基于構建財務共享中心，轉型企業財務管理能力探析

金幟

[摘 要] 在現今經濟“雙循環”和大數據時代的背景下，企業紛紛通過大數據轉型自身財務管理方式，從財務核算職能轉型到資源共享、戰略服務，其中構建財務共享中心就是一種有效的模式。文章在財務共享的特征意義基礎上，分析傳統財務面臨的困境，闡述財務共享中心的構建要點及財務共享中心的優劣勢，以期為企業財務管理提供一定的借鑒。

[關鍵詞] 財務共享；流程；資源；管控

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）11-0037-03

黨的十九屆五中全會對“十四五”規劃做了全面部署。在會計領域，財政部會計司發布了《會計改革與發展“十四五”規劃綱要（征求意見稿）》，提出圍繞“變革融合、提質增效”這個中心，持續強化法治化和數字化“兩個支撐”，努力實現會計職能對內對外“兩個拓展”，積極推動我國會計事業取得新成績、實現新跨越。變革融合是會計行業運用新技術、融入新時代、實現新突破的必由之路。財務共享中心正是通過數據化、流程再造等手段，使財務人員從核算中解脫出來，專注到高附加值的決策支持、預算預測、資金統籌、財稅籌劃等管理會計作業，從而有利于實現對內提升微觀主體管理能力和對外服務宏觀經濟治理的“兩個拓展”。

一、財務共享的內涵與特征

（一）財務共享的內涵

隨著企業規模的不斷擴大，其涉足的行業、領域也不斷增多，在財務核算體系建設過程中，將會面對更加復雜的局面?，F代化市場競爭的加劇，要求企業對下屬單位或子公司的監管力度進一步加強，對內部管理的顆粒度更加細化。為應對復雜多變的市場，財務共享迫切程度越來越高。通過借助財務共享模式，對于大型企業加強內部管控、降低成本、提高服務質量有著重要的意義。尤其是在近年來面對更加嚴峻的國內外大形勢大環境，企業通過財務共享實現精細化管理、智能化運營的作用更加突出。財務共享將會作為企業的一項重要戰略進行部署，才能適應現代企業管理需求，促進企業高效運轉，將更多的精力投入到市場中去[1]。

所謂財務共享就是為滿足企業對資源的統一性要求，在運營中根據一定標準整合資源的一種方式。此外，它通過集中處理的方式來完成會計作業，進而讓會計工作減少其中的流轉程序，從而減少管理的難度并讓管理效率得到提高，最終使企業的成本減少。企業通過對數據和資源的共享能夠加快信息的傳遞速度并能對市場的各種變化作出及時的反饋。

（二）財務共享的特征

首先，注重實操。財務共享中心是基于財務工作開展的一種模式，它能使企業管理效率得到較大提升，這種工作模式以便捷性的實操為基礎。企業利用財務共享中心能夠查詢各種薪資信息，核算編制各種票據，并對相應的賬單記錄數據等進行歸納處理。

其次，服務公司戰略。通過共享各種財務信息，企業管理人員能夠更加及時了解企業的整體經營狀況，這樣不但可以使企業管理人員更加重視財務工作還能根據各種數據及時制定出企業的相關決策，進而推動企業的長效發展。

第三，管理提質增效。企業通過財務共享中心可以對各種財務數據進行及時整合并能有效監控各種決策數據，這樣就能確保相關工作人員在工作執行中更具規范性，進而讓財務管理工作更加透明[2]。

（三）財務共享的意義

現今，隨著互聯網與大數據技術的廣泛應用，各企業都紛紛采用了財務共享中心的管理方式，有利于促進企業的可持續發展。通過統一管理財務能夠實現財務的共享，讓企業的成本進一步減少，進而避免財務管理中不必要問題的發生，從而讓企業的財務管理實現良性發展。

二、傳統財務管理面臨的問題

現實中，眾多企業集團存在著“大企業病”現象，財務管理缺乏戰略高度；財務與業務運營不暢；傳統核算業務占用大量人力資源，核算成本居高不下；會計信息難以滿足管理價值的需求。

一是財務管理模式無法滿足企業發展的需要。企業規模不斷擴大，但隨之而來的是不斷復雜的財務管理辦法，導致辦事人員在處理財務問題過程中面臨著越來越多的流程與障礙。制度的建立初衷是為了精細管理，但往往帶來的是流程復雜，部門協調困難，越來越多的企業出現“大企業病”，這令辦事人員及財務人員疲于應付各種壁壘，溝通成本居高不下[3]。

