完善商業銀行遠程集中授權模式內部控制

鐘景輝

[摘要]本文以商業銀行遠程集中授權模式為例，通過分析遠程集中授權模式的優勢和缺陷，揭示銀行經營模式創新需解決的問題，提出完善遠程集中授權模式內部控制的具體建議。

[關鍵詞]商業銀行? ? 集中授權? ? 內部控制? ? 完善

隨著金融服務業務的不斷發展和科技水平的不斷提升，特別是網絡技術實現了遠程信息實時傳遞功能，我國商業銀行陸續開發應用了遠程集中授權系統，成立授權中心機構，集中實施運營系統的授權業務。遠程集中授權就是銀行各營業網點柜員通過遠程集中授權系統，將臨柜授權業務的交易畫面、業務憑證和客戶證件等實物的電子影像資料同步傳輸至授權中心，由授權中心授權人員審核并完成授權的運營操作模式。

一、遠程集中授權模式的優勢和缺陷

遠程集中授權模式的管理效果顯而易見。一是授權人員具有隨機性，強化了崗位制約。授權中心獨立于營業機構，授權業務由系統隨機分配給授權中心的授權人員，客觀上杜絕了授權人員與網點柜員的串通，也防止網點負責人或網點管轄部門指使網點柜面違規授權操作。二是授權業務具有統一性，提升了授權質量。授權中心作為授權專門機構，制定授權管理辦法和操作流程，統一授權業務培訓和指導，促使授權操作標準化和規范化，解決了網點分散授權的隨意性。三是授權操作集約化，提高了運營效能。通過授權人員集中化、標準化、規范化的操作，強化授權業務管理，提升授權人員人均授權效率與質量，從而提高銀行運營的整體效益。商業銀行通過遠程集中授權運營模式的創新，建立科學規范的授權業務處理方式和流程，促進臨柜業務處理的集約化、規范化和標準化，增強事中風險防范能力，提高運營業務處理效率與服務質量。

但遠程集中授權模式并非絕對安全，也有自身缺陷。一是業務真實性難以保證。遠程授權人員僅憑網點柜員掃描的客戶申請資料影像、證件影像，甚至業務辦理畫面，無法完全確認業務的真實性。二是業務鏈條被拉長。業務流程增加了授權中心機構節點，機構之間聯系與溝通的路線增多，業務運行流暢度受到影響。三是授權權限級別淡化。遠程集中授權模式強調業務授權與業務執行，在授權中心與營業網點之間實行機構分離，業務授權上收授權中心后，在授權中心內部往往沒有強調授權權限的劃分，授權人員擁有相同的授權功能。因此，銀行運行新的遠程授權業務時，要關注遠程授權模式的固有缺陷。銀行需要針對新模式存在的控制弱點加強控制措施，落實企業內部控制各項要求，切實發揮遠程集中授權的作用。

二、完善遠程集中授權模式的建議

1.確保授權業務監督的全過程、全覆蓋。遠程集中授權的主要缺陷是，授權人員面對的是資料而不是業務場景，難以完全確認業務的真實性，需要網點現場監督措施來實現全面控制。網點運營授權上收授權中心，有的網點管理人員容易產生思想麻痹，認為遠程授權可以防止柜面舞弊行為，從而放松了對柜面操作的管理與監督。因此，銀行應認識到，遠程授權不能確定真實業務場景的缺陷，應通過加強現場人員的常態監督，彌補遠程授權的不足。網點運營主管要始終現場監督柜員的可疑操作，并開展員工日常行為排查，避免過于信賴遠程授權，疏忽了柜員行為的管理。

2.關注授權業務的重要事項和高風險領域。企業內部控制要求關注重要業務事項和高風險領域。銀行運營系統的所有業務交易，都按照重要性和風險性設定了不同交易級別，分別由相應級別的用戶進行授權操作。在網點現場授權時，高風險交易如抹賬、沖正等，由網點運營主管級別授權操作;一般授權交易由一般柜員級別授權操作。業務授權上收授權中心后，網點全部授權交易，包括主管級別和一般柜員級別，均由授權中心授權人員承擔。但授權中心往往沒有在授權系統中劃分授權操作的主管級別用戶和一般級別用戶，這意味著沒有區分授權業務的重要性和風險性，未能做到關注授權業務的重要事項和高風險領域。因此，授權中心應遵循關注重要性、風險性業務的內控要求，相應地設置高級授權崗位和一般授權崗位，由高級授權崗位人員承擔重點業務、特殊業務授權，提升遠程授權的風險防范能力。

