領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為：一個被中介的調(diào)節(jié)模型

徐本華，鄧傳軍，武恒岳

河南大學(xué) 商學(xué)院，河南 開封 475004

引言

當前，世界百年未有之大變局加速演進。展望“十四五”，中國將邁入新的發(fā)展階段，中國經(jīng)濟發(fā)展將由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，新一輪科技創(chuàng)新和體制機制創(chuàng)新的“雙輪驅(qū)動”將進一步助推中國高質(zhì)量發(fā)展，創(chuàng)新在中國現(xiàn)代化建設(shè)全局中已居于核心地位。數(shù)字經(jīng)濟時代，瞬息萬變的商業(yè)機遇使組織環(huán)境的不確定性增加，這種不確定性要求組織員工能夠根據(jù)環(huán)境變化迅速做出反應(yīng)，即員工能夠根據(jù)環(huán)境變化自發(fā)地革新工作方法和工作程序、創(chuàng)新體制機制，從而更高效地完成工作任務(wù)，這種行為被稱為員工主動創(chuàng)新行為。員工主動創(chuàng)新行為是員工對環(huán)境自發(fā)做出的一系列微觀層面的變革行為，如創(chuàng)新工作結(jié)構(gòu)和工作流程等，隸屬體制機制創(chuàng)新范疇。一方面，這種制度創(chuàng)新打破了原有均衡，帶來更多創(chuàng)新機會；另一方面，也具有較大的不確定性，創(chuàng)新風(fēng)險較大[1]。員工主動創(chuàng)新行為是一種主動性行為，其目的是為了進一步改善組織狀況[2-3]。

員工主動創(chuàng)新行為的概念提出以后，學(xué)者們從認知因素、動機因素、情感因素和關(guān)系因素等多個角度探討員工主動創(chuàng)新行為的影響因素，以及員工主動創(chuàng)新行為對工作績效、工作滿意度、工作投入和離職傾向的影響。雖然這些研究已經(jīng)取得一定的進展，但是亟待解決的問題仍然很多，如關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)成員交換影響員工主動創(chuàng)新行為的作用機制至今未能取得明顯進展。領(lǐng)導(dǎo)成員交換描述的是組織中領(lǐng)導(dǎo)與員工之間關(guān)系的質(zhì)量[4]，因時間和資源等限制，領(lǐng)導(dǎo)與員工發(fā)展差別化的交換關(guān)系，享受到高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)成員交換的員工能夠獲得更多的授權(quán)、信任和情感支持[5]，其任務(wù)績效和組織公民績效也較高[6]。ZHANG et al.[7]基于社會交換理論研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)成員交換正向驅(qū)動員工主動創(chuàng)新行為。但是至今仍然缺乏對二者之間潛在的中介機制和調(diào)節(jié)機制的研究，因而進一步探討并揭示領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的潛在中介機制和調(diào)節(jié)機制具有十分重要的理論價值。LIN et al.[8]研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)成員交換依次通過積極情感和心理資本對員工主動創(chuàng)新行為產(chǎn)生作用。但是關(guān)于二者之間潛在的中介機制和調(diào)節(jié)機制尚不清晰，依據(jù)自我決定理論可以推測，領(lǐng)導(dǎo)成員交換可促使員工體驗到心理授權(quán)，因此將驅(qū)動員工主動創(chuàng)新行為[9]，而核心自我評價將對領(lǐng)導(dǎo)成員交換與心理授權(quán)和員工主動創(chuàng)新行為之間關(guān)系產(chǎn)生重要影響。核心自我評價指員工對于自身能力和價值的認知和評定，是對內(nèi)隱自我的深刻描述，被認為是一種高階的人格特質(zhì)，因此本研究預(yù)測，核心自我評價能夠有效提升員工的主動創(chuàng)新行為。心理授權(quán)是員工的一種心理狀態(tài)，是基于對領(lǐng)導(dǎo)行為策略和組織情景等認知形成的心理動機，授權(quán)會增強員工建議的能力和實施變革的想法，從而在工作中采取更多的主動創(chuàng)新行為。因此，本研究基于自我決定理論探討領(lǐng)導(dǎo)成員交換對員工主動創(chuàng)新行為的影響機制，期望能夠有效彌補已有研究存在的不足，豐富相關(guān)領(lǐng)域的研究成果。

