企業未來簡史

新冠肆虐，全球撕裂。

從企業組織的角度看，一大批企業倒地而亡，另一些企業正在開始轉型求變。疫情以突發特異的狀態出現，但拉長時空來看，危機中蘊含著深刻的變化，這種變化不僅帶來企業個體的變化，也生成著新的組織生態，或許也埋藏著草灰蛇線的組織存亡規律。

歷史是現實的鏡像，現實是正在發生的未來。

科技無疑是整個社會發展的第一推動力，三次工業革命催生了現代企業組織的發展。此次疫情不僅會加速技術進步，更會深刻改變技術的應用場景，并影響企業組織之間的協作關系。我們隱約看到，這種變化并非無序，而是順著一條脈絡拾級而上。

技術，促進組織能力封裝

機器人、信息網絡、大數據及AI等的大量應用，不僅提升了效率，也深刻改變了協作方式與運行方式。機器人的使用，要改變生產流程與布局；數據及AI，要首先進行基礎信息和流程的規范整理。

疫情會加速這一進程。遠程教育改變了教學方式，遠程辦公會倒逼開會討論的結構化，剔除一些似是而非的討論；無數企業線上進程的加快，也推動了信息化軟件、云計算等行業的井噴。

企業發展，必定需要對自身企業運作中所需能力進行歸類、分層、標準化，放入“黑盒子”封裝起來，將這些可標準化的“黑盒子”工作交給機器，將人力成本更多地投入到高端人才中。近年來“中臺組織”的概念提出，正是組織能力封裝以迎接更大開放性的表現。無法實現能力封裝的企業，要么重復發明輪子，像西西弗斯般受盡折磨；要么失去了與社會大生態對接的可能性，封閉僵化。

巨頭企業，往底層基礎設施下沉

在能力封裝的前提下，一些能力超凡的巨型企業利用自身的規模性和內在能力，扮演起“底層能力構建者”的角色，利用自身能力不斷精進底層技術，搭建底層生態平臺，為中小企業輸出“基礎能力”。

以BAT為代表的巨頭嗅覺靈敏，早早入局開始這種“高級”的玩法——進行底層技術的優化和邏輯整合，從面向終端的軟件服務轉向初始端底層技術的輸出。

近10多年來，我們看到阿里、騰訊、美團、字節跳動提供了虛擬場所、支付條件、算法工具、數據支撐等一系列基礎設施，建立起一個龐大的巨頭平臺企業+中小企業的菌落社區，深刻影響了社會生態。

不只是互聯網高科技領域，所謂的傳統產業領域也在發生著類似的情形。例如海底撈向其他火鍋餐飲企業售賣底料、提供供應鏈及SaaS軟件服務，3M、博世以及日本高科技制造企業的轉型，紛紛轉向底層、上游，以不可或缺的底層供應商的身份，避開了更加多變的終端市場競爭，影響著整個產業。

這種打破一切壁壘的生態平臺打造方法，為新入行者建設好了行業“基礎設施”，新入行者只需要在平臺上進行建設，創業的門檻降低了，“萬眾創業”的時代將會降臨。

當然，歷史并未終結。平臺基礎設施型企業，并非誰都能做的，也并非一勞永逸立于不敗之地。我們無法擁有上帝視角。

組織模式，走向去中心化的自組織

能力封裝，平臺設施，再加上強調個體意識的90后、00后群體進入社會，不一定再接受原有固定化、規范化的組織管理，對傳統的擁有中心和明確科層組織的依賴度將越來越低。

而擁有“非階級化”、“平等主義”或“對等網絡”的自組織成為新一代熱門組織形態——一群地位平等的“個體”依靠共同目標或價值取向自發組成的組織，內部管理主要靠個體的自我驅動。對于企業而言，員工與企業不再是雇傭關系，而是平等的合作關系，以共同的理念、目標聯合發展，共生共存。

由于對單一組織依賴程度的降低，人類可以根據自身的不同標簽，加入到對應的自組織中，也就擁有了多重身份，就是現在所說的“斜杠青年”。斜杠青年的出現并非偶然，而是科技進步的體現，是人類擺脫重復性勞動的束縛和組織機構的限制，追求個體意識和釋放天性的必然結果。

