發揮你的領導力優勢，使強的更強

邱曉昀

主流的領導力提升之道，通常都是從發現自身不足之處，進而進行針對性改進和提升的角度出發的。在領導力發展的方法論中，有一個很著名的RACAR模型，是一個從認知Recognition、接納Acceptance、到承諾Commitment、行動Action和反思Review的循環。如果深入研究這個循環，你會發現，它其實是圍繞著領導者的自我覺知的喚醒展開的，而這個喚醒，又是在推動著管理者需要認清自己領導力風格中的盲區，通常也會是其領導力發展的障礙區域，或也可以稱之為回避區域。因為種種原因，人們不太愿意使用這個部分的能力，因而造成了該部分能力的相對缺失或較弱。而后續的種種努力，都是在圍繞所覺知的缺失或不足之處進行改善和提升。基本上，絕大部分的領導力提升計劃，都是圍繞著這個邏輯展開的。

這個邏輯有什么問題嗎？事實上，這里有兩個方面的疑問值得做更深入的思考。

第一，幾乎所有的領導力提升方案都是在針對管理者的能力缺失或不足部分，也就是說，關注的是他的短板。這是否意味著，管理者也應該把他的關注點和能量全部或大部分地投入到這個部分？這是否是一個正確的選擇？

第二，為什么在領導力提升方案中，幾乎沒有人關注我們最具有優勢的這部分呢？或者說，對這部分我們沒有給予足夠多的重視。至少在我看來，我們對自己最具有優勢的部分的關注，遠遠比不上對能力缺失或不足部分的關注。

關注能力的短板，事倍功半的努力

相信絕大多數管理者都有類似這樣的體會。在你作為管理者的生涯中，一定曾收到過一次或多次組織中的360度反饋報告，也可能因為HR或上級的要求參加過某種專業的領導力測評，比如霍根測試、OPQ測試、或勵衿咨詢的學習敏銳度測試等，這些工具有很多，都具有非常不錯的信效度，足以提供令人信服的領導力評估報告。在第一次收到這樣的報告時，相信你和我有著類似的經歷，以一種緊張、惴惴不安的心情打開它，仿佛報告中會釋放出一只你從未想象過的惡魔，你有些抗拒，內心也會有點好奇，你會重點關注那些報告中陳述的關于你的黑暗面，禁不住思考，這是我嗎？也許你會覺得這是在胡說八道！但經過冷靜考慮后，你也會覺得，其實這確實是隱藏的那部分真實的你。

在震驚和反思之后，你會認真的著手思考如何改進，畢竟我們都有著上進之心。你的上級或HR會來跟你談話，談話的焦點也會聚焦于你對自身能力不足之處的認知，并會和你具體討論應該如何改進和提升它。你渾身充滿斗志，覺得年輕的一生就是在不停地發現自己的空白領域，然后以超強的學習能力加上勤奮的練習，一定能掌握新的領導力技能。

可是，一段時間過后，沮喪之情會開始慢慢來打擾你。

想象一下這樣一個場景：作為一名年輕的管理者，你初次管理著一個10來人的小團隊。你作為團隊領導付出了大量心血，制定詳盡的工作計劃、嚴格督促工作進度、關注每一個人，并帶領團隊最終取得了相當不錯的年度結果。不過，在年終評估中，你通過360度反饋報告了解到你的團隊成員認為你過于強勢、不善于溝通、經常一意孤行、總是給團隊成員極大的壓力，讓他們苦不堪言。你剛收到這個反饋時非常吃驚，但慢慢你接受了這個結果，并開始以極其認真的態度著手嘗試調整自己的領導風格。不過，你發現隨著新的嘗試，自己似乎進入了一個新的極其困惑的階段：你好像很難掌握新的管理技能，你極其別扭地練習著新的管理方式，可是似乎所有人都覺得你看起來顯得笨拙無比，既無法在你期望的方向上顯示改進的跡象，更讓你在曾經熟諳的管理方式上充滿搖擺和不自信。你整個新的績效年度都顯得跌跌撞撞，團隊業績可能并沒有變得更糟，但你的壓力卻絕對比以前來得更大，不禁懷疑自己能否在領導力發展的道路上走得更遠？