二是傳統財務人員的工作方式基本固化，面對不斷擴大的企業規模，傳統財務人員的應對能力略顯不足，無法準確從大量的財務數據中抽絲剝繭，無法有效地為企業戰略制定服務，企業管理者更是無法從經營中得出規律性數據。面對快速變化的市場環境，傳統財務方式往往存在戰略滯后，月末進行財務報表的有關編制之后，企業經營結果才能得以確認，進行數據提供，也出現了滯后。進行經營決策之下，數據要么不正確、要么會缺失，關鍵業務進行立即與正確的決策無法進行。

三是傳統財務重核算輕管理。管理人員應全面了解企業經營信息，了解企業產品市場價格，進行財務分析這項工作變得日益關鍵，財務分析自然而然變為常態化的工作。企業財務工作者于報表編制、會計核算這兩方面耗費了許多時間，不但出現了財務分析不充分或者缺失這兩種問題，還出現了查找問題不夠詳細這一問題。同時，絕大多數財務人員并不熟悉生產的重點階段與生產流程，造成了財務管理工作的全局性不夠，于是沒有充足的辦法實現現代企業管理提倡的以財務管理為核心的企業管理方式。

四是財務信息化水平較低，缺乏新型管理人才。由于人員本身的水平素質問題，加之信息化水平低，財務人員工作的大部分內容是處理基礎數據。部分企業雖然展開一系列機制變革，然而進行變革之時，會遇到一些財務工作者的思想阻礙，這些人員過分強調算賬、記賬這些工作，極其關注復核，這些都屬于基礎性的會計核算工作，他們并不關注運用大數據進行財務狀況的預測及其分析，對于企業經營管理這類進行輔助時候，不能大力發揮其應有的價值，這對實現企業戰略目標是不利的。

三、企業財務共享中心的建設

（一）建設目標

財務共享中心的目標為了共享資金、共享信息、共享人力通過財務共享中心，企業內部的所有資金都可以進行統一審批支付以及調度歸集，對于資金的使用與規劃都可以進行統一化的制定，這樣可以讓企業的現金存量減少，讓資金的使用效率提高，減少財務費用進而讓企業整體的資金管理能力得到較大提升。另外共享中心建設目標還要控制企業的各種費用支出、降低財務管理過程中的人為風險、進一步簡化工作流程等[4]。

（二）設計要點

1.統一制度建設。企業通過共享中心來制定出統一的財務管理制度和會計核算規則，這一制度和核算規則秉承共享理念，不分主體，全集團統一制度和會計核算模板，不但適用于企業及其各分支機構，且其效力要比各分支機構的財務管理制度優先。通過制定核算模板，細化可操作最小單元，明確原始憑證要點、梳理科目、報表以及標準化文檔模板的發布，規范會計核算，改變了因政策理解偏差、制度執行不統一、人員素質不均衡帶來的問題，會計核算質量得到明顯提升。

2.統一工作流程。企業及其各分支機構在會計管理以及資金結算等方面都使用統一的審批流程，企業對其權限也進行統一設置。

只有各部門在執行財務工作中確保其流程的規范化與標準化，這樣才能讓共享財務管理實現更大的價值?；谪攧展蚕碇行牡墓蚕碡攧展芾砟Ｊ剑髽I的財務核實工作流程如果很繁瑣且不能按照標準化與規范化方式來執行，不但會對企業財務管理工作帶來不利，還會使企業的運作成本加大，甚至會讓企業產生財務風險，進而不利于企業經營目標的實現。在具體的實踐中，對于財務核實工作流程的重要性，很多企業都沒有引起足夠的重視，這同樣不利于企業創造更多的共享財務管理價值。

3.統一人員管理。對于企業及其分支機構的財務人員，企業對其進行統一故管理，各分支機構不再建立財務部門，財務人員全部由共享中心集中管理。同時，對財務人員的職業水平提出了更高的要求，企業的財務人員不但要具備良好的財務知識，還要熟悉了解企業的各種相關業務知識，能夠結合各部門的財務數據與信息來對企業項目的運行以及整體的財務狀況進行分析。

