突圍，則生；固守，則死

縱觀天下，有多少偉大的企業(yè)家一生幾經(jīng)搏殺，終于攀至頂峰，最后卻因為一個“錯誤決定”或“錯誤的思想狀態(tài)”失足跌下神壇，從此一蹶不振，心懷悔恨郁郁而終？

導(dǎo)致產(chǎn)生致命性“錯誤”的核心原因之一就是固步自封，最終作繭自縛。

百度整合了大數(shù)據(jù)和廣告，讓所有的廣告商都黯然失色；淘寶整合了商家和快遞，讓所有超市都望洋興嘆。

2017年方便面銷量比2015年同期減少了13億桶，原因是外賣越來越方便。

康師傅并沒有做錯什么，但突然間“美團(tuán)”等平臺出現(xiàn)了，給其帶來致命的傷害。就像原諾基亞CE0約瑪·奧利拉含著淚說：我們很努力，我們沒有做錯什么，但是我們輸了。

一開始大家覺得是外行干掉內(nèi)行，最后才發(fā)現(xiàn)是時代趨勢干掉了系統(tǒng)規(guī)模，擁抱改變淘汰了頑固守舊，整合資源擊敗了單打獨斗。

人們常說，時代的企業(yè)要做時代的事。要想永葆青春，就要有勇氣不斷“自以為非”，即需要不斷地否定過去的成功，而非延續(xù)。用“過去”的經(jīng)驗來經(jīng)營當(dāng)下，是拿不到對未來期望的結(jié)果的。

的確，有些人是不得已地“固步自封”，因為深怕?lián)p害了自身的既得利益，造成較大的發(fā)展波動。對于這一類，沒有斷臂求生的勇氣與毅力，只會越陷越深。

要知道，所有的發(fā)展都是通過在一次次的“波動與不平衡”中取得平衡穩(wěn)健的快速推進(jìn)。

病例1福特，從王座跌落

福特汽車從創(chuàng)辦以來，一直都是全球數(shù)一數(shù)二的汽車企業(yè)，特別是創(chuàng)始人福特，在汽車行業(yè)甚至是整個工商業(yè)所做的貢獻(xiàn)都是無人可比的。

是福特首先開始研究內(nèi)燃機(jī)；是福特首先開始有創(chuàng)造汽車的想法并且將這個想法付諸于實踐當(dāng)中，并且還成功創(chuàng)造出了第一部汽車；也同樣是福特最先開始使用流水線生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)汽車從而大大提高了生產(chǎn)效率，加快了生產(chǎn)速度；也正是福特首先提高了工人們的工資，縮短了工人們的工作時間，他的做法讓工人們想出了很多節(jié)約成本提高效率的辦法，讓福特汽車達(dá)到了鼎盛時期，讓福特汽車一直穩(wěn)坐全球銷量第一的寶座。

原本一切似乎看上去都很好，但是，福特?fù)碛械臉s譽(yù)卻讓福特忘記了本心，甚至開始淪落。

診斷書

福特并不是一開始就成功的，最初雖然有技術(shù)有想法但是沒想過怎樣去賣車，后來配件公司就倒閉了。之后福特才創(chuàng)辦了福特汽車，最聞名的是T型車，這也成了當(dāng)時福特汽車，甚至是整個汽車市場上都很暢銷的一款汽車。但是后來取得成功的福特開始變得專制多疑，整個公司只聽他一個人的話，管理秩序一團(tuán)亂。最要命的是福特認(rèn)為T型車已經(jīng)足夠了，抗拒創(chuàng)新。

福特選擇了甘于現(xiàn)狀，只靠著一款T型車吃老本，但是其他的汽車公司一直在不斷創(chuàng)新，去研究更高性能，更高性價比的汽車。很快通用汽車公司就追趕上了福特汽車，即使再不甘心，福特還是讓出了全球銷量第一的寶座。

