量子管理的適用條件、特征及其案例

摘 要： 首先通過分析區別于牛頓思維的量子思維特點，指出了適用量子思維的管理領域必須符合的三個條件（無形的主體M=0;意識的參與;能量球的自組織），進而提出了量子型企業管理的“三為特征”（企業平臺價值為基，外部用戶價值為先，員工自主價值為王）。在此基礎上，系統剖析了中國海爾的量子管理模式（企業平臺化，用戶個性化，員工創客化）。

關鍵詞： 量子思維;量子管理;中國海爾;企業平臺價值為基;外部用戶價值為先;員工自主價值為王

中圖分類號： C 93

文獻標志碼： A

The Applicable Conditions， Characteristics andCase of Quantum Management

FAN Zheng

（School of Business and Management， Shanghai International Studies University， Shanghai 200083， China）

Abstract： This article first analyzes the characteristics of quantum thinking that is different from Newtonian thinking， and points out the three conditions （invisible subject M=0; participation of consciousness; self-organization of energy balls） that must be met in the management field of quantum thinking， and then proposes three quantum characteristics of enterprise management （corporate platform value as the basis; external user value as the first; staff independent value as the king）. And on this basis， this article also systematically analyzes China Haier′s quantum management model（enterprise platformization;user personalization;employee maker-oriented）.

Key words： quantum thinking; quantum management; China Haier; corporate platform value as the basis; external user value as the first; staff independent value as the king

近年來，量子科技飛速發展，量子一詞已成熱詞。從量子衛星到通信，如今其應用已下沉到管理領域。來自英國牛津的丹娜·左哈兒（Danah Zohar，2016），將研究宇宙根源的量子物理學延伸到了企業經營管理學，發表了《量子領導者》（The Quantum Leader），量子管理的理念應運而生。

“管理”（management）來源于拉丁文的“manus”，意思是“插手介入”（hands in）或“控制”。這在左哈兒看來已經不合時宜了，在當下，更應倡導的是“領導”（leadership）。左哈兒在扉頁上寫該書是“獻給中國海爾張瑞敏”的。她認為海爾正在探索量子式管理，張瑞敏是“量子型領導”。但是，關于海爾的量子管理模式，該書中沒有給出系統描述。本文試從區別于牛頓思維的量子思維特點，提出量子管理的三個適用條件，進而指出量子型企業管理的“三為特征”，并以此剖析海爾的量子管理模式。

1 量子思維特征

要了解量子管理，首先得認識量子。量子究竟是什么？“薛定諤的貓”的思想實驗（指使用想象力去進行的實驗，所做的都是在現實中無法做到或現實未做到的實驗）可以幫助我們了解什么是量子思維：設想在一個封閉的匣子里，有一只活貓及一瓶毒藥。當衰變發生時，藥瓶被打破，貓將被毒死。按照常識，貓可能死了，也可能還活著。量子理論告訴我們，存在一個中間態，貓既不死也不活，直到進行觀察看看發生了什么。

這個思想實驗形象地道出了量子思維的四個特點：①不連續性，能量是一份一份釋放的;②躍遷性，微觀粒子從一個狀態到另一狀態的變化常常是跳躍式的;③復雜性，因果關系不是一一對應，而是像蝴蝶效應（是指在一個動力系統中，初始條件下微小的變化能帶動整個系統長期、巨大的連鎖反應），異常復雜;④不確定性，粒子的位置和動量不可同時被確定。在進行觀測前，物體可以同時以各種可能的狀態存在。要確定物體處在什么狀態，必須進行觀測，它使波函數“消失”，物體進入確定狀態。

從牛頓力學所造就的工業文明到量子力學所主導的互聯網信息文明，人類正在經歷一次前所未有的認知方式的重大變革。相對于量子思維，牛頓式思維的四個特點是：①連續性，世界上的一切事情都有起點，有終點，是線性發展的;②漸進性，變化是一點一點發生的，有規律可循;③因果性，清晰因果就像作用與反作用力一樣，原因與結果一一對應;④確定性，只要掌握了定律，給出必要的數據，就能計算出一切。