坦率講，以上的這種領導力發展邏輯深受廣為流傳的“木桶理論”的影響。木桶理論指出，一只木桶盛水多少取決于桶壁上最短的那塊木板，而非最高的木塊。根據這一理論，一個人領導力的高低，也取決于他能力最短的那一部分，而非他最強的部分。也基于此，大量的組織和大量的管理者們都在遵循這一原理指導領導力的提升。

可按此行事的人們似乎忽略了一個重要的事實。如果我們縱觀幾乎所有能夠觀察到的公眾視野中的優秀領導人物，他們之所以能夠做出突出成就，有多少是因為他們能夠認識到自己的不足之處而完成領導力修煉之路上的大逆轉？事實可能恰恰相反，這些優秀的領導人之所以取得了不起的成績，正是因為跟他們固有特質相匹配的那部分強大的能力。比如公認的杰出政治領袖溫斯頓丘吉爾，他的領導風格是鋼鐵般堅強的意志、強大和無與倫比的公眾影響力。但丘吉爾實際的領導力特質是一個十分復雜的混合體，傲慢、自大、缺少智慧的判斷力、與普通民眾距離遙遠等，這些也是真實的丘吉爾。事實上，在丘吉爾身上被極大尊崇的堅強意志，有可能就是來自于貴族出身的自傲與絕不屈從而已，在戰爭年代，在他的身上與其獨有的個性特質混合在一起放大，因而形成了其標志性的領導風格。如丘吉爾這樣驕傲的性格，我們也從未聽說過他有過定期反省，尋求專家建議，改變自身也是眾所周知的一些缺點的努力或嘗試。如丘吉爾這樣將個人獨有的某種特質發揮到極致，成為他戰無不勝的利器，更有可能是領導力的真相。

我們再深入思考一下木桶原理。如果要讓木桶原理適用于領導力領域，它有一個重要的前提。木桶是用來盛水的，衡量它的是有效容積（在盛放液體的情況下。如果是盛放固體，情況就會完全不同），而最短的那塊板，決定了它的有效容積。不過，一個人的領導力會不會在其能力最短板的地方傾瀉而出，卻是一個值得思考的問題。

● 不同的管理能力往往適用于不同的管理情境。如果你可以做到合理避開那些不利于你的管理情境，那么這些缺點將有可能不會再困擾你；

● 作為盛水的木桶，最短的木板固然決定了水線的高低，但最長的那塊木板無論有多高，也并不能對多盛一滴水有任何幫助。但領導力則不然。

● 從領導力的角度而言，你最擅長的那部分能力，通常是用來幫助你解決問題的，它如同你的矛。你能力的最大值，取決于你的長板的高度。

● 對能力的短板部分，事實上我們可以有多種不同的策略來應對。但努力想辦法把短板拼命變成長板，這既困難，也可能是最不劃算的一種做法。

決定一個人的領導力風格的，主要是其個性特質與認知模式，這一點從大量的從特質論（Traits）出發的領導力測評工具可以得到證明。創立人格特質論的美國心理學家G.W.奧爾波特說，特質是個人眾多行為中最為穩定的部分。眾多的特質論專家都指出，個性特質是個體在長期與環境互動過程中形成的一種持久的、一致而穩定的思想、行為和認知模式。它往往適用于多種不同環境，歷經一生而難以改變。

你最擅長使用的那部分優勢能力，會是你最愿意經常使用的部分，你運用它就如同呼吸一般自然，在這個地方，你的個性特質與領導力特質往往很難區分開來。比如你嚴謹、自律、思維縝密、考慮周詳、做事情追求完美，這是你多年來形成的行為特質。轉化到領導力上，你會變成一個對人對己要求嚴格、高目標導向、具備優秀的規劃與執行能力的管理者。這是一個會順理成章地發生的事情。

而對于你不太擅長使用的能力部分，從個性特質形成理論的角度出發，它是你在成長的過程中天然回避的部分。在慢慢形成成熟的思維和認知模式后，你的認知捷徑會偏好使用你更擅長的部分，這非常正常。不可能會有一個人在具備了強大的理性和思辨思維能力之后，還會偏好使用情感直覺來判斷和解決問題，反之亦然。這如同你已是一名優秀的右手擊球的選手，就完全犯不上去把你的左手訓練得和右手一樣出色，畢竟你只需要用一只手去完成比賽。