1 相關(guān)研究評述

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)成員交換驅(qū)動員工主動創(chuàng)新行為的機制，ZHANG et al.[7]認為員工主動創(chuàng)新行為是員工作為對領(lǐng)導(dǎo)與自己發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)成員交換的直接回報。實際上，MORRISON et al.[2]最初提出這一概念時明確指出，主動創(chuàng)新行為屬于員工自發(fā)的一種角色外行為，由于具有典型的變革性，因而如果在實施創(chuàng)新的過程中不能獲得領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)，極可能因為該行為的潛在風(fēng)險而不敢積極開展，原因在于員工自主開展這種變革行為打亂了領(lǐng)導(dǎo)的工作計劃安排，因而極可能招致領(lǐng)導(dǎo)和同事的反感、排斥或抵制。從中可以看出，社會交換理論并不能充分解釋領(lǐng)導(dǎo)成員交換是驅(qū)動員工主動創(chuàng)新行為的根本原因之所在。姜詩堯等[10]嘗試從資源保存理論的角度闡釋高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工創(chuàng)新行為的關(guān)系，認為高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換可使員工獲得更多來自組織或領(lǐng)導(dǎo)的資源，使員工自有資源增值，并促使員工將資源轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新行為。這一觀點在員工資源向創(chuàng)新行為轉(zhuǎn)化上的理論闡述稍顯乏力。通過回顧已有研究可以發(fā)現(xiàn)，主動創(chuàng)新行為不能單純地被視為員工對于領(lǐng)導(dǎo)與自己發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)成員交換的直接回報，而是因為領(lǐng)導(dǎo)與員工發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)成員交換，使員工知覺到自己的能力被領(lǐng)導(dǎo)認可，從而自主處理工作環(huán)境中存在的問題和不足，施加個人的影響力，影響組織決策[11]，進而激發(fā)組織員工的自主性內(nèi)在動機，驅(qū)動員工敢于承擔風(fēng)險，自發(fā)開展主動創(chuàng)新行為。換而言之，領(lǐng)導(dǎo)與員工發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)成員交換令員工體驗到心理授權(quán)，從而促使他們積極開展主動創(chuàng)新行為，但是這一理論邏輯卻被已有研究忽略。依據(jù)自我決定理論，個體行為是由其內(nèi)在動機驅(qū)動的，當某種活動或行為目標被內(nèi)化時，該個體自主性內(nèi)在動機被激活，因此該活動行為被個體接受而積極開展[12]。心理授權(quán)是指員工對于自身工作能力、影響力和自主性的認知[13]，對于主動創(chuàng)新行為蘊含著重要的自主性內(nèi)在動機。因此，本研究基于自我決定理論的解釋能更充分地揭示領(lǐng)導(dǎo)成員交換作用于員工主動創(chuàng)新行為的相關(guān)機制。

關(guān)于有效提升員工主動創(chuàng)新行為的前因變量，已有研究主要探討并發(fā)現(xiàn)了感知組織支持[14]、組織支持氛圍[15]、組織認同[16]、工作自主性和主動人格[17]、程序公平和分配公平[18]、員工權(quán)力距離導(dǎo)向[19]、差異化授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)[20]等情景因素對員工主動創(chuàng)新行為的積極影響，卻忽略了對員工核心自我評價的影響的探討。JUDGE et al.[5]將核心自我評價定義為員工對自身能力和價值秉持的基準估計或評價。核心自我評價被認為是預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)效力的一個關(guān)鍵指標，會進一步增強員工的基本需要，包括自主性需要、能力需要和歸屬需要[9]。而依據(jù)自我決定理論的觀點，員工行為表現(xiàn)并非由該行為活動的客觀特征決定，而是由這項行為活動賦予員工的心理意義決定的，當一項行為活動具備了較高的自主性或挑戰(zhàn)性，員工就會受到激勵[12]。與低核心自我評價相比，對于高核心自我評價的員工，他們往往選擇更具自主性、挑戰(zhàn)性的任務(wù)或行為，使其成就動機被內(nèi)化，由此該員工的心理授權(quán)被進一步強化[21]。因此可以看出，基于自我決定理論視角，把員工核心自我評價納入研究框架，能夠更加系統(tǒng)、深入地探討領(lǐng)導(dǎo)成員交換作用于員工主動創(chuàng)新行為的機制。

2 理論分析和研究假設(shè)

