基于價值鏈的JL跨國制造公司全面預(yù)算管理研究

湯鏡涵

【摘 ?要】當(dāng)今全球經(jīng)濟迅速發(fā)展，對于制造行業(yè)來說，跨國制造公司層出不窮，為增強企業(yè)自身的競爭力，成本控制與預(yù)算研究顯得尤為重要。論文針對JL跨國制造公司的管理現(xiàn)狀，找出JL跨國公司全面預(yù)算管理中存在的問題，提出基于價值鏈的全面預(yù)算管理模式。以此促使JL跨國公司在未來發(fā)展中細(xì)化其預(yù)算模式，做到預(yù)算的準(zhǔn)確化、精細(xì)化，做好成本控制，更好地結(jié)合其發(fā)展戰(zhàn)略，增強企業(yè)自身競爭優(yōu)勢和風(fēng)險抵抗力，在全球化的市場中找準(zhǔn)自己的定位，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展。

【Abstract】With the rapid development of the global economy， multinational manufacturing companies emerge in an endless stream for the manufacturing industry. In order to enhance the competitiveness of the enterprise， cost control and budget research are particularly important. In view of the management status of JL multinational manufacturing company， this paper finds out the problems existing in the comprehensive budget management of JL multinational company， and puts forward the comprehensive budget management mode based on the value chain. In this way， JL multinational company can refine its budget mode in the future development， achieve accurate and refined budget， do a good job in cost control， better integrate its development strategy， enhance its competitive advantages and risk resistance， thus to find its own position in the global market， and achieve its strategic objectives and sustainable development.

【關(guān)鍵詞】價值鏈分析;全面預(yù)算管理;戰(zhàn)略導(dǎo)向

【Keywords】value chain analysis; comprehensive budget management; strategic orientation

【中圖分類號】F426;F425.7 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2021）09-0028-03

1 引言

預(yù)算的編制是企業(yè)經(jīng)營活動中一個重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制得成功與否影響著企業(yè)在預(yù)算編制期內(nèi)的經(jīng)營情況。而傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)，內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化、客戶需求的不斷增加以及企業(yè)眾多利益相關(guān)者的增多，使得企業(yè)在編制預(yù)算時要考慮價值鏈增值的層面，而不是僅僅考慮成本與預(yù)計利潤的多少。將價值鏈納入全面預(yù)算的考量中，大大提高了企業(yè)預(yù)算的準(zhǔn)確程度，使企業(yè)的預(yù)算更加貼合其戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于企業(yè)長期發(fā)展和實現(xiàn)價值增值。

2 JL跨國制造公司的現(xiàn)狀分析

要想對JL制造公司基于價值鏈的全面預(yù)算管理進行研究，首先要分析該公司的現(xiàn)狀。將JL制造公司的價值鏈分為外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈，找出價值鏈上能實現(xiàn)JL制造公司價值增值的部分。

2.1 公司簡介

JL控股集團是一家民營的跨國汽車制造企業(yè)，成立于1986年，1997年開始進入汽車行業(yè)，連續(xù)7年在全國企業(yè)500強之列。JL制造公司以生產(chǎn)汽車整車以及零部件為主要經(jīng)營活動，已發(fā)展成為一家集汽車整車、動力總成和關(guān)鍵零部件設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)于一體的全球型集團。

2.2 公司價值鏈分析

JL跨國制造公司的價值鏈分為外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈。外部價值鏈主要包括外部采購和外部銷售市場。外部采購方面，JL制造公司不僅利用自己的生產(chǎn)基地進行零部件的生產(chǎn)，還成立了單獨的供應(yīng)商管理決策委員會，專門與供應(yīng)商達成協(xié)議進行合作生產(chǎn)，這一決定，不僅節(jié)約了JL制造公司內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)能，提高了生產(chǎn)效率，還節(jié)約了外部采購的成本。銷售方面，JL制造公司致力于開拓中外市場，在國內(nèi)外建立了近兩千個自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。