如果把太多的精力花在改善和提升你的能力短板上，通常也是事倍功半的。如果有目的的去練習你不習慣的左手，當然能夠讓你的左手訓練水平獲得提高，可是想象一下你所需要付出的數倍努力，從結果上來看既不可能達到和你的優勢右手一樣的水平，也很難對你贏得比賽起到什么實質性幫助。

強的，應使你更強

你的能力最大值，更多地取決于你的最長板的高度，而非你的最短板，也非你各塊木板長度的平均值。在我們能做出分配的有限資源下，首先應竭盡全力讓長板更長！

對于一個在領導力修煉之路上對自己有嚴格要求的年輕人來講，每往上一個臺階，他所面對的組織環境、商業競爭、業務挑戰、人際關系、資源的爭奪，都會變得越來越困難和更具挑戰，換言之，競爭會越來越激烈。在一個極其殘酷的商業環境中（這樣說似乎過于殘忍，但即便在組織內部，我們也都知道只會有一個CEO的職位供大家爭奪），一個管理者如何能夠做到脫穎而出才是最重要的。而脫穎而出的關鍵，首先應該是展示你比別人更加優秀的地方是什么。

不過，如果要做到這一點，我們需要注意到一個可能會困惑大多數人的迷思，那就是：那些看起來過于突出的某些領導力特質，是否過分強了？一個管理者堅毅果敢，這肯定是一件好事。可是如果他過于果敢，恐怕就要擔心別人評價他自大與目空一切了。

我們先來看一個例子。過去兩年中的超級暢銷書《原則》為我們提供了一個很好的了解橋水基金創始人達里奧的領導力風格的機會。很顯然，達里奧也是一個將其某個方面領導力風格發揮到極致的典型案例。

從《原則》一書中我們大致可以推斷出達里奧的領導力特質應該是極其理性、注重數據、邏輯和規則、將管理看成是一套可以不斷進化的算法和不斷追求最優解，認為組織和人在某種意義上都應是這個算法的一部分。從某種角度來講這無疑是非常“不人性化”的一種管理理念，這與當代主流的人性化管理模式有諸多違背之處。這種特質會讓達里奧在處理很多與人相關的管理場景時顯得過于“武斷”、甚至是“粗暴”與欠缺同情心。但事實上達里奧并非是出于對人性的漠視，更多是出于他對“原則”的堅持和對“算法”的信心。

我個人非常喜歡《原則》一書，從某種意義上，它提供了一個非常好的視角，達里奧是如何將他極致化的個性特質轉化成一套極為行之有效的領導力之道，以至于他成功打造了一家世界級基金，并讓他獨特的理念傳遍全世界。如果我們從一個常人的角度來研判達里奧，恐怕我們得說這個人過于依賴數據說話，過于理性以至于顯得冷冰冰，毫無人情味可言；我們還會說達里奧過于迷信規則、邏輯和所謂科學的方法，以至于顯得不夠靈活變通。在普通人身上可能都會是很糟糕的地方，但是達里奧卻把他自己的個性最強大之處打造成了一套嚴密且自洽的管理方法論，并讓此成為他自己的獨特標簽。

再觀察一下那些處于公眾視野的優秀管理者與商界領袖們，幾乎每個人都是個性極其鮮明的個體。我們能夠記住他們的名字，記住這些名字后面所傳遞的他們的個人形象，事實上幾乎都是因為他們的某些極致到近乎偏執的某種特質。這些名字之所以得以流傳，并不是因為他們在領導力方面表現完美且平衡，反而是因為他們在某個方面異乎尋常的突出，這種突出的程度，超出了絕大多數人表現出來的正常范圍。

如果是一些通常意義上具有積極意義的領導力要素，比如說“堅毅”、“勇敢”、“睿智”、“同理心”，那么遠超乎常人的表現當然沒有問題（依然需要考慮過量而導致脫軌風險的問題），我們都只怕在這些方面不能表現得更好！真正讓人們擔心或者說困惑的地方，是那些相對中性的要素，比如我們會討論“是否過于強勢？”，“是否過于注重他人感受？”，“是否過于靈活而顯得不夠尊重規則？”等等。