2.1 領(lǐng)導(dǎo)成員交換、心理授權(quán)和員工主動創(chuàng)新行為

領(lǐng)導(dǎo)成員交換是描述組織中領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系質(zhì)量[4]。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論表明，領(lǐng)導(dǎo)會與員工發(fā)展差別化的交換關(guān)系，享受到高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)成員交換的員工能夠從中獲得更多的鼓勵、授權(quán)、信任和情感性支持[22-23]；與此相比，基于社會比較或相對剝奪的觀點，低質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)成員交換令員工獲得較少的授權(quán)、信任和情感支持等[11]。可以看出，領(lǐng)導(dǎo)成員交換對于員工的內(nèi)在動機和行為表現(xiàn)具有很強的正面效應(yīng)。心理授權(quán)是員工的一種心理狀態(tài)，是對領(lǐng)導(dǎo)行為策略和組織情景等方面認知形成的心理動機，包括影響力、自我效能感、意義和自我決定4個維度，反映員工渴望在工作中塑造相應(yīng)的角色且相信自己有能力開展相應(yīng)的工作或行為[13]。影響力是指員工可以對組織決策、日常管理和績效產(chǎn)生影響的程度，自我效能感是指員工對于自身能夠成功完成工作任務(wù)的能力的知覺程度，意義是指員工根據(jù)個人價值觀判斷工作目標產(chǎn)生的價值性的認知，自我決定是反映員工在工作中的自主權(quán)[24]。學(xué)者們普遍將心理授權(quán)的4個維度作為整體進行研究，以便提升解釋效力[25]。

依據(jù)自我決定理論，領(lǐng)導(dǎo)成員交換是促使員工積極開展主動創(chuàng)新行為的一種正面激勵。具體而言，高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)成員交換使員工獲得更多的挑戰(zhàn)性任務(wù)、決策職責和任務(wù)自主權(quán)[11]，這些積極信息激活員工心理授權(quán)感知，由此促使員工積極開展主動創(chuàng)新行為。心理授權(quán)被視為員工對領(lǐng)導(dǎo)者行為的感知，是員工基于領(lǐng)導(dǎo)對待自己的方式做出的心理反應(yīng)，是員工在組織中體驗到的工作意義、責任和自身在組織中價值等方面的綜合結(jié)果，也是員工關(guān)于自身的能力、影響力、意義和自主性等方面的主觀判斷[10]。當員工知覺到心理授權(quán)，會認為個人的能力明顯強于他人，自己應(yīng)以更有意義的方式影響組織[26]。還有研究發(fā)現(xiàn)，當員工知覺到心理授權(quán)，會表現(xiàn)出較高的組織承諾[27]，促使他們積極開展主動創(chuàng)新行為。因此，當上級領(lǐng)導(dǎo)與員工發(fā)展高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換，該員工在團隊內(nèi)部的影響力或相對地位明顯提高，更易成為同類群體員工中的領(lǐng)袖，他們可以獲得更多的價值信息和外部支持，承擔更多的挑戰(zhàn)性任務(wù)，享有更多的決策權(quán)和自主權(quán)[28]，這些正面激勵促使員工知覺到心理授權(quán)，驅(qū)動員工主動創(chuàng)新行為[29]。換而言之，領(lǐng)導(dǎo)成員交換之所以正向驅(qū)動員工主動創(chuàng)新行為，原因在于員工將領(lǐng)導(dǎo)與自己發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)成員交換視為一種激勵過程，該過程使員工能夠從中知覺到心理授權(quán)，驅(qū)動員工主動創(chuàng)新行為。因此，本研究提出假設(shè)。

H1心理授權(quán)中介領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的關(guān)系，即領(lǐng)導(dǎo)成員交換通過心理授權(quán)間接驅(qū)動員工主動創(chuàng)新行為。

2.2 核心自我評價的調(diào)節(jié)作用

核心自我評價是指員工對于自身能力和價值所持的基本評價，這種評價包含自我效能感、控制點、神經(jīng)質(zhì)和自尊4種特質(zhì)，能夠有效影響員工的內(nèi)在動機并預(yù)測其行為[30]。自我效能感是指員工能否完成特定環(huán)境下某種行為的主觀判斷；控制點包括內(nèi)控和外控兩種情況，內(nèi)控是指將行為及其結(jié)果視為一致，外控將結(jié)果歸因為運氣和機遇等外部因素造成的；神經(jīng)質(zhì)是指員工情緒波動的情況；自尊是指員工對自己的積極判斷或評價[31]。雖然包括4個維度，但是作為整體的解釋效力明顯強于單獨的維度，因此通常將核心自我評價作為整體研究其影響效應(yīng)[32]。