3.加強特殊業務的授權管理。企業內部控制要求相互制約、相互監督。銀行設立授權中心專門機構，需從制度建設方面進一步保障授權中心授權的獨立性，全面落實授權中心與營業網點、業務部門之間的相互制約。授權中心按照銀行制定的各項規章制度實施授權審核，但制度規定無法包羅萬象，難以面面俱到，在授權過程中往往出現特殊情形，需要在風險可控前提下進行靈活處理。比如，行動不便的老人無法到銀行柜面辦理掛失銷戶等業務，需要特殊授權，特事特辦。特殊業務如何界定，銀行往往無章可循，形成制度空白，制約了授權中心開展獨立授權。有的授權中心往往在業務部門的壓力和抱怨下，放大特殊業務的范圍，特殊業務成為繞開制度的捷徑。比如，客戶必須親自到柜臺辦理開銷銀行賬戶，授權中心迫于業務部門營銷壓力，以特殊授權方式同意銀行人員違規上門服務辦理柜面業務。因此，銀行應針對特殊業務授權事項完善相關制度規定，清晰界定特殊業務，明確特殊業務的流程、手續和后續跟蹤等，從制度上堵塞漏洞，為授權中心有規可依開展獨立授權打下堅實的基礎。

4.暢通機構之間的授權溝通。企業內部控制要求兼顧運營效率。在遠程集中授權模式下，業務運行鏈條被拉長，信息與溝通制度不通暢，直接影響了銀行的運營效率，因此需要制定相應的溝通機制，保持機構之間的信息傳遞暢通。一是建立授權中心與業務部門、網點之間的溝通與聯系機制。授權中心與業務部門應保持密切聯系，通過制定或修訂業務流程，及時形成相應的授權審核要求;定期聽取轄內網點對中心工作的意見建議，對反饋的問題認真分析研究，及時優化改進。二是建立通報機制。通報授權中心運行情況、轄內網點業務差錯、規范操作要求等;及時傳遞反饋授權信息，確保銀行高效運營。

5.合理確定授權中心的規模。企業內部控制應與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應。同樣，授權中心授權規模應與銀行實際情況相適應，主要體現在授權人員的數量、質量與銀行運營的業務規模、風險狀況相適應。如果人員過多，人浮于事，浪費資源;如果人員過少，則疲于奔命，影響效率和質量。如果人員素質跟不上，未能及時識別業務風險，不能把好業務審核關，那就削弱了遠程授權的風險防范能力。因此，要重視人員數量的適當性。合理、有效地測算適當的授權人數。授權中心往往簡單地根據人均每天授權量標準和每天總授權量，測算授權人員的數量規模，但是不同交易品種的授權業務復雜程度不一樣，資料拍攝、上傳、審核等階段耗用的時間不同，甚至相差較大。比如，業務發生頻繁的證件驗證“三親見”交易和各種情形“柜臺抹賬”交易之間，實際耗用時間就相差較大，處理抹賬的復雜性遠遠超過簡單的證件驗證。授權中心如果將各類業務筆數簡單合計，作為人均授權量標準和授權總量，則測定的人員規模就缺乏合理性與科學性。因此，授權中心需加強對授權業務運行數據的統計分析，為測試授權人數規模提供數據支撐。根據授權中心業務處理的綜合效率，科學統計每類業務授權平均排隊和資料拍攝、審核的合理時間，科學測算綜合人均授權量和授權總量，以確定授權中心業務處理人員的適當規模。另外，還要重視人員素質的適應性。授權中心需要由具備運營主管素質的人員承擔高風險授權業務，以滿足人員素質適應性的要求。

6.挖掘授權中心的集約化效能。企業內部控制要以適當的成本實現有效的控制。銀行經營規模日趨龐大，各項業務層出不窮，運營授權壓力隨之增大，需不斷增配授權人員與設備，增加運營成本。遠程集中授權模式通過集中授權，形成授權集約化運作，既提高了授權效率，又減輕了網點現場授權的工作量負擔。因此，銀行在制定遠程授權流程時，要突出集中授權集約化效能，減輕網點現場授權的工作量，降低運營成本，促使業務運行精簡、高效。但銀行在業務運行過程中往往忽視遠程授權的集約化效能，如授權中心對網點提交的遠程授權資料，普遍要求網點運營主管簽名確認，這樣授權運作就達不到減輕網點現場授權工作量的目的。因為在原現場授權模式下，網點運營主管在系統內進行現場授權，與在遠程授權模式下運營主管先審核簽名再提交授權中心相比，運營主管的審核工作量并沒有發生根本變化。這種遠程授權流程未能實現運營成本的有效控制，偏離了新授權模式的初衷。因此，銀行應充分了解建立遠程授權模式的目標，科學設計授權流程，合理劃分遠程授權和網點主管的審核責任，發揮好遠程授權的集約化優勢，真正實現減輕網點工作量、促進運營效益提升的目標。