對于這一類問題，我們的建議是首先應對自己表達祝賀！因為這里揭示出來的更多的是在某個方面你超出了常人平均水準的某種特質。需要記住一點，各領導力特質之間是沒有好壞優劣之分的，幾乎每一種領導力特質發展到一定高度，都可以成為你優勢領導力的那一部分。對于普通人來講，與其說擔心自己會否在某個特質方面是否會過于突出而帶來某些負面影響，不如說更需要擔心自己看起來似乎過于平庸，沒能夠在任何方面表現出異于常人的地方。

當你注意到自己的這一突出特質之后，我們建議你接下來采取如下步驟：你首先需要做的是認真觀察它，了解清楚它在你面對各種不同管理場景時是如何運作的。你需要細心體會在這一特質的引領下你思考問題的方式、與人互動的方式、做決定時的情感及身體反應、對成功的渴求會否讓你堅持或妥協等。做這些思考可以讓你進一步明白這種特質是否能夠真正幫助你更加有效地解決問題。一旦確認了它的有效性之后，就應當對這種特質建立起信心，你要相信，它會是能夠讓你在領導力進階之路上走得更遠的最佳驅動器。

接下來，你需要做的，則是需要通過練習，讓你的強的部分更強。

強的兩面性，以及強弱之間的轉換

對于絕大部分的領導力特質而言，均存在“過剛則易折”的現象，在領導力發展理論中，通常會稱之為領導力過度風險或脫軌風險。在我看來，如果要正確理解這種現象，也有一些誤區需要進行澄清。

在某種程度上，我們可能給予了領導力過度風險過高的關注，才會導致管理者們過于憂心忡忡的思考諸如“我是否過于強勢？”，或者如“我是否過于自信”這樣的問題。為了更好地理解這個問題，我們先來看一個比喻。在高鐵技術成熟之前，火車的時速達到200公里就算是一個非常危險的速度，最大的威脅來自于鐵軌、控制牽引及信號控制等配套技術。如果鐵軌及控制牽引等技術不成熟，單純提高火車速度，那么高速行駛的火車將會失去控制從而導致災難的發生。在這里，你可以看到高鐵技術的發展在本質上需要獲得一個“牽引”和“控制”這兩端技術的平衡。對于能夠獲得長足發展的牽引端能力而言，只要能獲取與之匹配的強大控制能力，那么速度再高的高鐵也不會失控。所謂速度過高的風險，只是相對于技術所限缺乏足夠的控制支撐而已。

對于領導力發展而言，同樣如此。就某一領導力特質而言，也從來不會簡單的存在“過于強勢”或者“過于自信”這樣的問題，正確的態度應當是把其放入你自身具備的“控制系統”當中來看。比如，你高度強勢的領導力風格，能夠得到哪些其他特質的有力支撐？事實上在那些取得矚目成就的優秀領導者中，以強勢風格著稱的領導人比比皆是。在你展示強勢領導風格的同時，如果你能同時具備高超的專業知識與技能、對復雜問題一針見血的判斷、對未來大勢極其敏銳的嗅覺、極具魅力的人際溝通技巧與說服能力、也具備一往無前的勇氣和百折不撓的決心，那么就請你放心大膽的強勢好了。在這種情況下，你的強勢風格反而會成為你強大的領導力利器，幫助你掃清橫亙在諸如業務挑戰或組織變革面前的巨大挑戰。

基本上，任意一項領導力特質都有可能被選中成為你最為突出的能力部分。你需要關注的，并不是去擔心這項能力是否會顯得“過分的”突出，而是應當去關注與之匹配的“控制支撐”系統。在這里并沒有一個具體的公式列表來說明每一項能力是如何被其他能力支撐的，不過我們相信在一個合理常識基礎上的充分理性分析之下，都應該會得到靠譜的結論。