去中心化的自組織模式，可能是組織管理領域近20年來最確定的趨勢了。華為的鐵三角、海爾的人單合一、京瓷的阿米巴已經廣為人知；即使在公共管理領域，在疫情的緊急時刻，各大互聯網平臺上形成的自組織，在明確的目標與暢通的信息機制下，大大改寫了公益救助的模式歷史，并與科層制下的體制公益管理形成了巨大反差。

去中心化的自組織模式，天然會呼喚合伙人、組織裂變、化小作戰單元、項目制等、股權激勵等相應的內部管理機制，將“一個封閉的科層組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進的生態系統”。

人的角色，藝術家與企業家精神的深層喚醒

“能力封裝，基礎設施，自組織”的背景下，似乎一切朝著結構化、數據化、工具化的冷冰冰的方向大步邁進，人和管理該何以自處？“人”的價值是什么？

像藝術家一樣去挖掘呈現美好感性的事物，更加敏銳地感知關照人的需求，關注人與場景的鏈接，將工匠精神內化，追求高品質，持續創新，以提供更好的產品與服務，

企業家精神正當其時。未來，人類的主觀能動性、理解和創造“知識”的能力、創新地連接信息和整合資源的能力更加可貴且不可或缺。這種創造性工作的能力正是未來組織開放邊界、打掉科層、去中心化后所要求的能力，也就是我們常說的“企業家精神”，這也是“人”的不可取代性，是人的最終“源代碼”。

組織管理，勢必會放下身段，以激發代替控制，充分發揮知識工作者的自主性，成就每個人成為藝術家、企業家。

資金鏈斷裂

資金對于企業來講就像血液對于人體一樣重要，資金鏈一旦斷裂，企業就會休克，面臨猝死的危險。如果不能及時注入資金進行搶救，就會直接宣告死亡。往往，資金鏈斷裂就像壓垮企業的最后一根稻草，讓許多企業轟然倒塌。

許多企業為了追求規模的快速擴張，在實際經營中不顧自身條件所限，通過資金短借長用、或采取一些激進、高風險、投機性的過度交易，讓公司表面看起來很風光。企業家一旦陷入企業“瘋狂擴張夢想藍圖”中，資金鏈忽然斷裂，就能讓公司“一夜猝死”。

實際上，因資金鏈斷裂而最終死亡的企業案例不勝枚舉，比如資金有限但夢想無限的樂視、“為自己代言”的凡客誠品以及因過度依賴短期融資而在次貸危機中破產的雷曼兄弟等。種種案例可見，資金鏈斷裂壓垮企業，往往就是一瞬間。

對比著看，稻盛和夫曾經說過京瓷的賬戶上永遠有幾千億日元的現金，資金高峰時可以在京瓷沒有營收的情況下支持2～3年，而且對現金流的重視已經成為京瓷經營的基本原則與鐵律。

要想從根本上避免掉入資金鏈斷裂的死亡陷阱，企業必須以現金為王，時刻關注內外部環境變化，以保持對各種危機的應對潛能。具體來說，避免過于樂觀和激進的財務預算、降低成本、完善資金風險管理、拓寬資金來源、慎防過度擴張等措施都是企業改善資金鏈的不錯選擇。

妄想癥發作，盲目追求多元化

企業采用多元化戰略，是為了更多地占領市場和開拓新市場，避免“雞蛋放在同一個籃子里”一下子全砸了，似乎這樣就能成為精通十八般武藝的巨人，練就金剛不壞之身。但是，許多企業卻是妄想癥發作，盲目追趕多元化潮流，“哪里看著有機會，錢就往哪使”，盲目攤大餅。結果，“主業穩如山、新業一大片”的繁盛景象沒看到，倒是落了個“滿盤皆落索”的下場。

多元化戰略失敗的典型案例，既有最近鬧得沸沸揚揚的“瘋狂買買買”的海航系，也有曾被稱作“股市第一強莊”的巨型企業德隆集團，甚至曾經的傳奇通用電氣也難以幸免。

巨型集團多以收購“買買買”的資本操作實現多元化，實際上是希望以金融手段實現不同產業的簡單拼接，“搭積木”，但是卻缺少了對經營的理解。這種盲目的無關多元化就是他們遭遇的死亡陷阱，它讓企業管理變得復雜。不但企業原有的人才資源、渠道資源、管理經驗、企業文化無法共享，還分散了企業資源和精力，最終導致企業走上不歸路。

