危機中突圍的基本是具有一定規模的實體書店，而且大多集中于經濟發達的一線城市。在“書萌”的調研中79%的書店現有資金只夠維持1—3月，可想而知，小型實體書店在當下、未來的艱難。小型實體書店在向書商拿書時不太具備議價能力，而較大型的連鎖實體書店在訂購圖書數量上具有優勢。為此，筆者認為，在疫情之后，各地區小型實體書店應聯合起來，樹立品牌意識，整合行業內部整合資源，根據書店的不同現狀，通過重組、破產、兼并等方式，以整改、淘汰、升級一批實體書店，以聯盟或連鎖書店的形式打造區域性實體書店品牌，重塑企業文化及品牌形象，提高實體書店訂書時的議價能力。此外，構建實體書店聯盟也需保持“一店一特色”的原則，加盟書店之間可共享智力資源，增加內容推送服務的分發渠道，共享閱讀活動，讓服務覆蓋更多的人群。

5 結語

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。危機之下必有陣痛，但危機過后，亦可“無限風光在險峰”。在未來，實體書店更需要守正創新，不僅要守住陣地，更需要開拓線上內容服務藍海，更新營銷方式，優化服務產品，以“內容”填充線上服務與營銷，以線下體驗為增值方式與服務陣地，打造O2O經營模式，探索網課、拆書、領讀、直播等新型服務方式，真正讓實體書店從“城市客廳”變為“書香燈塔”。