福特汽車的衰敗除了內(nèi)部管理出了問題以外，還有一個很重要的因素就是福特一直都停滯不前，拒絕創(chuàng)新，于是很快就被一直在努力創(chuàng)新突破自我的公司給追上，這對所有的企業(yè)都是一個警示，只有不斷創(chuàng)新才有可能追上時代進(jìn)步的腳步，停滯不前所面臨的后果一定是滅亡。

病例2沒落的殺毒先驅(qū)

瑞星是反病毒的先驅(qū)，2011年宣布個人安全軟件產(chǎn)品全面、永久免費，彼時其付費個人用戶8000萬。瑞星是被行業(yè)攪局者、多種流氓軟件的制造者周鴻祎擊潰的。2009年10月，360高調(diào)發(fā)布了永久免費的殺毒產(chǎn)品，隨后瑞星便走下了神壇。

診斷書

其實，產(chǎn)品并不是問題所在，周鴻祎也不是“掠奪者”，只是瑞星沒有意識到桌面入口的重要性，沒有認(rèn)識到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來。360的陣地根本不止殺毒，而是攻占整個電腦端的入口，接下來強(qiáng)勢殺入手機(jī)安全領(lǐng)域，順勢控制手機(jī)端入口。借赴美上市之力，360繼續(xù)完善瀏覽器、云盤、隨時WiFi等眼花繚亂的產(chǎn)品線，形成在線廣告、游戲、互聯(lián)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)的收入格局。而瑞星被困在了原地，成為了時代記憶里的企業(yè)。

結(jié)語

喬布斯顛覆了手機(jī)、音樂播放器、動畫行業(yè)（產(chǎn)品創(chuàng)新）；臉書（facebook）讓人們實現(xiàn)遠(yuǎn)程社交（產(chǎn)品、商業(yè)模式創(chuàng)新）；戴爾、安利的直銷模式讓企業(yè)另辟蹊徑（渠道創(chuàng)新）；杜蕾斯利用社交媒體，讓我們知道傳播也可以這樣玩（每一句文案都是一次創(chuàng)新）；杜邦公司發(fā)明了“杜邦分析法”，讓人們能夠通過財務(wù)，認(rèn)識企業(yè)的很多信息。

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是德魯克全面闡釋創(chuàng)新與企業(yè)家精神的著作。他的研究是為了探討企業(yè)家精神及創(chuàng)新的行動和行為。

在過去幾十年中，復(fù)雜的理論、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治霾粩鄦l(fā)人們對這個問題展開辯論和研究。在堅信創(chuàng)新與企業(yè)家精神的重要性的前提下，德魯克更注重創(chuàng)新的實踐。

德魯克告誡我們：創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學(xué)內(nèi)涵，而在于它是否能夠贏得市場。不具有創(chuàng)新市場的能力就會被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，這是人們的共識。

但是問題的關(guān)鍵不在于是否理解，而是在別人已經(jīng)開始運用全新商業(yè)理念的時候，自己卻處于被動狀態(tài)，創(chuàng)新固然重要，決策人更為關(guān)鍵。

當(dāng)談到企業(yè)精神的時候，離不開決策人。比如，談到何享健之于美的、柳傳志之于聯(lián)想、張瑞敏之于海爾、魯冠球之于萬向、李東生之于TCL、任正非之于華為、劉永好之于新希望等等，我們充滿敬意地將上述決策人稱為企業(yè)家，這是他們用一生的代價、艱辛、際遇和智慧成就的輝煌。

決策人要承擔(dān)一切結(jié)果、問題和責(zé)任，包括成功和失敗。而創(chuàng)新是永不休止地處理問題的過程，決策人要投入，并嚴(yán)肅對待自己的責(zé)任。突圍，則生；固守，則死

每個企業(yè)的決策人，都必須要清楚自己的狀態(tài)，在帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展過程中，一方面開放學(xué)習(xí)，一方面堅守價值追求。他們可能并不是懂得所有的東西，但是懂得應(yīng)該堅持什么；他們并不是完美無缺，但是他們一定要知道環(huán)境的變化；更重要的是，他們應(yīng)該知道放棄什么，欣賞什么，創(chuàng)造什么，突破什么……