集團公司財務管理體系建設的相關研究
——以N公司財務體系建設為例

徐金燕

（南方水泥有限公司，上海 200126）

一、N公司財務體系建設背景

N公司規模龐大，地跨東南地區七省一市，地域情況、市場環境、經營條件的不同，導致各區域公司的經營管理需求具有極強的個性。同時，作為聯合重組的集團公司，N公司各企業的設備工藝水平、管理質量、人員素質參差不齊，急需一個與發展需求匹配的、完整的、合理的支撐體系來保障、支持、推動和引領不斷變化的N公司滿足業務需求，建立權責明確、劃分清晰、層級分明的管控體系。因此，形成一個可拓展的、有效率的財務組織，最終以一種高效的方式來協助N公司實現戰略目標顯得尤為重要。

N公司的財務體系構建主要以價值創造為導向，以業財融合為依托，以集中化管控為主線，通過建立組織架構，明晰權力責任；建立職能體系，明確管理目標；推動“五集中管理”體系，建立風險管控體系以及人員保障機制，以提供高效高質的服務，實現有效精準管控、客觀精細營運、主動前置支持。

二、財務組織體系基本架構

N公司按照“央企市營”的治理理念搭建了適應市場競爭環境的三級管理構架和管控體系，主要采用“集中管控、分級管理”的模式，總部財務垂直管控區域財務，區域財務則落實成員企業財務。N公司上一級的集團公司作為整體戰略和管理綱要的制定者，輸出業務整體發展方向和要求，N公司則作為具體財務戰略制定者，統籌財務組織發展戰略與財務體系建設路徑，帶領財務增值創效，推動財務轉型升級；區域財務分解財務戰略，負責對成員企業的財務運營進行日常管控和監督；成員企業財務則作為前端業務伙伴，作為業財融合的推動者，負責日常業務處理和合規性的控制（見下圖）。

三級架構示意圖

三、N公司財務職能劃分

N公司以價值創造為導向，以業財融合為依托，以集中化管控為主線，通過財務職能的確立，搭建基本職能體系架構，為公司提供核心價值。根據具體職責，財務職能可分為三大類：基礎型職能（基礎核算、資金管理、財務報表和納稅申報）、功能型職能（稅務規劃、資金計劃、風險管控、投融資管理）、業務型職能（預算管理、成本管理、項目管理、分析報告）。

四、集中管理體系建設

按照“統一、規范、集中”的財務整合思路，推進“五集中管理”，即人員集中管理、會計核算集中管理、資產集中管理、稅務集中管理和資金集中管理，最大限度地提升了財務垂直管控、分級管理的能力，成了有效管控、高效服務的重要抓手。

（一）核算集中管理體系

通過集中核算的方式，將核算職能規?；嫼怂銟藴驶?，提升核算的效率，增強業務中的核算管控職能，提升核算服務價值。N公司制定頒布了各類會計核算手冊，明確了統一的核算規則、科目，以及核算組織的管理、核算的具體處理流程，使核算人員在處理時有據可循，從而提升核算結果的可靠性。通過實行三級會計核算主體的扁平化管理，實現兩級核算平臺。通過在區域公司財務部下分設集中核算中心，將區域公司向下的所有成員企業的會計核算統一歸口到核算中心進行核算處理，通過抽調成員企業人員進入核算中心，實現一位核算員負責多家企業的核算，從而實現財務人員的精簡。成員企業財務則配合核算中心工作，如憑證的上傳與遞送，財務信息化手段的干預（如影像系統、RPA的使用），使異地核算成為可能。核算中心的設置提升了服務效率，同時也為整個財務體系提供了更精確、有效、及時的核算數據。

（二）資金集中管理體系

N公司設立了集中的資金管理模式，在保持各級企業資金“所有權、使用權、收益權”不變的前提下，形成了資金集中而不集權的模式，包括融資集中（成立總部和區域公司的兩級融資平臺，總部與銀行協調以委托貸款額的方式貸款給區域公司，統一規劃籌融資，定期發布融資政策包括但不限于借款利率、保證金比例、融資方式、保證方式等）、賬戶集中（確立收支兩條件的賬戶管理）。N公司在區域層面沉淀資金池，統籌資金安排，以資金預算管理為抓手，實現以收定支、定時支付、定額管理。以承兌匯票集中管理為重點，推動具有南方水泥特色的收支集中管理。

（三）稅務集中管理體系

N公司總部財務部為南方整體稅務管理主導方，區域公司財務部為稅務管理推動方，成員企業財務部則為稅務管理的執行方。N公司總部按照最新的稅收法律法規制定全級次的稅收籌劃方案，發布稅收管理辦法，主導稅務分析、稅收政策研究等；區域公司結合本區域實際情況，按照下發的辦法、規定，制定適用于本區域的辦法；成員企業則落實執行。稅收的集中管理，使N公司的稅負率逐年降低，稅務管理水平不斷提升。

（四）資產集中管理體系

財務部門作為資產的價值管理部門，負責資產價值評估、核算、信息維護等工作，N公司以資產信息化為手段，提升精細化管理水平，提高資產使用效益，實現了資產管理的可控化（資產全生命周期的管理）、可視化（資產/KPI全面掌控），以降低總體擁有成本，提升管理效率，提高安全性。資產集中管理信息系統統一了固定資產處置、報廢和變動的流程，實現了資產優化配置、資產調撥和余缺調劑。對固定資產的財產保險進行集中管理，通過集中招標和重點理賠協調，降低了保費支出，提高了保險索賠能力。

（五）財務人員集中管理

N公司實行財務負責人委派制和一般財務人員統管制。區域公司財務總監由總部委派，成員企業財務負責人由區域公司委派，委派制做到了四權的集中，即任免權集中、調配權集中、薪酬定級權集中、業務考核權集中。一般財務人員統管制實現了統一職責、競爭上崗、統一考核、末位淘汰、統一薪酬、區域平衡、統一任免、區域輪崗。

五、建立財務內控的風險管理機制

N公司建立財務內部控制體系，按照內控手冊的相關要求，設置財務崗位，按照已經搭建的內控制度體系，梳理財務組織架構及部門和崗位職責，編制風險矩陣、業務流程圖和權限審批表，明確關鍵風險控制點，對風險控制點進行描述，建立風險控制方法，并落實風險控制的責任部門和相應的責任崗位。以公司價值最大化為理念，建立識別風險、評估風險、防范風險的內控評價機制，加強業務風險控制，從源頭進行有效監管。

六、打造財務后備梯隊

加強財務人員的培養，打通雙通道晉升機制，建立后備財務人員梯隊庫，完成人才的培育與能力的提升。N公司嘗試開展了財務后備人才的選拔和培養，改善了財務團隊梯隊斷層的現象，根據目前對各財務人員的素質沒有明確的認知、青年財務人員比例較低的現象，研究各職位的素質要求，并在招聘時明確落實，加大校園招聘的投入力度。對崗位的當前職能和未來職能進行規劃，關注人員和崗位職責的匹配性。建立完善的輪崗機制，增加各職能條線的定制化培訓課程，并將學習時間納入年度考核體系。加強對集團公司文化的宣貫，增強員工認同感和歸屬感。

七、結語

本文介紹N公司的基本財務體系架構思路，明確集團公司三級管理職能架構，具體介紹核算、稅務、資金管控等職能的體系搭建，旨在為集團公司的財務體系建設提供積極有益的幫助。