“今麥郎”的前生今世

文｜川 月

老范又有新想法了，也許是農夫山泉上市后被資本市場追捧，給了范現國太多的想象空間，今麥郎又重啟上市。

農村包圍城市

1960 年，范現國出生于河北隆堯縣一個普通農民家庭。趕上三年自然災害，他小時候沒吃過白面饅頭，偶爾吃一頓玉米糊糊就算是改善生活。高中畢業后，范現國在村里的農技站開拖拉機，但他不愿意一輩子當農民，一直在尋找出人頭地的機會。1984 年，24 歲的范現國，成為隆堯縣老冰糖作坊的打工仔。3 年后，他自立門戶生產冰糖，并一度將冰糖生意打入周邊三縣的市場。

1992 年7 月，康師傅的第一碗紅燒牛肉面在天津誕生。不久，統一也在大陸進軍方便面市場。冰糖生意被沖擊的范現國認為方便面將更有前途，于是轉行開出兩條方便面生產線，并迅速賺回了本金。方便面生產門檻并不高，在康師傅、統一大量的廣告投放下，整個市場很快熱鬧起來，全國一窩蜂似的上馬了1200 家左右方便面企業，但大多生產水平低且品質差。康師傅、統一等高品質的知名企業，都將目標市場鎖定大城市，廣大農村市場則被水平低，且品質差的企業充斥。這讓范現國看到了一個，靠差異化制勝、擴大戰果的機會，提高產品質量、擴大生產規模，用高品質、低價格，去主攻競爭相對薄弱的縣級農村地區。但范現國的建議，并沒有得到股東的一致認可。大多數股東認為，康師傅、統一是龐然大物，做大無異于拿一個雞蛋往兩塊石頭上碰。此外，生產方便面的企業太多了，競爭激烈，投資好不容易收回，能守住就算不錯了。股東間的意見不統一，最終上升為激烈的爭吵，在少數服從多數的投票中，范現國喪失了發言權，但他相信自己的判斷，于1994 年3 月，另起爐灶，與其他七位股東共同出資218 萬元，成立華龍集團。

范現國的算盤是，先靠農村包圍城市，快速超越混戰中的中小企業，積蓄力量之后再奪取城市，和大企業一決雌雄。為此，他還提出了苦干5年，爭創河北第一的目標，并制定了低價策略三部曲——大眾面鋪市場、中檔面創效益、高檔面樹形象。當時，康師傅和統一的低價產品，也要賣到兩塊多，范現國推出價格低至5毛5 的華龍小仔，對其絕殺。低價背后，華龍的底氣是，靠近原料產地，節省50%的運輸費用，調料深加工一條龍，又能一年節省200 多萬元加工費，村里招聘來的鄉親，大大降低勞動力成本。靠此優勢，華龍在農村市場所向披靡，只用兩年即到1996 年，就營收超5000 萬，成為河北、山西銷量第一。到2001 年，華龍總資產達到了30億，生產線20 條，營收超15億，產品覆蓋30 個省、1918 個縣，成為頗具競爭優勢的區域知名品牌，也是大陸方便面市場爆發式發展的最大紅利分享者。

華龍的成功讓巨頭們看到農村市場的潛力，2002 年，康師傅、統一等品牌開始渠道下沉。這種自上而下的品牌推廣，具有先天優勢，華龍雖然在農村市場已確立老大地位，仍無法抵擋。范現國于是提早升級了進攻城市的戰略，來抵御巨頭下沉的風險。他鋪天蓋地打出“華龍面天天見”的廣告語，但由于此前留給消費者的低端印象太深刻，其城市戰略也因此備受制約。幾番挫敗后，范現國干脆果斷棄用經營多年的華龍，重新創立了“今麥郎”品牌。一方面加大生產線技改，使方便面更有彈性，更好品質；另一方面，邀請香港演員張衛健為今麥郎代言，并在央視進行密集廣告轟炸，讓今麥郎的廣告語“彈得好、彈得妙、彈得味道呱呱叫”，深入人心。一夜之間，今麥郎以“彈”為特色的“經煮、經泡、韌性好”純小麥面條，幾乎家喻戶曉，乃至今天，談到今麥郎，大家腦海中浮現出來的形容詞便是“彈”。當年，今麥郎的銷量一舉突破10億，并在城市市場異軍突起。到2005 年，今麥郎硬是從兩大巨頭手中搶下30%的市場份額，營收一舉超過20億。

對外聯姻失敗

在今麥郎逐漸做大的同時，也引來了外資的關注。2004 年，國際食品巨頭日本日清食品株式會社，以15.54億元人民幣控股33.4%，與華龍共同成立了華龍日清食品有限公司。沒想到的是，日清的進入，也為后來雙方的糾葛埋下了隱患。