內(nèi)部價值鏈主要包括研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、人力資源管理部門以及售后服務(wù)部門。關(guān)于研究，JL制造公司設(shè)立了汽車研究院，擁有大量的專業(yè)人才進行汽車、零部件以及汽車相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)，投入大量研發(fā)資金進行汽車的創(chuàng)新。關(guān)于生產(chǎn)，JL制造公司擁有10多個汽車制造基地和零部件生產(chǎn)基地，引進國外先進的生產(chǎn)設(shè)備在關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行生產(chǎn)，保證其產(chǎn)品質(zhì)量，同時利用廉價的勞動力，以及在非關(guān)鍵環(huán)節(jié)采用傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，控制其生產(chǎn)成本。關(guān)于財務(wù)，JL制造公司獨立的財務(wù)部門掌握著各個環(huán)節(jié)的資金投入，同時也是JL制造公司全面預(yù)算環(huán)節(jié)中最為重要的部門。關(guān)于人力資源管理，JL制造公司設(shè)置了自己的教育系統(tǒng)，為公司培養(yǎng)出優(yōu)秀的專業(yè)人才，同時設(shè)置了一系列的人力資源管理制度，進行人力資源的績效考核和薪酬管理，在人力資源方面合理地控制成本。關(guān)于售后服務(wù)，JL制造公司致力于為顧客打造先進的售后管理體系，為此專門成立了售后服務(wù)中心，為顧客提供全天候的售后服務(wù)，而售后服務(wù)是汽車行業(yè)盈利活動中的重要一環(huán)，為此JL制造公司對售后環(huán)節(jié)投入大量的資金支持。

由此可見，汽車的銷售與售后服務(wù)為JL制造公司價值鏈的兩大重要部分，在生產(chǎn)階段與供應(yīng)商聯(lián)合生產(chǎn)大大降低了汽車的制造費用，售后服務(wù)的提供為汽車銷售之后的收入提供了保證，所以JL制造公司應(yīng)加強資源的整合，將價值鏈增值考慮進全面預(yù)算當(dāng)中，加強成本控制，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。

3 JL跨國制造公司全面預(yù)算管理存在的問題

首先，造成全面預(yù)算失敗的原因有很多，對于JL制造公司來說沒有將價值鏈的作用考慮進去是根本原因，切斷了價值鏈各部分之間的聯(lián)系;其次，JL 公司缺乏完善的全面預(yù)算管理體系和預(yù)算信息管理系統(tǒng)也造成了在預(yù)算過程中預(yù)算信息不能共享，造成信息斷層，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果不夠準(zhǔn)確。

3.1 沒有將價值鏈納入其中

JL制造公司的預(yù)算部門在進行預(yù)算管理時并沒有考慮到價值鏈的作用。該公司采取的是滾動預(yù)算等多種傳統(tǒng)的預(yù)算方法，根據(jù)上一年的實際表現(xiàn)進行下一年的預(yù)算管理，忽略了外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)境的變化，不具有靈活性。各個部門獨自完成本部門自身的預(yù)算管理，不進行部門間的信息共享，這種預(yù)算具有局限性，只局限于自身部門的情況，忽略了價值鏈上各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，且這種預(yù)算方法很容易造成功能歧視性行為，對企業(yè)整體價值的增值產(chǎn)生不利。

JL制造公司不能只著眼于成本控制，應(yīng)該進行完整的價值鏈分析，找到自身價值鏈上增值的環(huán)節(jié)，對該環(huán)節(jié)著重進行分析，找到該環(huán)節(jié)產(chǎn)生利潤的點，將其納入全面預(yù)算之中，使企業(yè)價值最大化。

3.2 缺乏完善的預(yù)算管理體系

目前JL制造公司已經(jīng)初步建立了預(yù)算管理體系，但由于是新建立的，各個方面都不夠完善，缺乏體系化的全面預(yù)算編制流程，因此，進行全面預(yù)算對于部門員工來說是極為復(fù)雜和困難的，所以在制定預(yù)算時大多數(shù)是根據(jù)傳統(tǒng)的預(yù)算制定方法，加上主觀的判斷，由于經(jīng)營環(huán)境的變化以及缺乏科學(xué)的預(yù)算編制程序，這樣編制出的預(yù)算缺乏真實性與準(zhǔn)確性，也不能發(fā)揮編制預(yù)算的作用，員工僅僅是在完成編制預(yù)算的任務(wù)，并不會將預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來考量，這就造成了預(yù)算編制對于企業(yè)只是一個虛無的數(shù)字。

3.3 缺乏有效的預(yù)算管理信息系統(tǒng)

JL制造公司缺乏有效的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，一直采用EXCEL進行預(yù)算的編制，各個部門形成了信息孤島，無法進行信息的共享，部門與部門之間無法進行有效地信息溝通，不能形成密切的聯(lián)系，導(dǎo)致全面預(yù)算的信息中斷，無法順利進行。同時，采用EXCEL 進行預(yù)算編制是一種低效率的方式，一是因為EXCEL是手工鍵入，效率不高且浪費了人力資源;二是因為EXCEL缺乏先進預(yù)算管理系統(tǒng)的功能，無法幫助預(yù)算落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，無法幫助企業(yè)進行預(yù)算分析作出未來決策，也無法進行預(yù)算信息的整合，加強各部門之間的信息交流。