核心自我評價這種個體動機水平特質(zhì)對員工積極的內(nèi)在動機產(chǎn)生正面影響[33]，從而顯著提升員工的心理授權(quán)。具體而言，與低核心自我評價員工相比，高核心自我評價員工更加相信自己能夠有效支配和掌控外部環(huán)境，原因在于他們通常具有強烈的內(nèi)在動機、較強的能力和積極的社會認知[34]。與此同時，高核心自我評價的員工由于具備高成長性而往往能得到組織更多的培養(yǎng)和器重[35]，更加自信和樂觀，能更積極看待領(lǐng)導(dǎo)成員交換帶來的積極后果，也能夠顯著提高員工的心理授權(quán)[36]。核心自我評價能將積極事件轉(zhuǎn)化為較大的優(yōu)勢[5]，依據(jù)這一觀點可以推測，核心自我評價能夠進一步強化領(lǐng)導(dǎo)成員交換這種積極事件對于員工內(nèi)在動機的正面意義，使領(lǐng)導(dǎo)成員交換越高，員工心理授權(quán)提高的幅度越明顯。因此，在高核心自我評價下，領(lǐng)導(dǎo)成員交換越高，心理授權(quán)提升的幅度越明顯；在低核心自我評價下，領(lǐng)導(dǎo)成員交換越高，心理授權(quán)降低的幅度越明顯。因此，本研究提出假設(shè)。

H2核心自我評價強化領(lǐng)導(dǎo)成員交換與心理授權(quán)之間的正向關(guān)系。

核心自我評價使員工行為發(fā)生明顯變化[30]。首先，與低核心自我評價相比，高核心自我評價員工會自發(fā)設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)目標，認為自己可以取得更高的成就，從而堅信個人有能力對團隊或組織產(chǎn)生更大的影響[19]。他們相信個人有能力解決工作中遇到的問題或困難，偏好追求趨向成功的目標，促使他們在工作中自主地設(shè)立更高的任務(wù)目標[34]。有研究發(fā)現(xiàn)，高核心自我評價的員工偏好選擇更具挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，對組織環(huán)境和機會的評價更為積極[22]。當面對工作環(huán)境中亟待改進的問題或不足，高核心自我評價員工對于績效改善目標的承諾相對較強，建設(shè)性措施較多；低核心自我評價員工對于績效改善目標的承諾相對較弱，建設(shè)性措施較少[21]。因此，可以推測核心自我評價能夠強化領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的正向關(guān)系。

其次，核心自我評價有助于員工獲得更多的心理資源[34]，幫助員工更好地克服困難、化解壓力，提升員工主動創(chuàng)新行為。具體而言，與低核心自我評價相比，高核心自我評價能夠幫助員工更好地適應(yīng)組織環(huán)境[37]。有研究發(fā)現(xiàn)，高核心自我評價員工知覺到的外部壓力更低，面對困難更為樂觀[38]，可以更有效地應(yīng)對工作環(huán)境中存在的問題，并能正確看待解決這些問題帶來的潛在風(fēng)險[39]。還有研究發(fā)現(xiàn)，高核心自我評價員工更加自信、樂觀，他們能夠積極看待變革行為帶來的風(fēng)險[35]。因此，與低核心自我評價相比，高核心自我評價的員工認為主動創(chuàng)新行為有助于滿足自身的基本需要，體現(xiàn)其價值和影響力，從而有助于提高員工主動創(chuàng)新行為。因此，本研究提出假設(shè)。

H3核心自我評價強化領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的正向關(guān)系。

根據(jù)H2和H3，本研究構(gòu)建一個被中介的調(diào)節(jié)模型，即核心自我評價調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間關(guān)系被員工心理授權(quán)中介。具體而言，當核心自我評價越高，員工更加積極評價領(lǐng)導(dǎo)成員交換，因而領(lǐng)導(dǎo)成員交換越高員工心理授權(quán)進一步提升的幅度越明顯，其主動創(chuàng)新行為提升的幅度也越明顯。換言之，核心自我評價越高，員工主動創(chuàng)新行為提升的幅度越明顯，這是由在核心自我評價的影響下員工心理授權(quán)顯著提升導(dǎo)致的。可以推測，核心自我評價的調(diào)節(jié)作用被心理授權(quán)中介。因此，本研究提出假設(shè)。

H4核心自我評價調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的關(guān)系被心理授權(quán)中介。