最初，今麥郎與日清都對這次合作寄予厚望，希望在雙方共同努力下，把今麥郎打造成為，中國方便面市場數一數二的品牌。今麥郎可以引進先進的管理經驗及領先的研發技術，而日清借助今麥郎本土企業生產和銷售的優勢，可以更快地融入中國市場，拓展品牌影響力。然而，日清在日本市場的強勢地位，及海外市場的高端定位，注定這不會是一場天長地久的“聯姻”。日清在日本方便面市場的份額超過50%，其營收、利潤率、產品定價均遠高于第二名。同時，其在亞洲及美洲等地多個國家市場份額領先，并始終堅持產品高端化、差異化進行海外擴張，在中國市場，自然也不例外。不過，雙方還是度過了一段“蜜月”期。在這個過程中，日清幫助今麥郎研發出，兼具國際口味和中國飲食特色的產品，而今麥郎不負所望地由地域性品牌，發展為全國性品牌。

2012 年，雙方合資成立了今麥郎日清食品有限公司。但好日子不長，今麥郎始終難以走上高端路線，但是日清堅持走高端路線，雙方差距越來越大，分歧日漸明顯。特別是今麥郎與日清合作，推出中高端產品小碗面失敗后，雙方最后一點合作的信心被摧 毀 殆 盡。2015 年11 月26 日，日清宣布退出中國合資業務，經友好協商，今麥郎回購日清所持有合資公司全部股份。

在與日清合作的這十幾年里，除了最初幾年的風光，今麥郎的日子并不好過。在行業龍頭康師傅，自上而下的擠壓之下。白象方便面也緊緊貼身尾隨追趕，兩頭封堵使今麥郎不但沒有實現最初的合作愿景，反而失去了行業第三的位置，這一失去，就是5 年。當時今麥郎與日清合資提升產品技術后，喊出了力爭方便面行業第一的口號，并重金砸向體育營銷，大力贊助南極科考隊，與世界大學生運動會合作。一時風頭無兩的今麥郎，開始了與康師傅的正面對決，全力以赴攻堅城市市場，但忽略了原有的農村低端市場。低調的白象抓住了這一機會，抄了今麥郎的后路，搶走了大部分的農村市場份額。2011 年，白象已占市場份額近18%，反超今麥郎，而今麥郎在城市市場也無法撼動康師傅，地位頗為尷尬。這一局面，一直持續到2015 年。彼時，今麥郎品牌價值和市場號召力，已大幅削減，日清選擇分手并不令人意外。

與日清“分手”后，今麥郎與資本的糾葛還在繼續。2016 年5 月，今麥郎飲品47.83%的股權，遭統一以12.91億元清倉。據公開資料，今麥郎與統一的“聯姻”始于2006 年2月，當時今麥郎將這次“聯姻”，定義為“十年計劃”的重要一步。兩家方便面行業的競爭對手，卻在飲品行業建立了合作關系，被當時的媒體稱為“引發轟動的握手”。但市場從不相信故事，只看產品價值，向來不乏推陳出新的飲品市場，尤其如此。1995 年，已在方便面行業確立了龍頭地位的康師傅，陸續將業務擴展至飲品行業，利用自身強大的品牌力，開始了飲品多元化經營.至2005年，康師傅的飲品業績達到了66億，2006 年更是突破80億達到歷史新高，無可爭辯地成為中國飲品巨頭。2009年，康師傅茶飲料和包裝水，以51%和23.2%的市占率位居行業第一，果汁飲料也以14.7%名列三甲，這給統一、今麥郎起了很好的示范作用。作為中國臺灣食品王國領頭羊的統一集團，為了和老對手康師傅爭奪大陸市場的主導權，一直采用“合縱連橫”的策略，通過和大陸一些本土品牌合作，進行股權投資來擴大市場份額。與今麥郎結盟沖擊飲品市場，成為其本土化戰略的重中之重。在今麥郎飲品股份有限公司成立新聞發布會上，今麥郎曾豪氣干云地描繪了其飲料帝國的前景：“我們要進入礦物質水和茶飲料行業，飲品要實現10億的銷售額，并在三年內拿下茶飲料20%市場份額。”兩家合力構建一個龐大飲品帝國的野心，彰顯無疑。

