陷之死地而后生，置之亡地而后存

一家企業(yè)的誕生，它最根本的基因來(lái)源于組織領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式和行為模式。而由這些模式所釋放出來(lái)的信息與指示，將為企業(yè)其他成員確立思考和行為模式，并通過(guò)層層滲透，形成企業(yè)固定的組織基因，從如何看待機(jī)遇到與他人建立怎樣的合作關(guān)系，決定去實(shí)施哪些決策又舍棄哪些決策以及提拔哪些人或是冷落哪些人。

企業(yè)基因決定了企業(yè)的發(fā)展方向和成敗。當(dāng)企業(yè)瀕臨倒閉的時(shí)候，證明是企業(yè)基因出了問(wèn)題，這時(shí)必須有一個(gè)新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者站出來(lái)，去改變并確立新的企業(yè)基因。不過(guò)對(duì)于這位新的組織的領(lǐng)導(dǎo)者而言，想要改變企業(yè)基因是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。原有的基因代表了過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)層的思維范式，具有驚人的慣性。

成為勇士的路一定是危機(jī)四伏、荊棘密布，只有在生死攸關(guān)之際，企業(yè)才會(huì)發(fā)掘出身體最深處的潛力，勇往直前抵達(dá)成功的彼岸。

樂(lè)高是比黃金更好的投資

有專家表示，自2000年以來(lái)，購(gòu)買樂(lè)高系列比投資股票、黃金或者儲(chǔ)蓄更增值。從千禧年開(kāi)始，樂(lè)高系列每年增值12%，對(duì)于一些特別系列款而言，停產(chǎn)后，連二手玩具價(jià)格都會(huì)迎來(lái)一波漲價(jià)潮。

據(jù)悉，“終極收藏系列之千年隼號(hào)”的絕版系列，當(dāng)時(shí)出廠時(shí)的售價(jià)為510美元，到2015年均價(jià)達(dá)到4 041美元。

民間更有流言稱，黑市的流通貨幣除了比特幣還有樂(lè)高。這導(dǎo)致很多樂(lè)高迷，通常會(huì)把限量版系列買來(lái)收藏，甚至還有人買兩套，一套買來(lái)玩、一套買來(lái)收藏。

輝煌的背后，樂(lè)高也有一段瀕臨破產(chǎn)的遭遇。

九十年代，傳統(tǒng)玩具日漸式微，電子玩具、電視游戲等逐漸成為流行新風(fēng)尚。而在傳統(tǒng)玩具市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的樂(lè)高也遇到增長(zhǎng)危機(jī)。

根據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，1994-1998年，樂(lè)高的銷量?jī)H增加了4%。樂(lè)高產(chǎn)品銷量停滯后，樂(lè)高開(kāi)始全面實(shí)行激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，瘋狂地增加產(chǎn)品數(shù)目，希望通過(guò)SKU刺激銷量的增長(zhǎng)。

隨后幾年，樂(lè)高新玩具生產(chǎn)數(shù)量增加到原來(lái)的3倍，平均每年引入5個(gè)新產(chǎn)品主題。然而樂(lè)高在產(chǎn)品上的激進(jìn)策略并沒(méi)有為其帶來(lái)銷量上的增長(zhǎng)，反倒是因?yàn)楫a(chǎn)品類目增多，生產(chǎn)成本大漲。

1998年，樂(lè)高第一次出現(xiàn)了虧損。為解決此次危機(jī)，樂(lè)高專門聘請(qǐng)丹麥企業(yè)轉(zhuǎn)型專家保羅·布拉格曼任職COO。但恰恰就是這個(gè)決定，導(dǎo)致樂(lè)高瀕臨破產(chǎn)危機(jī)。

布拉格曼帶領(lǐng)著樂(lè)高走向了轉(zhuǎn)型之路，砍掉了樂(lè)高經(jīng)典的得寶系列，推出樂(lè)高搜索系列等新產(chǎn)品；從生產(chǎn)者角色轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙逃?wù)。一心拓展新客戶和滿足新客戶需求的布拉格曼怎么也沒(méi)想到，自己處心積慮用數(shù)碼游戲代替樂(lè)高積木，建立樂(lè)高3D數(shù)據(jù)庫(kù)，制作動(dòng)畫、電視廣告等等，并沒(méi)有取得消費(fèi)者的重點(diǎn)關(guān)注和認(rèn)可。

不過(guò)，這似乎并沒(méi)有影響布拉格曼的決心。公司一邊收緊低端產(chǎn)品線，另一邊加大在高端產(chǎn)品上的支持，同時(shí)取消約束設(shè)計(jì)師“FMC”（完全生產(chǎn)成本值），允許設(shè)計(jì)師不受限制，過(guò)度創(chuàng)新最終導(dǎo)致成本失控。

到2003年，樂(lè)高的負(fù)現(xiàn)金流一度高達(dá)1.8億美元。公司產(chǎn)品銷量下跌30%，運(yùn)營(yíng)成本消耗2.5億美元。至此，樂(lè)高陷入“至暗時(shí)刻”。