在我看來，量子思維與牛頓思維的本質差異，在于牛頓第二定律與普朗克能量公式的差異。牛頓第二定律指出了力的作用效果：F=ma——質量體在力的作用下產生了加速度;普朗克用于計算電磁波的能量公式：E=hv（E表示一份能量，h表示普朗克常量，v是電磁波的頻率）——顯示所有的能量發生是在叫做“量子”的離散包中。量子是最小的能量單位，不是微觀粒子。它沒有質量、大小，只是表征某種物理量不連續的分離化性質，比如光子能量、電子電荷，因此它們是可以量子化的（蔣虹，2017）。這樣看來，并不是所有的管理領域都適用量子思維。適用量子思維的管理領域必須符合以下三個條件：

第一，無形的主體M=0（或接近于0）。看不見、摸不著，如想法、品牌、關系、能力、管理、組織等的管理適用量子理論;如m>0，如看得見、摸得著、宏觀物理、有形的物體等的管理，則不適合。

第二，意識的參與。在牛頓世界中，世界是客觀存在的，與精神意識無關，不以人們的意志為轉移地存在著;但在量子世界中，必須有意識參與。微觀世界中，測量前，物質處于疊加狀態，經過測量后，物質達到一個確定狀態。在量子思維中，未來具有不確定性，結果的達成需要我們主觀意識的參與。結果就是你要達到的狀態，也可以理解為目標與夢想。組織的使命、愿景、價值觀以及組織領導人的認知模式在組織的管理中至關重要。

第三，能量球的自組織。牛頓思維將一切分解成各個零散的組成部分，特定的力對它們產生影響，宇宙是一成不變、可以預測的，局部之和等于整體;但是，在量子世界中，所有事物微妙地發生關系，給了我們一個糾纏的世界，你中有我，我中有你，每個事物都是整體不可分割的一部分。量子思維強調部分融入整體中，會有新的、不確定的模式誕生。宇宙是一個自組織、持續創新、不可預測、復雜多變、存在多種可能的宇宙。量子思維中，總體大于部分之和。組織需要將其每個員工視作特殊的能量球，放手其發揮創意，自下而上地為組織注入源源不斷的動力。

2 量子管理的“三為特征”

當代管理學之父德魯克（Drucker，1994）、提出“學習型組織”的圣吉（Senge，1990）、提出“愿景型公司”的柯林斯（Collins，1994）、提出“價值觀管理”的多倫（Dolan，2006）等管理大師都不約而同地指出管理新思維必須轉向“使命”“愿景”和“價值觀”（范徵2010;2020），這些都是M=0的。其中，使命是針對“企業做什么”（What to do）而言的，主要是說給企業整體聽的;愿景是針對“企業存在理由”（Why to do）而言的，顧客/用戶為什么要購買/使用我們的產品或服務？主要是說給外部社會尤其是用戶聽的;價值觀是針對“員工如何做”（How to do）而言的，主要是說給內部員工聽的。注重M=0的理念，正是新時代量子型領導所期盼實現的管理模式，也是現代量子物理學與經營管理學所擦出的新時代火花。從量子思維的三個特征出發，可以發現量子管理型企業實踐擁有以下三個特征（圖1）：

2.1 企業做什么——企業平臺價值為基

量子型企業追求多功能的集成（整合）而不是基于功能模塊的個體勞動分工，追求合作而不是競爭，追求關系管理和價值驅動而不是重效益。存在即關系，宇宙即關系。關系像是一張流動著的網，個體有點像這個網上的點。網上的每個“結點”都在不斷地處在分解和組合之中，只能說這個“網”是真實的存在，“結點”是個體的存在，“網”就是關系。基于關系思維，是量子思維的基本思維。量子型企業“平臺化”，是基于員工為客戶創造價值“關系”的平臺化企業。

2.2 企業存在的理由——外部用戶價值為先

在移動互聯網時代，所有的用戶不是去購物，而是在購物，不是到商場購物，而是在任何地方都可以購物。但更重要的是，他已經是一個中心了，他可以成為一個發布者，可以把購物體驗在第一時間向全球直播，那你就必須以他為中心，企業必須以客戶價值為先，注重客戶意識的參與，建成員工-客戶利益共同體。