起初還算順利，飲品廠址選在了北京水質最好的密云水庫之畔，占地203 畝，主要從事飲料產品研發、生產和銷售。一時間一個擁有7 個分公司、11 個子公司，全國各地11 個生產基地和39 條國際先進生產線的飲料巨頭，初露雛形。今麥郎在飲品的投入可謂盡心盡力，從礦物質水、茶飲料，再到冰糖雪梨、果汁、酸梅湯，基本覆蓋了當時飲品市場大多細分領域。從營銷造勢上也竭盡所能，借助聯姻統一的勢能殺入飲品市場，品類細分、大牌代言、廣告轟炸，營銷功課不可謂不足。2015，今麥郎飲品更是高調推出1 元水，試圖拿到闖入一線市場的鑰匙。但今麥郎在飲品市場的表現，自始至終都很平庸，更由于缺乏創新，被指山寨。在各路豪強競爭激烈的一線飲品市場上，始終難覓今麥郎的身影，今麥郎只能茍延于二三線市場。而統一在這項合作中一直扮演投資者的角色，除代工生產外，并未過多介入今麥郎的經營管理。今麥郎飲品的生產、研發、銷售等工作，均由其自建團隊負責。至2015 年，今麥郎全國各區域業績慘淡，雙方約定的2015 年實現營收百億，已成虛幻。而2016 年飲品行業全年同比增長1.90%，統一明顯拖累了整個行業的增速，同時今麥郎業績持續不佳，也拖累了統一。統一在分手公告中稱：“為改善公司資產利用率，將出售所持今麥郎股權”，對今麥郎失望之情，溢于言表。

先后兩次被資本拋棄，今麥郎的低端“頑疾”似已坐實。尤為關鍵的是，與兩家外資聯姻，卻收獲了今麥郎在方便面和飲品市場兩條戰線敗退的結果，經歷了“失去的十年”，使今麥郎的發展前景，撲朔迷離。

逆勢創新重回增長

日清和統一抽身離去后，今麥郎獨自面對市場競爭，如何在困局下實現逆市上揚，成為今麥郎的生死劫。事實上，自2014 年以來，方便面企業普遍過得不太如意，整個方便面行業處于下行軌道。在此背景下被日清和統一出清股份，給今麥郎帶來的巨大沖擊可想而知。但對于真正的企業家來說，大多有“逆商”的精神。所謂“逆商”，是一種在前進中無論遇到什么困難，都能從困難中重新站起來的能力。這種能力在范現國身上體現尤為顯著，平靜地接受失敗的現實，然后又對自己堅信不疑，相信不論道路如何險阻，前途一定是光明的。

2014 年，面對市場份額被白象蠶食，范現國廣泛聽取意見，理性分析后認為：“今麥郎當時最有競爭力的，還是大眾化的低端方便面，應該使其重新恢復到市場第一的地位，這是基本盤”。于是今麥郎又重新回到最熟悉的市場，全力聚焦零售1.5 元大今野。大今野是把之前的“今野”面餅加大到100 克，主打量大實惠。大今野從2014 年年底，開始逆勢爆量，由此穩住了今麥郎節節潰敗的低線市場。而這次面對行業如此頹勢和兩家合資企業的抽身離去，一向意志堅定的范現國認為：“當前方便食品行業的頹勢，主要還是企業的產品創新不夠造成的”，而思路比資源重要。

多年來，今麥郎一直奉行要么開創品類，要么成為品類第一的宗旨。范現國說：“今麥郎的高速發展離不開創新，一方面是產品的創新，另一方面是‘創心’，即占領消費者的心智。大家都在談創新，在創新的路上有百條路，但是正確的可能也就一兩條。而促成消費者購買行為的，其實是心智、認知的結果，可以說，得認知者得天下。”2015 年，今麥郎推出了主打大分量的“一桶半”“一袋半”新品，解決了一桶吃不飽、兩桶吃不了的弊端，精準定位并解決了消費者的需求。2016 年，“一桶半”“一袋半”產品率先在，講究實惠的東北市場打開局面，隨后南下奪回了很多已被對手占據的市場，重回行業三甲。

今麥郎一直在尋求一種突破性創新。2016 年5 月份，今麥郎以“熟水”（指沸騰以后的水）的獨特概念，作為切入飲用水市場的賣點，推出了一款名為“涼白開”的瓶裝水。作為產品創造者，今麥郎也創造了一個全新賽道——瓶裝熟水市場。涼白開推出當年，就賣出了500 萬箱，第二年銷售額達到2.5億元，2019 年更是突破20億元。2020 年10 月份，今麥郎飲品宣布，涼白開產品銷售量已超過24億瓶。2020 年度全國面品和飲料市場數據顯示，今麥郎面品和飲品業務分別取得，連續13 個季度業績增長和連續9 個季度業績增長。2020 年12 月31 日，河北證監局網站披露，今麥郎與中信建投證券于12 月23 日簽署IPO 輔導協議，正式沖擊上市。若今麥郎上市成功，“康、統、今”終于可以公平對決，上演一出方便面行業的“三國殺”。

從華龍到今麥郎，從區域品牌到全國性品牌，經過20 多年的企業發展，今麥郎已不再滿足做一個市場追隨者。隨著2020 年12 月今麥郎上市計劃正式啟動，留給市場的想象空間理應更大。正如范現國所說，“我們每一位從事食品行業的企業家，都要有責任和擔當，創造更多顛覆性創新產品，打造更多新物種，以創新贏得未來。”