本研究的理論模型見圖1。

圖1 理論模型Figure 1 Theoretical Model

3 數(shù)據(jù)收集和變量測量

3.1 數(shù)據(jù)收集

本研究調(diào)查數(shù)據(jù)收集時間為2017年6月10日至8月31日，數(shù)據(jù)主要來自武漢、鄭州、石家莊、西安、洛陽和開封6座城市的30家企業(yè)，其中，28家是國有體制， 2家是集體體制，涉及的行業(yè)包括房地產(chǎn)、制藥、石油化工和機械制造等。為了避免數(shù)據(jù)同源誤差，采用上下級配對問卷，領(lǐng)導(dǎo)問卷由直線上級領(lǐng)導(dǎo)填答，員工問卷由領(lǐng)導(dǎo)管理的直線下屬員工填答，雙方同時填答。在填答之前，均征求員工意見，以保證員工是自愿參與本次調(diào)查。為了提高員工報告的心理安全感，所有問卷均采取匿名填答，填答之前研究小組成員承諾對所有數(shù)據(jù)進行保密，相關(guān)數(shù)據(jù)僅用于科研。在收集問卷之前，將每份問卷都設(shè)置特定編號，對團隊用數(shù)字進行編碼，領(lǐng)導(dǎo)問卷采用團隊的數(shù)字作為代碼，員工問卷編號為“團隊編碼+英文字母”。共發(fā)放500套領(lǐng)導(dǎo)與員工配對問卷，最終研究小組收回372套問卷，回收率為74.400%。剔除填答不清晰、不完整和信息前后矛盾的39套問卷，最終得到有效問卷333套，有效率為66.600%。在這些有效樣本中，平均年齡為30.381歲，標準差為5.514；平均單位工齡為4.405年，標準差為4.839。其他樣本特征的詳細信息見表1。

表1 樣本特征Table 1 Sample Characteristics

3.2 變量和測量

為了保證填答問卷的質(zhì)量，測量變量時均采用權(quán)威量表。對英文量表采用翻譯-返譯流程，確保語義一致后，經(jīng)過該領(lǐng)域?qū)＜矣懻摗徍撕托抻啠纬勺罱K的問卷。領(lǐng)導(dǎo)成員交換、心理授權(quán)和核心自我評價由員工自我報告，主動創(chuàng)新行為由上級領(lǐng)導(dǎo)報告。

(1)領(lǐng)導(dǎo)成員交換。采用GRAEN et al.[4]開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)成員交換量表，由于其中兩個題項因子載荷過低，且凈化之后明顯提高了量表信度，因而最終保留5個有效題項。采用Likert 7點評分法，1為完全不屬實，7為完全屬實。

(2)員工主動創(chuàng)新行為。采用MORRISON et al.[2]開發(fā)的員工主動創(chuàng)新行為量表，該量表被中國學(xué)者采用并具有良好的信度和效度[15]，共有10個題項。采用Likert 7點評分法，1為完全沒有，7為非常有。

(3)心理授權(quán)。采用SPREITZER[13]開發(fā)的員工心理授權(quán)權(quán)威量表，共有12個題項。采用Likert 7點評分法，1為完全不屬實，7為完全屬實。

(4)核心自我評價。采用JUDGE[39]開發(fā)的員工核心自我評價量表，保留其中的6個有效題項。采用Likert 7點評分法，1為完全不屬實，7為完全屬實。

(5)控制變量。借鑒BERNERTH et al.[40]對控制變量的選擇標準和已有研究的建議[26]，本研究對員工性別、年齡、教育程度和職務(wù)4個變量進行控制。

測量以上變量的具體題項以及各變量在本研究中的Cronbach′sα值見表2。

表2 變量測量題項Table 2 Measuring Items of Variables

4 結(jié)果分析

4.1 驗證性因子分析

表3 驗證性因素分析結(jié)果Table 3 Results for Confirmatory Factor Analysis

4.2 描述性統(tǒng)計和相關(guān)性分析

本研究采用Spss 20.0進行相關(guān)統(tǒng)計分析和分層回歸，表4給出各變量的均值、標準差和相關(guān)系數(shù)。由表4可知，領(lǐng)導(dǎo)成員交換、心理授權(quán)、核心自我評價與員工主動創(chuàng)新行為均顯著相關(guān)，但未考慮控制變量的影響，因此還有待進一步檢驗。

表4 均值、標準差和相關(guān)系數(shù)Table 4 Means, Standard Deviations and Correlation Coefficients

4.3 心理授權(quán)的中介作用回歸分析

本研究采取分層回歸對研究假設(shè)進行實證檢驗，依據(jù)MULLER et al.[41]的方法檢驗中介效應(yīng)、調(diào)節(jié)效應(yīng)和被中介的調(diào)節(jié)效應(yīng)。為有效避免自變量、中介變量和調(diào)節(jié)變量之間相關(guān)性過高而產(chǎn)生的共線性問題，除了采用非同源數(shù)據(jù)之外，本研究先將這些變量進行標準化，再進行交互項計算和檢驗，檢驗結(jié)果見表5。

表5 分層回歸分析結(jié)果Table 5 Results for Hierarchical Regression Analysis

依據(jù)MULLER et al.[41]的觀點，中介效應(yīng)是否成立需要3個步驟：第1步要求自變量與因變量關(guān)系顯著；第2步要求自變量與中介變量關(guān)系顯著；第3步要求在第1步的基礎(chǔ)上加入中介變量之后，中介變量回歸系數(shù)顯著，同時自變量與因變量的回歸系數(shù)變的不顯著或者回歸系數(shù)明顯降低。只有全部滿足以上3個條件才能證明中介效應(yīng)成立。

