產業鏈整合對船舶制造企業材料成本控制的影響

孫思穎

一、引言

目前國際船舶制造競爭激烈以及船舶行業勞動密集特性的淡化，使得我國正面臨傳統造船模式向現代造船模式的轉換。現代造船模式的發展方向是總裝化造船，這使造船企業功能向專業化方向發展，規模化，上下游一體化。船舶制造業的競爭已經由企業之間的競爭向產業鏈資源整合的競爭轉變。一般來說，材料成本占船舶制造總價的60%-70%，因而，材料成本控制是造船成本控制的關鍵。船舶制造產業鏈的整合，提高產業鏈不同環節的協調能力，有效地降低企業成本，更好的發揮合力，使造船供應鏈信息流、物流、資金流一體化發展，從而使總成本達到整體最優，以此強化和增強抵抗市場風險的能力，形成獨特的核心競爭力。

本文基于交易費用理論和生產成本理論的有機融合，通過系統梳理和分析我國船舶產業鏈整合的總量成本模型，基于不同費用類型，尋找材料成本控制的關鍵，從產業鏈整合環節提高生產效率的同時降低總成本，實現資源優化配置和效率、價值提升的有機統一。

二、我國船舶制造成本控制的現狀及特點

由于船舶行業成本控制的動態性與復雜性，我國造船業在成本控制全過程存在一些矛盾。其現狀主要可歸結為：我國很多造船商利用傳統成本控制手段進行操控，然而，造船業實際經營中以事后控制為主，事前控制和事中控制相對較弱，實際作用并不明顯。由于船舶制造業的復雜性，如目標成本法、作業成本法、供應鏈成本法等強國使用的方法未能在我國得到有效利用。韓日等先進造船強國，在實踐中運用了對船舶成本的設計與控制，我國船舶制造業在引用現代造船模式時，注重一體化生產，較少考慮成本控制這方面。我國船舶制造企業在成本控制管理方面在實踐中運用還不成熟，缺乏在成本控制的措施，供應鏈協同整體成本的變化的考慮。

三、產業鏈整合環境下船舶建造材料成本控制方法及措施

（一）船舶建造成本管理的原則

船舶制造全過程成本控制主要應依據以下原則實行。

（1）強化控制理念：控制成本的意識理應應用于船舶制造的動態過程。全過程控制包括從投標開始至船舶完工驗收結算的全周期，做好成本核算分析，控制成本。全員控制與船舶制造過程中各個單位、部門和班組相關，與職工的切身利益相關，樹立全員控制成本理念。

（2）開源節流并重的原則：講究成本控制戰略，通過降低船舶建造成本時，結合產業鏈整合，減少非核心環節的支出，對船舶建造工藝技術的優化，提高資源的利用率，加強合同管理，增加船舶建造的附加收入，來達到船舶建造成本控制的目的。

（3）善用成本控制方法：運用信息集成技術、時間維度、產業鏈整合等技術，設定具體切實、可控的目標成本，目標責任分擔至個體，執行過程中需建立核算分析網絡，及時糾正偏差，從而形成成本管理的良性循環。

（4）責、權、利相結合的原則：這是成本控制可以實現的保證。在船舶建造成本控制的動態過程中，各層級人員承擔成本責任，形成責任網絡，使責任成本得以落實。同時各級相關責任人享有一定的權限，規定材料的使用。各部門對各級人員的控制成本進行考評，使對項目成本的控制落到實處。

（二）基于產業鏈整合的全過程材料成本控制方法

1.設計階段的成本控制

我國船舶產業鏈上游是船舶設計，其整合的定位是實現國內國外兩種資源并重，國內國外兩個市場互動的的戰略布局。在此階段，需利用目標成本法強烈的市場導向性，設計人員設計出船東所需的圖紙，實現操作成本方法，確保設計人員專注于構成生產操作的活動，刪除不必要的操作，并嘗試在特定的作業活動中增加成本的改進。基于產業鏈整合，具體方法有如下四點：（1）集中整合國內船舶設計資源，建立專業化、大型化的船舶設計公司，以統籌科研院所的基礎研究成果和船廠的應用技術，重視前端設計，提升船舶設計環節的技術含量，優化船型。（2）引進高端設計人才，充分考慮各個方案所產生的成本。通常，只要其方案可以充分滿足船東的技術要求、國內外的相應規范，在取舍中可以直接以成本為基礎。而方案如果已經選擇完成，則考慮由專業人員優化船型，在改進技術的同時，充分考慮成本因素，實現高性價比。（3）從源頭控制材料成本，用信息集成軟件，對國內外供應商進行有效的詢價，將常用材料的價格，各種工種的單價制定清楚，最終整體核算中分別計算出生產的每一過程需要的成本，低于目標成本的方案才進行后續的采購及生產。（4）借助信息手段可減少出錯率，預防返工的產生。