4 構(gòu)建基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系對JL公司的意義

由于JL跨國制造公司在全面預(yù)算中沒有將價值鏈納入其中、缺乏完善的預(yù)算管理體系和缺乏有效的預(yù)算管理信息系統(tǒng)等問題，使得JL跨國制造公司的全面預(yù)算管理缺乏有效性和準(zhǔn)確性。如果能建立基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系將對JL跨國制造公司產(chǎn)生以下意義。

4.1 有利于公司資源被合理分配

在基于價值鏈的全面預(yù)算管理過程中，每一項作業(yè)是預(yù)算的最小單位，基于價值鏈的角度，從宏觀層面來分析整個預(yù)算管理過程，每一項作業(yè)消耗的資源和為公司帶來的貢獻都可以從價值鏈中反映出來，可以計算出每一項作業(yè)增值所產(chǎn)生的資源消耗，進而可以對公司生產(chǎn)過程中每一項作業(yè)的價值進行排序，以便公司對公司資源進行合理分配，同時優(yōu)化了預(yù)算管理的流程。

4.2 有利于公司找到生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

在企業(yè)的生產(chǎn)流程中，有產(chǎn)生價值少的部分，也有產(chǎn)生價值多的部分，但在預(yù)算管理的過程中要重點關(guān)注整個價值鏈中產(chǎn)生價值最多的環(huán)節(jié)，對這些環(huán)節(jié)進行分析，確認(rèn)這些環(huán)節(jié)是否已發(fā)揮最大效能，是否能夠進行優(yōu)化再提高。找到這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)有利于管理者在制定預(yù)算的過程中對其投入更多的資源，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

4.3 有利于提升全面預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確度

JL跨國制造公司采取的是滾動預(yù)算的傳統(tǒng)預(yù)算管理方式，這種方式以部門為單位進行預(yù)算管理，可能造成某些環(huán)節(jié)被忽視，進而影響預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。采取基于價值鏈的全面預(yù)算管理方式，將價值鏈考慮進去，對每一個作業(yè)活動進行分析計算，確定出企業(yè)價值鏈上的增值環(huán)節(jié)，明確了資源利用的方向，結(jié)合了公司的實際情況，使全面預(yù)算管理結(jié)果更為準(zhǔn)確。

5 基于價值鏈的JL公司全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

在公司內(nèi)部有一個完善的預(yù)算管理體系是非常重要的，有了目標(biāo)才會有行動，有了分工才會有效率，有了制度才會有標(biāo)準(zhǔn)，各部門之間才會配合起來。在分析完JL制造公司的現(xiàn)狀和在全面預(yù)算過程中存在的問題之后，提出對其構(gòu)建基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建流程。

5.1 設(shè)定基于價值鏈的全面預(yù)算管理的目標(biāo)

設(shè)定一個清晰且恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)可以使全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建有一個明確的方向，除此之外，目標(biāo)也是預(yù)算作業(yè)完成之后對其評價的重要依據(jù)。

對于JL制造公司來說，全面預(yù)算管理的目標(biāo)首先是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不應(yīng)過分追求利潤的最大化。其次，全面預(yù)算管理的目標(biāo)一定要能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不能因小失大。JL制造公司應(yīng)合理地分配資源，在其價值鏈增值部分進行資源配置的優(yōu)化，以更好地實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。

5.2 設(shè)置完善的全面預(yù)算管理體系和信息管理系統(tǒng)

JL公司應(yīng)繼續(xù)完善其全面預(yù)算管理體系，同時建立預(yù)算信息管理系統(tǒng)。

完善全面預(yù)算管理體系，設(shè)置預(yù)算編制小組，專門負(fù)責(zé)預(yù)算的編制;設(shè)置預(yù)算執(zhí)行小組，一般是JL制造公司內(nèi)部價值鏈上的各個部門，負(fù)責(zé)按照編制好的預(yù)算進行相關(guān)活動;設(shè)置預(yù)算控制小組，專門負(fù)責(zé)各個部門在執(zhí)行預(yù)算過程中的控制工作，根據(jù)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況進行調(diào)控，以保證預(yù)算管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的正確航向，同時要確保預(yù)算執(zhí)行小組中的各個部門及時向預(yù)算控制小組進行預(yù)算情況的反饋。制定相關(guān)預(yù)算管理制度，嚴(yán)格按照制度進行預(yù)算的管理和控制。在預(yù)算編制過程中提高員工的參與度，廣泛收集員工對于預(yù)算編制的意見，調(diào)動員工的積極性。

建立全面預(yù)算信息管理系統(tǒng)，使得各部門可以在同一平臺上交流預(yù)算信息，保持信息獲得量的一致性，根據(jù)實際情況，對預(yù)算信息進行實時更新，確保各部門可隨時調(diào)整預(yù)算，以維持預(yù)算的準(zhǔn)確性。