表5中，模型1和模型3分別為檢驗領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為和心理授權(quán)之間關(guān)系的基礎(chǔ)模型，即僅有控制變量。由表5的模型2可知，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，β=0.193，p<0.001。由模型4可知，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與心理授權(quán)存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，β=0.443，p<0.001。由模型5可知，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的關(guān)系被心理授權(quán)完全中介，β=0.206，p<0.001，即加入心理授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為的回歸系數(shù)由原先的0.193下降到0.082，且不再顯著，表明二者之間關(guān)系被心理授權(quán)完全中介，H1得到驗證。

4.4 核心自我評價的影響分析

關(guān)于核心自我評價調(diào)節(jié)作用的檢驗是基于對主效應(yīng)回歸步驟的分析，表5模型6加入核心自我評價以及核心自我評價與領(lǐng)導(dǎo)成員交換的交互項。回歸結(jié)果表明，核心自我評價正向增強領(lǐng)導(dǎo)成員交換與心理授權(quán)之間的關(guān)系，β=0.084，p<0.010，H2得到初步驗證。為了進一步確保該調(diào)節(jié)效應(yīng)足夠穩(wěn)健，本研究進行簡單斜率檢驗，按照加減一個標準差將核心自我評價分為高和低兩類，調(diào)節(jié)效應(yīng)見圖2。由圖2可知，當核心自我評價低時，斜率為0.0005(即水平)；t=4.452，p<0.001；當核心自我評價高時，該斜率提升到0.453，t=9.101，p<0.001。當核心自我評價高時，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工心理授權(quán)之間的正相關(guān)關(guān)系增強；當核心自我評價低時，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工心理授權(quán)之間的正相關(guān)關(guān)系減弱。H2得到進一步驗證。

圖2 核心自我評價對領(lǐng)導(dǎo)成員交換 與心理授權(quán)之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)Figure 2 Moderating Effect of Core Self-evaluations on Relationship of Leader-member Exchange and Psychological Empowerment

模型7加入核心自我評價以及核心自我評價與領(lǐng)導(dǎo)成員交換的交互項，回歸結(jié)果表明，核心自我評價正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)成員交換與主動創(chuàng)新行為之間的關(guān)系，β=0.114，p<0.010，H3得到初步驗證。同樣進行簡單斜率檢驗，調(diào)節(jié)效應(yīng)見圖3。

圖3 核心自我評價對領(lǐng)導(dǎo)成員交換 與員工主動創(chuàng)新行為之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)Figure 3 Moderating Effect of Core Self-evaluations on Relationship between Leader-member Exchange and Employees′ Proactive Innovation Behavior

由圖3可知，當核心自我評價低時，斜率為0.0004(即水平)；t=2.653，p<0.010；當核心自我評價高時，該斜率提升到0.237，t=4.013，p<0.001。當核心自我評價高時，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的正相關(guān)關(guān)系增強；當核心自我評價低時，領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的正相關(guān)關(guān)系減弱。H3得到進一步驗證。

進一步檢驗核心自我評價的調(diào)節(jié)效應(yīng)是否被心理授權(quán)所中介。MULLER et al.[41]認為，判斷被中介的調(diào)節(jié)效應(yīng)結(jié)果有效性有3個標準：一是要求在自變量、調(diào)節(jié)變量以及自變量與調(diào)節(jié)變量交互項對因變量的回歸中，交互項的回歸系數(shù)顯著。由表5模型7可知，β=0.114，p<0.010；二是要求在自變量、調(diào)節(jié)變量以及自變量與調(diào)節(jié)變量交互項對中介變量的回歸中，交互項的回歸系數(shù)顯著。由表5模型6可知，β=0.084，p<0.010；三是要求在自變量、調(diào)節(jié)變量、中介變量以及自變量與調(diào)節(jié)變量交互項對因變量的回歸中，中介變量的回歸系數(shù)顯著，同時交互項的回歸系數(shù)變的不顯著或數(shù)值降低。由表5模型8可知，核心自我評價的調(diào)節(jié)作用被心理授權(quán)部分中介，β=0.170，p<0.050。在加入心理授權(quán)之后，核心自我評價與領(lǐng)導(dǎo)成員交換的交互項與員工主動創(chuàng)新行為的回歸系數(shù)由模型7的0.114下降到 0.097，顯著性也由p<0.010下降到p<0.050，表明核心自我評價對領(lǐng)導(dǎo)成員交換與主動創(chuàng)新行為之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)被心理授權(quán)部分中介，H4得到驗證。