2.3 企業如何做——員工自主價值為本

量子管理認為，員工是創造性的“能量球”和“合伙人”，而不是員工為被動的生產單元。把傳統的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動態合伙人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變為主動的創業者，甚至是企業的合伙人，通過互聯互通全球資源為用戶共創價值，實現用戶、企業和利益攸關各方的共贏增值。

3 海爾的量子管理模式

中國海爾集團創立于1984年，是一家全球領先的美好生活解決方案服務商。海爾集團始終以用戶體驗為中心，踏準時代節拍，從資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為引領物聯網時代的生態型企業。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏提出“人單合一”模式——“企業平臺化”“用戶個性化”“員工創客化”，就是典型的量子管理模式。

3.1 海爾企業的“平臺化”

目前海爾的企業構架已從金字塔式的職能構架，經以客戶為中心的倒三角型，轉化為基于利益共同體的網狀結構（見圖2）。現在海爾的8萬員工分為2000多個自主經營體（用人權、決策權、利益分配權），3800多個服務支持的微小企業。公司倡導全員面向市場尋找客戶，相當于虛擬公司內部創業;鼓勵員工與外部合作伙伴成立小微公司（在冊在線創業平臺），自己承擔創業風險。這樣，海爾已從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的“平臺”，所有創業者都可以成為海爾生態圈的一員，從而形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈。海爾員工和小微企業的驅動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創造多大的價值，就能收獲多少的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。另外，小微企業也受社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微企業企業完善商業模式，全流程驅動小微升級。這樣，原來的企業就是管控，現在的企業變成一個平臺。平臺是“快速配置資源的框架”，其實就是變成一個生態網、生態圈，可以自循環的生態圈，這個生態圈還是開放的，可以整合全球的資源來完成你的目標。

3.2 海爾用戶的“個性化”

現在的海爾，永遠以用戶為是，以自己為非，這樣才能不斷否定自我、挑戰自我、重塑自我——實現以變制變、變中求勝。所以，海爾的“用戶個性化”是滿足每個用戶個性化的需求，并建立了用戶導向實現機制（圖3）。量子領導要求非層級制而不是層級制，權力分散而不是權力集中于上層，放權而不是注重管控，以最終端用戶為中心而不是以企業為中心，自下而上（實驗）自組織而不是自上而下（被動）。最終端用戶的“個性化”需求永遠是量子型企業行為意識的指南，用戶意識的參與對量子型企業是不可或缺的（后文雷神筆記本電腦產品開發案例可見一斑）。

3.3 海爾員工的“創客化”

海爾首創的“人單合一”戰略充分體現了重視企業內部能量球的作用（圖4）。它可以簡單概括為“人單合一、直銷直發、正現金流”，“人單合一”模式轉型，是對管理新范式的探索，其本質是尊重人，激發每一個人的潛力，使其員工能量球的作用發揮到極致。在海爾，“人”即具有兩創精神（創新創業）的員工;“單”即終身用戶價值。“人單合一”雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新。在海爾，人人都是自己的CEO。平臺創業的小微企業真正握有“三權”，企業把決策權、用人權和分配權完全讓渡給小微企業，使小微企業可以靈活根據市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微企業的自演進過程也是自創業、自組織、自驅動，并且按單聚散。

海爾的雷神筆記本電腦可以很好地了解“人單合一”（HBS，2018）。李艷兵、李欣、李寧原本是海爾集團的三名85后普通員工。2013年6月，他們了解到，整個PC行業市場規模大幅縮小，市場需求已陷于停滯和萎縮，但是作為細分市場的游戲本一直處于增長狀態，于是三名游戲發燒友從京東3萬條差評中總結出用戶對筆記本的“18條抱怨”，產生了開發一款更適合游戲玩家的筆記本的創業想法。他們找到了海爾智能互聯平臺的平臺主周兆林，三個年輕人獲得了創業機會，他們迅速組建了雷神小微團隊。 2013年12月24日，雷神的第一款產品在京東商城預售，3天時間500臺一售而空。2014年1月15日，雷神第二批新品上線，21分鐘3000臺被搶光，創造了高端筆記本最好的銷售成績。截至2014年12月，在短短的一年時間，雷神產品的銷售量達到5.82萬臺，銷售額達到2.5億元，成為京東及天貓商城游戲本銷量、銷額第二的品牌。2014年4月，通過海爾內部創客孵化平臺的啟動資金、供應鏈、服務、人力、資源等的支持，雷神小微注入了第一批啟動資金，注冊成立青島雷神科技有限公司，雷神小微實現了獨立運營，自負盈虧，擁有用人權、分配權、決策權。