5.3 設(shè)定全面預(yù)算管理的具體流程

在對JL制造公司的價值鏈進行分析后，可以設(shè)置以下流程：①根據(jù)上一年度的期初預(yù)算報告和期末實際銷售情況進行對比，確定出可以獲得增值的產(chǎn)品以及不可以獲得增值的產(chǎn)品，前者可以在這一年度加大投入力度，后者減少投入力度甚至停產(chǎn)。根據(jù)預(yù)測的市場需求，編制出今年銷售部門的預(yù)算。②根據(jù)編制好的銷售預(yù)算進行生產(chǎn)部門預(yù)算的編制。在進行生產(chǎn)部門的預(yù)算時要考慮到成本動因決定活動量，確定好各項活動的成本動因，按照成本動因的不同區(qū)分該活動的成本計算方式，相同成本動因的活動可以放到一起計算，以簡化預(yù)算編制的過程。③根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算可以確定出所需資源的量，再結(jié)合公司內(nèi)部現(xiàn)存的資源，制定采購預(yù)算。④進行其他部門的預(yù)算。對于JL制造公司來說，人力資源部門發(fā)揮著極其重要的作用，在核算人力資源部門的預(yù)算時，要充分考慮招聘費用、JL制造公司特有的教育體系所發(fā)生的培訓(xùn)費用、進行績效管理所需要的費用、員工的薪酬等。⑤價值鏈的預(yù)算編制。對JL制造公司的價值鏈進行分析，找出價值鏈中價值增值的部分，對其加大資金的投入，對于不增值的部分減少資金投入或者去除。⑥對以上所有步驟所編制的預(yù)算進行匯總，得出本年度的預(yù)算。

5.4 執(zhí)行與監(jiān)督

①完善相關(guān)預(yù)算管理制度。在基于價值鏈的全面預(yù)算管理體系的執(zhí)行和監(jiān)督過程之前，必須完善相關(guān)的預(yù)算管理制度，使預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督過程中有所依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)預(yù)算管理過程制定出相關(guān)的管理制度，明確每位員工和負(fù)責(zé)人的工作范圍和工作權(quán)限，將相關(guān)內(nèi)容編制成冊分發(fā)給每位員工，定期進行培訓(xùn)和考核，并將考核結(jié)果納入績效考核中，以提升員工的學(xué)習(xí)積極性。預(yù)算管理制度制定完成后不應(yīng)是一成不變的，在實踐的過程中要根據(jù)實踐結(jié)果對預(yù)算管理制度進行修改和更新，積極聽取員工的建議，并將合理的意見予以采納。②成立預(yù)算控制小組和預(yù)算監(jiān)督組織。各部門按照編制好的預(yù)算進行各自的活動，對于在活動過程中所發(fā)生的變動或者問題要及時上報給預(yù)算控制小組，以便進行及時調(diào)整。設(shè)立專門的預(yù)算監(jiān)督組織對各部門執(zhí)行過程進行監(jiān)督，一定要避免在預(yù)算管理的過程中出現(xiàn)功能歧視性行為，對公司的預(yù)算管理目標(biāo)甚至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生不利的影響。③對員工進行價值鏈全面預(yù)算相關(guān)知識培訓(xùn)。在進行基于價值鏈的全面預(yù)算過程中需要公司全體員工的參與，這對于JL制造公司完成預(yù)算方式的轉(zhuǎn)換是十分重要的。可是由于每個員工的教育背景、工作經(jīng)歷、社會觀念等方面的不同，公司在進行預(yù)算系統(tǒng)更新時，想要讓每一位員工快速接受并適應(yīng)是有一定的困難的，這時公司就需要采取一些方式來幫助員工快速地理解公司的預(yù)算政策，如設(shè)置培訓(xùn)課程、師徒制等。在培訓(xùn)的過程中，公司要注重提升員工的學(xué)習(xí)積極性，并進行適當(dāng)?shù)目己耍员銓T工的掌握程度有所了解。有了員工的全面參與和配合，公司的全面預(yù)算過程便可以有效且順利進行。

6 結(jié)語

總的來說，基于價值鏈的全面預(yù)算管理是可以幫助JL制造公司做出更為準(zhǔn)確且更有效率的預(yù)算制定方法，有利于增強企業(yè)的綜合競爭力，更容易實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)更為長遠的發(fā)展。同時，JL制造公司在進行全面預(yù)算管理的過程中不能只考慮財務(wù)因素，還要將非財務(wù)因素考慮進去，顧客的滿意度、該種汽車的市場需求量等。

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