如果我們有機會對圣雄甘地做一次領導力測評，那么有理由相信，他在“回避沖突”這一項上恐怕會得到極高的分數，在某種程度上已經進入了領導力專家們所說的有脫軌風險的紅色區域。甘地自幼以來的成長經歷，包括他所接受的教育及宗教影響，既形成了他個人靦腆羞怯、循規蹈矩的個性特質，也幫助他形成了仁愛、感化、非暴力不合作的政治主張。要知道，甘地所面臨的是一個極其惡劣的政治環境，當時的殖民政府極其殘暴，對印度各階層的政治與社會勢力也極為不利。對于常人而言，選擇一名回避沖突型的人物來擔任反抗領袖是極為難以想象的。那么甘地是靠什么來支撐他獨特的領導力的呢？他的愛、同理心、堅韌且決不放棄、能夠自我犧牲的勇氣、向民眾描繪愿景，這些要素，讓他的回避沖突型領導力在特定背景下大放異彩，成為了一名具有世界影響力的政治領袖。

過于平均化你的能力，或者弱化對你的優勢能力的投資，轉而去努力提升你最弱的那個部分，最有可能得到的結果就是一個在各方面都很平庸的你。但如果當你已十分明確你最擅長的能力部分是什么，你也知道與你自然天性最契合的領導力特質是什么時，就應當全力以赴去進一步加強它。

我們需要記住，并不存在所謂的過度使用的領導力，而只存在因缺乏足夠支撐而失控的領導力。當你的優勢領導力獲得的支撐不足時，它才會轉變成為你的弱勢。強弱轉換之間，并不在于該項能力自身，更多在于它能得到多少支持。

弱的？你可能需要幾種不同的對策

讓我們將注意力再次回到你能力的弱項部分。當我們說應當給予優勢能力更多資源時，對于弱項，并非是我們毫不關注，只不過應當處理得更加聰明。這里有一些策略可供討論。

短板替換： 領導力組合與木桶理論中的每一塊木板最大的區別在于，領導力組合可以是動態的。如果細數在各類領導力詞典中出現的能力要素數量，如著名的Lominger勝任力模型共有67項能力要素，勵衿領導力咨詢的四葉草（VERA8）領導力模型共有36項能力要素，都是一個追求完整和詳盡的能力庫的概念。所有人都知道不可能有人能夠在所有的數十項能力項目上都表現得極其優秀。真實的情況是，一名優秀的管理者通常會在不超過7-8項左右（或者更少）的能力項上表現出色，然后同樣會有部分項目表現不佳，數量也不會很多。因為每位個體的個性化差異，這種領導力組合是千變萬化的。并且通常隨著這名管理者的成長，在他自己的能力組合中，優劣勢的項目也有可能發生變化。

這種動態變化就提供了一種可能。當管理者能夠清晰地認識到自己的能力短板時，他完全很有可能從他不那么弱的其他候選項中抽取過來一塊，替換掉原來的那塊短板。比如前面討論到的那位年輕管理者，當他讀到他的360反饋報告時，了解到他的一個能力短板和弱勢的地方是不善于以靈活的方式與他人達成一致，導致其他團隊對他有不少抱怨，認為他僵化、頑固，并進而影響到跨團隊合作。如果我們深入分析這個例子，會發現達成跨團隊合作是這個管理者要真正達成的目標，是否以靈活的方式促成只是其中一種被公認為最有效的手段之一。這名年輕管理者完全可以考慮采取另外一種方式來達成目標，發揮他既有優勢制定論證充分且令人信服的詳盡備選方案，不僅為他自己，也為其他團隊。他可使用嚴密的邏輯、充分可靠的數據、細致認真的預案計劃，來打動和影響對方。簡而言之，他用更為擅長的其他能力項，替換掉了原先困擾他的短板，取得了同樣好的效果。

管理情境：任何管理都是處在一個個特定的情境（Context）之中的，有大有小。對于一個組織的CEO而言，他所在的組織就是一個大的管理情境。對于一個銷售主管而言，每周一早上需要例行召開的周會，或者處理一個重大的客戶投訴，就是一個小的管理情境。基本上，很難有管理者能夠勝任所有的管理情境，他都會有自己更擅長處理的，以及他可能不那么擅長處理的。對于那些他不那么擅長處理的情境，可能就是因為需要用到他的能力短板。既然我們說了能力短板難以提升（至少短期內如此），但我們完全可以換一種思路解決問題，那就是主動更換或者管理你的管理情境。