4.5 穩(wěn)定性檢驗

為了進一步檢驗心理授權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)成員交換與主動創(chuàng)新行為之間中介效應(yīng)的穩(wěn)健性，本研究運用Process 20.0對其進行5 000次樣本Boostrapping檢驗，結(jié)果表明，在領(lǐng)導(dǎo)成員交換與主動創(chuàng)新行為的關(guān)系中，心理授權(quán)的間接效應(yīng)顯著，其間接效應(yīng)值為0.109，95%置信區(qū)間為[0.053,0.206]，不包含0，H1得到進一步驗證。同理，為了進一步檢驗核心自我評價的調(diào)節(jié)效應(yīng)是否被心理授權(quán)中介，5 000次樣本的Boostrapping檢驗結(jié)果表明，核心自我評價調(diào)節(jié)心理授權(quán)的間接效應(yīng)顯著，其間接效應(yīng)值為0.020，95%置信區(qū)間為[0.005,0.051]，不包含0，H4得到進一步驗證。

5 結(jié)論

5.1 研究結(jié)果

本研究基于自我決定理論，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)成員交換、心理授權(quán)、核心自我評價與員工主動創(chuàng)新行為之間關(guān)系模型并進行實證檢驗。研究結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)成員交換通過心理授權(quán)間接作用于員工主動創(chuàng)新行為，核心自我評價強化領(lǐng)導(dǎo)成員交換與心理授權(quán)之間的關(guān)系，也強化領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的關(guān)系，且該調(diào)節(jié)效應(yīng)被心理授權(quán)部分中介，本研究的假設(shè)全部得到驗證。本研究驗證了領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的正相關(guān)關(guān)系，并證實心理授權(quán)在二者之間的中介作用，從而驗證了高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換被員工視為一種激勵，而不是一種交換，員工從高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換中感知到心理授權(quán)，并驅(qū)動員工主動創(chuàng)新行為。本研究證實核心自我評價強化了領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的正向關(guān)系，并且這種調(diào)節(jié)機制還被心理授權(quán)部分中介，這一研究結(jié)果與已有研究提出的核心自我評價能夠有效促進員工自主性角色外行為的觀點相一致。

5.2 理論貢獻

(1)本研究基于自我決定視角，研究并證實心理授權(quán)完全中介領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的關(guān)系，不僅充分揭示了二者之間潛在的“黑箱”，而且還有效彌補了已有研究存在的問題和不足。本研究基于自我決定理論，將領(lǐng)導(dǎo)成員交換對員工主動創(chuàng)新行為的影響視為一種激勵過程，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)成員交換激勵員工感知心理授權(quán)轉(zhuǎn)而驅(qū)動員工主動創(chuàng)新行為。該研究結(jié)果充分表明，員工主動創(chuàng)新行為并非作為領(lǐng)導(dǎo)成員交換的一種回報，而是員工受到領(lǐng)導(dǎo)成員交換激勵促使其知覺到心理授權(quán)的直接結(jié)果。從中可以看出，本研究結(jié)果不僅有效彌補了已有研究的不足，還為員工主動創(chuàng)新行為補充了新的理論視角。另外，本研究基于自我決定理論得到的關(guān)于員工主動創(chuàng)新行為機制的分析為MORRISON et al.[2]將主動創(chuàng)新行為界定為一種員工自發(fā)的角色外行為的觀點進一步提供了有力證據(jù)，豐富了主動創(chuàng)新行為的理論文獻。

(2)本研究從員工特質(zhì)角度，研究發(fā)現(xiàn)核心自我評價是員工主動創(chuàng)新行為產(chǎn)生的關(guān)鍵邊界條件，檢驗結(jié)果表明核心自我評價可以進一步強化領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間的正向關(guān)系，由此豐富了領(lǐng)導(dǎo)成員交換作用于員工主動創(chuàng)新行為的邊界條件。本研究基于自我決定理論發(fā)現(xiàn)，核心自我評價有助于提升員工主動創(chuàng)新行為，該結(jié)果與已有研究認為核心自我評價能夠有效促進員工自主性角色外行為的觀點一致[42-43]。本研究將核心自我評價的影響納入到員工主動創(chuàng)新行為領(lǐng)域，由此進一步拓展了核心自我評價的理論應(yīng)用范疇。