如果說(shuō)此時(shí)樂(lè)高仍存有一個(gè)目標(biāo)，那一定是生存下去。

2004年，樂(lè)高CEO凱爾卸任，克努德斯托普接任CEO一職，并宣布回歸樂(lè)高核心理念，專注拼搭積木的制造。

重新制定戰(zhàn)略的克努德斯托普一方面削減支出成本，退出大量衍生業(yè)務(wù)直接經(jīng)營(yíng)，將IP授權(quán)給分銷商，砍掉13.5%利潤(rùn)率以下的產(chǎn)品線，保證以后的每一個(gè)產(chǎn)品的銷量利潤(rùn)率。另一方面，又通過(guò)賣掉樂(lè)高大樓和樂(lè)高樂(lè)園等方式回籠現(xiàn)金流。

此舉很快取得了良好的成效，樂(lè)高產(chǎn)品銷量得到保障，利潤(rùn)及其客觀。同時(shí)，現(xiàn)金流充足保證樂(lè)高有足夠的空間進(jìn)行創(chuàng)新，以及核心產(chǎn)品線升級(jí)。樂(lè)高也從2005年開(kāi)始，銷量額、凈利潤(rùn)率飆升。

診斷書

雖然樂(lè)高因過(guò)度創(chuàng)新而衰落，但仍舊扭轉(zhuǎn)乾坤起死回生。面對(duì)下降的銷售額，以及玩具市場(chǎng)的諸多變化和挑戰(zhàn)，樂(lè)高還要不斷創(chuàng)新和嘗試。

重新“復(fù)活”的寶潔

曾經(jīng)的寶潔靠著一路收購(gòu)子品牌走到巔峰，2008年達(dá)到營(yíng)收835億美元，凈利潤(rùn)更是達(dá)到120億美元。然而，好景不長(zhǎng)，其銷售額很快就在2014年開(kāi)始出現(xiàn)下降趨勢(shì)。

2014-2017財(cái)年，其年銷售額分別為744億美元、707億美元、653億美元、651億美元，節(jié)節(jié)敗退。

寶潔把重心放在了收購(gòu)子品牌時(shí)，放緩了自身產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)，同時(shí)，其對(duì)市場(chǎng)需求的敏感度，也在逐漸降低。例如中國(guó)的洗衣市場(chǎng)，立白、藍(lán)月亮均搶先寶潔一步，率先推出了洗衣液。盡管寶潔在后期開(kāi)始意識(shí)到了其戰(zhàn)略上的偏差，狠心摒棄了100個(gè)子品牌，力圖轉(zhuǎn)型。但這一切似乎已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚。

更糟糕的是，隨著本土國(guó)貨產(chǎn)品的崛起，寶潔在低端市場(chǎng)的地位也發(fā)生了動(dòng)搖。例如在牙膏市場(chǎng)，盡管寶潔旗下的佳潔士依然占據(jù)著全國(guó)銷量的前3名，但舒克等本土品牌也在迅速崛起以性價(jià)比搶占中低端市場(chǎng)。

不過(guò)，寶潔沒(méi)有放棄，并在2020年打了一場(chǎng)翻身仗。

寶潔首席財(cái)務(wù)官兼首席運(yùn)營(yíng)官喬恩·默勒表示：疫情期間，寶潔把重點(diǎn)放在清潔產(chǎn)品，因?yàn)槿藗兇蠖鄷r(shí)間都待在家中，希望自己居住的環(huán)境更加清潔；另一方面則是疫情期間人們?cè)诼糜魏托蓍e娛樂(lè)上的開(kāi)支減少，花在清潔產(chǎn)品上了。

其中，北美和歐洲是寶潔的兩大主要市場(chǎng)，2019年7月至2020年6月，分別為寶潔貢獻(xiàn)了47%和22%的銷售額。隨著歐美疫情日益嚴(yán)峻，寶潔的衛(wèi)生清潔相關(guān)產(chǎn)品在兩地的銷售更是出現(xiàn)了強(qiáng)勁增長(zhǎng)。

在美容美妝部門，寶潔在該季度也實(shí)現(xiàn)了7%的增長(zhǎng)。據(jù)悉，寶潔在中國(guó)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率為12%，其高端美容品牌在中國(guó)市場(chǎng)依舊起著業(yè)績(jī)帶動(dòng)作用。比如其旗下SK-II，通過(guò)直播帶貨和內(nèi)容營(yíng)銷，在大中華區(qū)該季度的銷售漲幅超過(guò)20%。

去年10月20日，寶潔公司公布財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，該公司第一季度凈銷售額193.18億美元，比上年同期的177.98億美元增加了9%。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)52.81億美元，比上年同期的42.9億美元增加了23%。凈利潤(rùn)42.77億美元，比上年同期的35.93億美元增加了19%。

從那時(shí)起，寶潔的銷售額就遠(yuǎn)超市場(chǎng)預(yù)期，迎來(lái)了15年來(lái)最大的漲幅。

診斷書

面對(duì)失敗，很多企業(yè)會(huì)自責(zé)，但是旁觀者總是安慰你說(shuō)：你已經(jīng)努力了，別再自責(zé)。其實(shí)企業(yè)的潛能很大，只不過(guò)企業(yè)的壓力不夠，給企業(yè)的危機(jī)感不夠，所以企業(yè)并非竭盡全力勇往直前地去爭(zhēng)取成功，僅僅是努力了而已。

要想成功最有效地方法就是：陷之死地而后生，置之亡地而后存！