能夠高效主持一個周例會似乎是一個管理者的必備項，可是你就是對這項工作沒什么感覺。可能是因為天然厭惡所有約定俗成的規則，覺得循規蹈矩的一個小時純粹是浪費時間；也有可能是因為你不喜歡把自己放在一個領導者的位置上指手畫腳，比較而言你認為和團隊成員一起挽起袖子解決實際問題要來得更加讓你自然。周例會是公司的一項多年來被嚴格執行的政策，你知道個人是難以打破和違背的。既然如此，何不安排你的團隊成員主動站出來輪流主持？或者，干脆把嚴肅的周例會變成每周一次的大事（或趣事）分享！

每一個能力項只有在針對解決具體問題時才會有效。如果不能改變我們的能力弱項，那就改變問題本身。這就是我們所說的管理情境。關鍵在于，你要能準確識別你所處的情境，也有能力去改變它。

優勢彌補：如果你能在某一方面展現出來明顯的能力優勢，那么就請充分的利用它。在很大程度上，你的優勢所帶來的光環效應會幫助很好的應對弱項給你帶來的苦惱。當然，前提是你必須能夠利用優勢取得足夠令人矚目的成就。

當你能夠因為某項突出能力而取得成效時，人們往往會能夠更容易接受你的缺點。如果你也很樂意向他人展示你的弱項時，他人可能反而會覺得你更加真實。大量的心理學研究都表明，適當展示領導者的弱項，能夠顯著提高他的受擁戴程度。結合到每個人都會有弱項這一事實，那么接受它也就不那么困難了。

靈活地運用這一策略，努力發揮并盡力放大你的優勢，你會發現原先弱勢項所面臨的困難和挑戰的難度降低了。這更多是因為人們對你的接納度提高，從而展現出更多的善意與合作意愿。在某種程度上，這也是組織內部普遍存在的馬太效應的一種體現。有時候，我們發現一些組織中的成功者無所不能，他們看起來似乎能夠解決所有問題，究其根源，部分原因也在于此。

嫁接資源：當今是一個高度互聯的時代，組織與組織之間的傳統界限正在被打破。這一變化帶來的重大影響之一，就是資源的歸屬屬性正在逐漸被削弱，比如云計算、云存儲、云應用、云數據，都已經成為當今非常流行且已大規模運用的新技術。就各類云技術而言，本質上是將以往傳統的各類資源以互聯網的技術手段放進云端進行共享，各方不再需要進行傳統的本地部署也可以便利且更加高效的使用。如果說傳統的資源只能被所有者在本地有限使用，那么新的共享方式理論上可以被無數人在多地重復使用。因而這可以稱得上是重新發明了資源的利用方式，是一種資源利用的大爆炸。

這一趨勢同樣適用于領導力應用領域。在傳統觀念及傳統的管理場景中，管理者通常只能依靠自己的力量，帶領著自己的團隊去解決問題。不過，當組織越來越多的變為柔性組織和無邊界組織時，領導力當然也可以作為一種資源以共享的方式流動起來。

在未來的管理場景中，變化可能會隨時發生：首先，沒有什么問題是必須要你親自去解決的。在你所處的柔性組織中，讓最合適的人去解決合適的問題才是組織的最優解。其次，當你所管理的團隊也變為柔性團隊時，就意味著你可以根據管理情境的變化實時調整你的團隊組合，以使你的團隊能力最大化。第三，建立好不同領導力組合的預存儲模式，尤其是那些在不同情境下可以和你良好互補的領導力資源，一旦碰到觸發情境即可以迅速調用。這樣一來，很可能整個組織在各領域最優秀的領導力資源都能很好的被你利用，而你則不必再致力于把自己打造成一個能解決所有問題的完美領導（畢竟在這個世界上也不存在所謂的完美領導）。最后一點，可能也是最重要的一點，那就是你必須要及時展現出自己獨特的優勝之處，換言之，對上述機制而言，你的價值的高低取決于你的優勢的大小。你的優勢越突出，你就越可能吸引資源配置系統的注意力，優質的資源也會被你吸引，向你傾斜，從而讓你有可能取得更大的成就。從這個意義上講，你應更關注于自己的領導力優勢，讓強的更強。至于弱項，我們也許應調整一下傳統觀點，采用更靈活和聰明的方式來應對。