“人單合一”模型拆除了公司與用戶之間的隔離墻以實現零距離。在“人單合一”中，“單”特指用戶，與客戶或訂單不同：客戶是一次性交易。相比之下，用戶需要持續的互動和參與。公司進行了顛覆性的變革，開發基于平臺的業務，提供個性化的用戶體驗，并鼓勵員工成為企業家。如為了建立智能家居，張瑞敏希望將海爾變成一個擁有非線性管理的網絡化協作生態系統。張瑞敏說（2014）：過去，研發、生產和銷售等不同部門的工作線性關系密切，但是我們打破了這種結構，創造了許多小巧靈活的工作單位，可以更好地滿足消費者的需求。新結構由三類人組成：平臺所有者，微型企業所有者和員工出身的企業家。他們沒有傳統的命令與控制關系。相反，它們是自主的、相互選擇性的，可以按照市場規則相互合作或與外部各方合作。對于員工而言，這意味著滿足他們的愿望要依賴于他們自己的努力，而不是期望公司滿足他們。

4 結語

量子思維的三個特征是：無形的主體M=0（或接近于0）;意識的參與;能量球的自組織。量子管理的三個特點是：量子型企業以企業平臺價值為基;以外部用戶價值為先;以員工自主價值為本。

海爾的量子管理模式：通過“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，充分調動生態鏈上的小微企業（自組織經營體）積極性。在移動互聯網的大潮中，海爾從制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺，從自成體系的封閉系統轉型為共創共贏、實現攸關各方共贏增值的“熱帶雨林”。海爾和阿里巴巴聯手打造了家電及大件商品的物流配送、安裝服務等體系，對全社會開放，完成了“大規模定制”這一工業互聯網平臺的建設（COSMOPlat）。

量子思維與東方思維密切相關。西方文化是智商（IQ）式文化，而東方文化本質上是情商（EQ）式文化，比較接近量子思維。西方思維模式是連續的、“一對一的神經束”內嵌了“理性”，是有邏輯的、目的導向的、解決問題的“怎么辦”式思維;東方思維模式是“平行的神經網絡結構”內嵌了以“情感”為中心的及以身體為中心的聯想思維，幫助辨識模式、學習技能、形成習慣和聯系情感，儲存不能通過規則和說明進行交流的隱性知識;而量子思維模式，其本質是“量子變化的神經震蕩”將我們的串行思維和平行思維整合在一起，賦予人們以靈商（SQ），形成第三種大腦結構，即“認知”過程。它們負責富有創造性、洞察力和自省的思維，負責提出新概念和新模式，挑戰墨守成規的老舊觀念和心智模式，幫助適應迅猛的變革和全新的環境。現代物理、生物學和神經學的聯合也終于揭示了幾個世紀的謎：人類意識正是在腦神經元最小規模的量子或亞原子尺度的活動中產生的，取決于腦細胞神經元微管之間的量子化過程。

參考文獻：

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[11] 張瑞敏.企業平臺化、員工創客化、用戶個性化： 張瑞敏在海爾創業29周年紀念會上的講話 1月23日， 2014.

收稿日期：2021-03-03

基金項目：國家社科重大基金項目（15ZDA063）;上海外國語大學重大科研項目（2013114ZD001）

作者簡介：范徵（1965—），廣東潮陽人，男，上海外國語大學國際工商管理學院教授、跨文化管理研究所所長，研究方向：企業戰略和跨文化管理。