4.統一檢查監督。由財務共享中心來統一管理企業及其各分支機構的記賬憑證與記錄，由一個窗口來對接企業及其各分支機構的檢查監督工作。

此外，財務人員還要具有對各類財務風險進行分析以及應對的能力，這樣才能更好地通過對財務共享中心的應用實現其最大化的價值，進而讓企業財務管理的效率得到大幅度提高。

（三）實施節點

基于以上目標和原則，建立財務共享中心的節點主要有以下：

首先，實現組織架構扁平化，加強集團管控；共享中心的建設需要管理層下定決心，做好宣傳，在員工內部形成支持，共享中心的建設將會對企業本身、員工本身都會帶來高效便捷的業務處理。完成了前期調研工作，對一個企業完整的業務情況有所掌握，按照業務需求，基于財務角度，對財務共享中心系統的整體規劃予以考慮，將財務共享中心的框架設計進行完成，再提出詳細的實施計劃。集團總部和二級公司的治理結構隨著集團戰略進行相應調整，盡可能合并法人、合并層級，變獨立法人為獨立核算單元，法律架構和管理架構可以不一致；集團總部和二級子公司的縱向職能分工重新定義。新的集團總部部門需要擁有基本職能、核心職能、制度輸出、人才輸出、價值創造等五大層次職能；各子公司法律架構和管理架構的整合按照統一的規劃進行整合，為各戰略業務單元提供共享業務平臺。條件成熟的，成立區域性業務機構，見圖1。

其次，通過信息化系統，實現資金集中管理與收付。財務共享中心搭建資金管理平臺，規范資金集中管理與收付管理，資金存量與使用效率大幅提升。同時通過信息化網絡平臺，實現從業務端發起流程，經過歸口職能部門流轉審核后，流到財務審核，支付并自動生成憑證。

第三，進行流程再造升級，內部運營優化；流程屬于公司得以運作的前提，企業的全部業務均要通過流程進行驅動，流程進行流轉的時候，有時要攜帶有關的實務流與資金流實施流轉，有時攜帶信息流實施流轉，流轉要是不順利，企業公司就不能順利運營。對于科學、有效、標準的流程來說，其屬于財務共享能夠進行高效運作的一項前提，更能促使信息化得以實現，于是實施業務梳理，同時進行再造流程的優化變得相當關鍵。

第四，實現資源進一步整合。共享中心的建立也是運營體系的搭建，搭建過程中要規劃清楚共享服務的范圍和職能，便于后續的運營和整體的績效考核評價。在設定運營制度時規劃好質量管理體系和標準，也要制定好相關的績效管理標準。資源整合是財務共享建立過程中的重要組成部分，在信息系統融合過程之中，規范數據標準，提升用戶的整體體驗，在建設過程中要有一體化的思路，將會對于未來做數據挖掘和分析提供很大的便利，不至于分散在各個系統中。

（四）財務共享中心的優勢

財務共享中心的建立，有助于企業從多維度實現優化升級。首先可以加強縱向管控力度。財務共享中心能夠提供多種運營模式，服務對象、服務內容靈活調整，實現企業在確保企業集團管控線不發生改變的基礎之上，提升就所有成員單位財務管控的有關程度，強化集團總部的管控要求。

其次，助推財務轉型升級。通過橫向打通業務系統與共享平臺，由業務推送生成報賬單，完成財務數據有業務來源，可追溯聯查，同時財務提供數字化服務，就業務實施有關的指導與其相關的事中管控，保證全價值鏈財務管理支持得以實現。

第三，實現全程數字化、智能運營財務數據。借助數字化工具，從移動報賬到電子發票到影像識別到電子歸檔，實現全程電子化作業模式，提高工作效率，同時也解決部分實物票據異地管理的難題。利用資源整合優勢和大數據技術，可以為企業提供滿足內部精細要求的管理報告，為企業決策保駕護航。

（五）財務共享中心的局限性

我國很多企業的頂層設計能力不夠充分，沒有清晰的方案及其規劃，雖然建立了共享中心，但不利于企業經濟效益的長期發展。這和財務共享服務的根本目的完全相悖，直接限制了財務共享服務中心的服務范疇。

另外，每家企業的業務流程、內控環節都存在獨特性，無法簡單復制，共享中心的建立需要企業根據自身特點與水平不斷調整優化，量身定做真正適合自己的一套體系。

四、對財務共享中心未來發展的設想

未來，共享中心的發展將會進一步與人力資源共享中心、法律服務共享中心、客戶共享服務中心、信息技術共享中心等多中心進行有機結合，形成服務一體化，進一步助力企業戰略管理發展清晰高效；另外財務共享服務中心未來有可能會獨立運營為服務公司，以外包的方式參與企業運營，通過確定價格，在質量、成本、產能等多維度市場化模式的運作中，轉變為企業價值利潤的貢獻中心。

參考文獻：

[1]李振武.通過財務共享中心提升財務管理水平的實踐探索[J].中國民商，2019（9）：33.

[2]徐明哲.淺析通過財務共享中心提升財務管理水平的策略[J].財經界，2019（20）：137..

[3]謝樹平.通過財務共享中心提升財務管理水平研究[J].當代會計，2019（18）：48-49.

[4]張慶龍.財務轉型始于共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2017（5）.