供應鏈采購整合的探索與實踐

尤炫

隨著我國經濟的飛速發展，企業之間的競爭也日趨激烈。然而，對于大多數正規企業而言，在企業內部再一次大幅度降低成本已基本不可能實現。為了提高利潤，增強市場競爭力，企業的注意力逐漸向生產系統中的整個供應鏈系統轉移。

供應鏈管理在企業中的意義

有利于提高企業的全球競爭力

英國供應鏈管理專家馬丁？克里斯托弗說過：“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”重視和加強供應鏈管理，與合作伙伴進行資源的優勢互補，實現強強聯合，有利于加速企業增強實力的過程。

根據相關統計數據表明，有效的供應鏈管理可以使節點企業的總成本下降20%左右，按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%—30%，企業生產率增長幅度提高15%以上。越來越多的企業已經認識到實施供應鏈管理帶來的巨大好處，比如惠普、IBM、戴爾等國際知名企業在供應鏈管理實踐中均取得了顯著業績。

有利于企業實現經營效益

國際市場上，企業之間的關系已經開始從“競爭”向“競合”過渡。從原材料的采購到最終產品的儲存、供應和銷售，人們開始不斷地進行規劃、重組、協調、控制和優化，以便促進物流和信息流的快速流動，從而提高企業的整體經營效益。供應鏈管理對企業經營效益的作用體現在縮短生產周期、降低庫存水平、節約交易成本、增加企業利潤等四個方面，可以說，供應鏈管理水平越完善，企業效益的增加值就越高。

有利于提高企業的市場響應速度及時滿足市場需求

在互聯網時代，對于商品流通環節的企業來說，對市場的感知速度和響應速度是生存之本。高效的供應鏈系統能夠使企業及時獲得需求信息并快速做出反應，并按照市場的需求生產出準確數量的產品，在恰當的時間，將恰當的商品配送到恰當的地點，最終提高消費者的滿意程度。供應鏈管理能夠更快更好地滿足市場需求，這又反過來促進企業的進一步發展，從而形成一個市場經濟的良性循環。

協鑫智慧能源供應鏈管理模式分析

1.采購流程：上市公司平臺協鑫智慧能源設立供應鏈管理部，對于納入集中采購范圍內的采購，由需求單位提出采購申請，然后由供應鏈管理部通過SAP系統負責審批后，統一組織和提供詢價、招標服務，服務完成后由供應商直接與需求單位直接簽訂合同及一系列物資交付、驗收、結算等后續工作，同時由供應鏈管理部進行監督。

2.分散采購及急品急件采購：需求單位按照固定資產大小劃分為ABC三類，每一類對應不同的采購授權，在授權范圍內由需求單位自行進行采購，供應鏈管理部會定期進行抽查。對于急品急件，協鑫采取了先采購、后補審批的模式，保證需求方的安全穩定運行。

3.服務模式：協鑫集中采購實施平價平出，除了提供招標服務會收取相應費用外，協鑫不收取任何服務費。

4.管控軟件：協鑫建立了供應商管理系統、采購SAP系統（采購管理EPS系統），通過系統來對需求單位的采購行為進行審批和監控，設專人對該系統進行管理及維護。

5.協鑫集中采購的優點是：（1）集中采購管控方式相對簡單，協鑫集團供應鏈管理部對采購行為具有后期監管職能，效率較高；（2）各需求單位保留了采購職能，避免了采購過程中采購部門與使用部門分離造成業績考核難的弊端。不足在于：（1）作為供應鏈管理部，履行集中采購審批和監督職能，但由于采取平價平出的方式，較難體現出工作業績與成果；（2）供應鏈管理部缺少上級監管部門的監督，合規性的把控偏弱。

無錫華光電燃供應鏈采購整合的探索與布局

集團公司整合前的采購現狀：

1.采購范圍：根據國聯集團的要求，采購包括貨物、工程和服務、出售類四大類25小類122細分類，其中貨物類15小類，工程類2小類，服務類7小類，出售類1小類，詳細分類情況以《國聯集團集中采購目錄》為藍本。

2.采購流程：根據集團《采購管理制度》，貨物、服務類單項或批量預算達到20萬元以上者，需要通過無錫產交所平臺集中采購，工程類施工單項合同估算價在100萬元或者建筑面積在2000萬平方米以上等必須在無錫市建筑工程招投標平臺公開招標采購。除以上之外的由各法人主體自行分散采購。從近幾年的采購情況看，熱電板塊采購范圍和流程基本上都列入了國聯集團集中采購目錄中，通過集中采購的金額基本上占整個采購總額（不含煤炭采購）的95%。采購整合的總體思路是：從“保障用戶單位生產經營”“體現專業化素養”“提升服務水平”等三個維度出發，統籌將集團熱電板塊的全部采購職能，有序歸集到無錫華光電燃采購中心的平臺上，做到采購人員統一、采購計劃統一、財務結算統一和采購軟件系統的統一。

華光電燃采購中心組建以后，能發揮的主要優勢有：擴大采購規模，提升議價能力，實現降本增效；采購方式靈活，能通過多次議價等方式，保證采購成本更趨合理；對供應商庫的管控能力更強，通過嚴格供應商評價體系，實現供應商庫的優勢劣汰；采購制度和流程更貼近實操，修改完善相對容易，效率更快等等。

不足之處有：需要授權，需要修編統一的集團采購制度；改變了集團層面的利潤模式；需要各個子企業信息系統的統一。

供應鏈采購整合中經營模式的選擇與比較

我們對采購整合以后的經營模式做了系統論證。一種方案是進行經營范圍的變更與修改，之后，華光電燃采購中心按用戶的采購需求進行采購，然后加價銷售給各用戶單位。該方案的優點是通過對集團內采購項目、采購部門、采購人員的整合，發揮規模優勢，提升采購效率，降低采購成本。但該方案也存在以下風險點：

1.部分業務有專業資質要求，部分業務屬于國聯集團定點采購，華光電燃采購中心將所有采購項目進行整合具有一定難度。

2.從供應鏈管理的角度上講，為了使管理高效，配合通暢，包括需求對接、采購計劃、合同對接、發票管理、售后服務等方面的銜接，各用戶單位的采購職能和采購人員無法全部裁并，若采取“一刀切”的裁并方案，工作的銜接和采購效率會受到較大影響。