多元化戰略成功的關鍵是要保持“同芯”多元。不管企業多元化經營的觸角伸得多遠，都不能丟了“共同性”，要以共同市場或共同技術為出發點實現健康的相關多元化，比如3M的藤蔓式創新，又比如目前國內龐大的阿里系、騰訊系等。

代謝停滯，僵化而缺乏創新

不少行業巨頭看起來根深葉茂，但實際上內部早已經僵化，缺乏創新基因。巨頭的地位讓他們忽視了行業變化中潛藏的危機，故步自封，走上衰落的道路，最終只能等死。

這方面的案例數不勝數，其中的典型包括曾經的影像產品霸主柯達，風靡世界多年的手機巨頭摩托羅拉，諾基亞等。這些行業巨頭承載了無數人的美好回憶，但躺在過去的功勞簿上并不能讓他們長生不老。時至今日，他們就像落魄的貴族，甚至只能在黯淡的角落哀嘆、等死。

對于想要代謝順暢、避免僵化、不斷煥發青春的老企業，更是需要有變革的能力，這種變革不只是開發一款新產品，還要克服企業文化和組織內部障礙形成的發展阻力，實現組織機制的創新。只有這樣，老企業才能在傳統業務增長受阻的情況下找到企業發展的第二曲線，實現跨越式發展。近二十年來面臨國內經濟停滯但成功轉型的大量日本企業就是這方面的成功典型，比如索尼、東芝、松下等。

神經衰弱、患得患失，缺乏戰略定力

僵化的“故步自封”顯然行不通，但“善變”也未必就一定能擺脫死亡陷阱。很多企業在“求變”時不是隨大流，就是畏首畏尾，或者是東一榔頭西一棒子，最后的結果是“變”比“不變”更糟糕，甚至在不斷的變化中把自己折騰死。說到底，是企業缺乏戰略定力，在面對市場變化時神經衰弱、患得患失。

達芙妮就是典型代表。不管是布局線上還是發力線下，達芙妮一次又一次地“用力”轉型，卻多次在實施策略上反復，伸出腳又怕踩空，還沒伸出手又縮回來，最終什么都沒抓住。

達芙妮的案例讓我們反思：面對無處不在的變化和發展機遇，“善變”并不是生存的王道，變革也需要保持戰略定力，要在錯綜復雜形勢下為實現戰略目標保持戰略自信和毅力，這體現的其實也是一種企業家精神。

保持戰略定力，要求企業在面對市場的周期性挑戰和變化時回歸經營本質，聚焦主業，專注技術創新，把擅長的事情做專、做實。隨著經營裂變時代的到來，我們越來越發現企業的戰略不再是規劃出來的，而是在企業與客戶的交互中長出來的。這種需要持續迭代創新的戰略就是要求企業在保持戰略定力的前提下，處理好變和不變的關系：堅持企業戰略目標，但適時調整企業發展的路徑、速度等。

被資本綁架，企業基因突變

被資本綁架，是很多企業容易掉入的死亡陷阱。毫無疑問，資本是企業發展的催化劑，它能幫助企業進行市場運作、轉型升級，還能在企業出現資金問題時拯救企業。但資本是把雙刃劍，企業在引入資本后很有可能因為投資方的要求而被迫以長遠規劃換取短期利益，導致公司發展偏離原有方向，最終使得企業基因突變，甚至被資本殺死。

俏江南與鼎輝，國美與貝恩資本，雷士照明與賽富投資，萬科與寶能等案例，都曾經名噪一時，對企業發展產生了很大的影響，教訓不可謂不深刻。更可怕的是，有些創業者的終極目標就是將企業賣給資本，搞擊鼓傳花，這在根子上就出現了基因變異。

資本可以助推企業發展，但是企業卻不能把資本作為核心競爭力，甚至把企業的競爭演變成一場資本競賽，靠資本補貼實現企業規模增長，這樣的企業最終將被資本反噬。企業面對資本，必須學會良好運用，時刻慎防掉入被資本綁架的死亡陷阱，方能保住自家產業基因。優秀的資本，也必將產業基因視作瑰寶。

（文章部分內容來源佐佑顧問機構）