(3)本研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)成員交換通過心理授權(quán)間接作用于員工主動創(chuàng)新行為，不僅領(lǐng)導(dǎo)成員交換與員工主動創(chuàng)新行為之間關(guān)系被核心自我評價調(diào)節(jié)，且該調(diào)節(jié)效應(yīng)還被心理授權(quán)部分中介，從而將領(lǐng)導(dǎo)成員交換對員工主動創(chuàng)新行為產(chǎn)生的作用機制進一步深化。因此，本研究相關(guān)結(jié)果不僅有助于進一步深化員工主動創(chuàng)新行為的形成機制，而且還明確了邊界條件發(fā)生作用的機制——一個被中介的調(diào)節(jié)模型，進一步拓展了員工主動創(chuàng)新行為的研究范疇。

5.3 實踐啟示

(1)領(lǐng)導(dǎo)與員工發(fā)展高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換能夠有效促進員工的主動創(chuàng)新行為，領(lǐng)導(dǎo)者需加強對領(lǐng)導(dǎo)成員交換的重視程度，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換可促使員工感知到心理授權(quán)，進而驅(qū)動他們積極開展主動創(chuàng)新行為；此外，領(lǐng)導(dǎo)者在管理中可通過有意識地發(fā)展與員工高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換，與更大范圍的員工發(fā)展高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)成員交換，使更多員工感知到上級領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)、信任和情感支持等，進而驅(qū)動更多員工開展主動創(chuàng)新行為，提高組織創(chuàng)新績效。

(2)本研究發(fā)現(xiàn)核心自我評價能夠有效提高員工主動創(chuàng)新行為，當核心自我評價高時，領(lǐng)導(dǎo)成員交換越高，員工主動創(chuàng)新行為提高的幅度越高；當核心自我評價低時，領(lǐng)導(dǎo)成員交換越高，員工主動創(chuàng)新行為降低的幅度也越大。表明高核心自我評價有助于提高員工主動創(chuàng)新行為，有助于組織目標的順利實現(xiàn)；而低核心自我評價不利于組織目標的實現(xiàn)，因而組織要盡量避免。這一研究結(jié)果至少傳遞出三方面的實踐意義，①加強對核心自我評價概念的宣傳，積極引導(dǎo)員工形成高核心自我評價，塑造組織員工高核心自我評價的心理特質(zhì)，形成積極自信的組織氛圍。②組織在員工招募、甄選、配置和晉升工作中，加強對候選人核心自我評價的考察，優(yōu)先選聘、任用高核心自我評價的員工，優(yōu)先安排高核心自我評價的員工承擔挑戰(zhàn)性的任務(wù)，從而激發(fā)高核心自我評價員工的主動創(chuàng)新行為，提升組織創(chuàng)新績效。③組織可通過制定有針對性的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、多樣化階梯式的培訓(xùn)課程、適度授權(quán)以及采取發(fā)展式績效反饋等途徑，培養(yǎng)、提升員工的核心自我評價特質(zhì)，提升并強化員工的核心自我評價，從而促進員工主動創(chuàng)新行為，改善組織創(chuàng)新績效，保障組織管理目標的順利實現(xiàn)。

5.4 研究不足和未來研究方向

①本研究采用單一時點收集數(shù)據(jù)，未能考慮到領(lǐng)導(dǎo)成員交換的影響可能存在一定的滯后性。未來研究可以考慮兩階段收集數(shù)據(jù)，第1個時點收集領(lǐng)導(dǎo)成員交換和員工核心自我評價的數(shù)據(jù)，第2個時點收集心理授權(quán)和員工主動創(chuàng)新行為的數(shù)據(jù)。②本研究數(shù)據(jù)主要來自中西部地區(qū)，缺少東南沿海等發(fā)達地區(qū)的樣本，因而研究結(jié)果的外部有效能可能存在局限。未來研究可以擴大樣本的地區(qū)代表性，進一步提高本研究結(jié)果的外部有效性。③員工主動創(chuàng)新行為的相關(guān)概念來源于西方國家，盡管有中國學(xué)者研究認為其量表在中國具有一定的適用性，但是能否充分反映出中國組織內(nèi)部員工主動創(chuàng)新行為的內(nèi)容還存在一定的質(zhì)疑[19]。未來研究可以進一步研究員工主動創(chuàng)新行為的本土化概念。④本研究采用的領(lǐng)導(dǎo)成員交換概念為西方情景下的領(lǐng)導(dǎo)成員交換，是基于契約精神的等價互惠的交換，對于探討員工的態(tài)度和行為具有適用性。但也有研究認為，中國的領(lǐng)導(dǎo)成員交換的內(nèi)容還包含有工作場所之外的部分，又名上下級關(guān)系[44]，因而未來研究可以進一步比較并探討這兩種不同的上下級關(guān)系對員工主動創(chuàng)新行為的影響及其作用機制存在的異同。