2.采購階段的成本控制

本階段主要包括原材料和設備兩個方面的采購，采購材料成本的高低會直接影響造船企業最終產品的定價和整個供應鏈的最終收益。采購同時采購的數量以及價格的，必須事先編制計劃，采購部門只可以在計劃范圍之內采購超過計劃的，需要目標成本管理部門，物資采購部門和財務審批后通過方能知心。可運用ABC分類法應用于采購管理。將采購材料按一定標準重要度劃分，再按重要程度不同進行分別控制和管理。對船舶產業鏈內部進行庫存共享，并且與船舶產業鏈中上下游企業共享庫存信息。船舶總裝企業、集中采購中心作為船舶產業鏈上最重要的組成本部分，物料是從上游多家供應商處采購并匯集至采購中心。將產業鏈上各個節點企業的倉庫集中起來，共同建立戰略聯盟，將船舶產業鏈的倉庫按區域劃分并由集中采購中心進行調撥。通過建立信息共享、庫存共享和物料庫存調撥機制，對產業鏈上下游企業進行庫存協調、實體庫存的共享，同時向上下游環節企業反饋的物料需求預測、倉儲數據以及物料調撥狀況等，從而降低采購成本和運輸成本。供應商在零部件以及產品相關材料等的提供方面提出的報價已經比預先確定的目標成本還低，企業也要適當釆取必要的手段和措施回報供應商，船舶產業鏈可以根據自身發展、物料的重要性、物料的可獲得性以及建立戰略合作關系的投入等因素，努力建立長遠的戰略合作伙伴關系。

3. 制造階段的成本控制

生產過程中對成本的控制有著其明顯的特殊性，其成本主要包含直接材料、直接人工、專項費用和建造費用。造船企業可以將成本控制的重點放在直接材料成本的控制上。設計部門根據圖紙設定限額材料清單，物料消耗部門根據規劃清單對材料的消耗進行動態控制，保持在目標成本之內。對于材料的限額管理的主要對象是中間產品（半成品）的材料消耗的控制。對于超限額領料根據物料的ABC分類分別進行不同的操作處理。對于物價較貴的A、B材料不足申領，必須嚴格經過增補限額清單，經有關部門審核批準后再進行申請，對于C類物料，若存在不足，可直接對清單進行修改，不經關部門審核。增補完成后，應及時反饋形成相關報告，便于管理層進行成本分析以及責任制考核。材料采購后，企業就會將材料入庫，當生成時生成部門就會從倉庫中領取原材料，因此倉庫保管員對材料的發出也是需要進行嚴格的規定的。一半是按照先進先出的原則對原材料進行發料，同時要保證發料要運用到具體對應和中間產品的生成中去。生產過程中會存在余料剩余，應加強監管，余料剩余上報，重新入庫或直接用于其他項目。生產部門嚴格按照設計部門規劃的配套圖紙進行生產，遵守余料管理，避免浪費，控制直接材料成本。

4.核算階段成本控制

成本核算體系的首要任務是為企業的經營管理者提供有用的信息;其次是在激烈的市場競爭中靠成本的優勢擊敗競爭對手，才能獲得更多的利潤。借助信息化技術，利用會計ERP系統的管理模塊整合財務和施工管理，執行成本信息的編程和自動收集。財務中心和生產管理中心認真分析生產中的不足，并審查各種數據的統計方法，并對船舶施工各環節的運作情況有效地控制和監督，這是成本控制的核心。分解支出項目，實施動態成本管理，引入可變成本和固定成本。對于固定成本，考慮產業鏈中下游分工力量來完成，盡最大限度降低固定成本開支。加強對單船成本費用歸集等統計工作的管理，提高成本信息采集質量。建立、完善責權利相結合的成本管理體制，制定計劃，最大限度地發揮統計工作對成本的重要性。做好每月原始成本數據的收集和整理工作，及時比較完成項目的目標成本和實際成本，及時反饋問題，提出改進建議，并將已知的成本核算信息轉化為企業利潤。

四、結語

中國是造船大國，但并非是造船強國，船舶制造企業成本利潤較日韓強國還是很低。在現代造船模式改革環境下，需推行現代化的成本控制方法，通過產業鏈整合，優化船型，增加與供應商之間的信息共享，利用信息集成軟件，精準劃分社會化協作，更大程度上管理材料成本，以求形成符合企業的高效的成本控制辦法。

（作者單位：江蘇科技大學經濟管理學院）