國內外金融控股集團風險管理及我國企業的選擇

張杰塤

當下，在全球大背景下金融行業的發展方式由分業經營逐步向綜合經營進行轉變，證券、銀行以及保險等業務之間的邊界日益模糊，各業務不斷相互交融，金融控股集團發展的多元化模式正在成為金融機構進行綜合經營的主要方式。金融控股集團在發展過程中可以對交易成本進行有效控制，同時還可以產生規模效益，該金融組織形態備受全球各國金融機構的青睞。然而，因涉及的金融行業數量較多，并且每個金融行業內部結構的復雜性，不僅加大金融控股集團面臨的諸如市場以及信用方面的常規風險，還增加其面臨內部交易風險、財務杠桿、組織結構以及利益沖突方面的特殊風險。通過對國內外金融控股集團在風險管理模式方面進行對比研究，進而在結合本國實際情況的基礎之上，探索符合本土化研究的風險管理模式，這也是當下在經濟新常態背景下，金融控股集團進行多元化發展所面臨的關鍵問題。

一、國內外金融控股集團風險管理模式及我國企業的選擇現狀概述

國外對于金融控股集團風險管理模式主要有美國的“傘型監管”模式，其母公司的監管由美聯儲負責，而下屬的各級子公司則由各功能的監管機構分別對其進行監管。英國運用“雙峰”的統一監管模式，即從行為監管和審慎監管兩方面出發對金融控股集團的風險進行管理。韓國則將宏觀審慎監管模式、事前防范和事后監管進行綜合使用的監管模式，對金融控股集團進行全面的風險管理。而我國按照金融控股集團對管理權限的劃分程度，將企業的管理分為財務型、戰略型以及操作型三大管理控制模式。但在財務型風險管理控制模式之下，金融控股集團總部在發展過程中主要通過將投資業務進行組合優化，進而不斷達到公司利益最大化，將資本增值作為公司發展的唯一目標，在產業選擇方面無明確規定。而在戰略型管理控制模式之下，金融控股集團總部在發展過程中有明確的主導產業，并且嚴格按照戰略布局進行實施，對母公司之下的各子公司在經營行為方面進行統一化管理，從而實現公司整體的協調發展，充分培育不同公司產業之間的協同發展。通過對國外金融控股集團發展的先進經驗進行借鑒，在按照我國監管部門針對金融行業進行全面風險管理方面的相關規定，我國金融控股集團在當下的發展過程中選擇戰略型風險管理模式較為合適，具體原因出于以下幾個方面。

第一，我國金融控股集團母公司和子公司在決策權和執行權并未有效分離，公司未建立明確的發展目標，從而導致公司整體運行效率低下，而選擇戰略性風險管理模式可以將決策權和執行權進行分離，進而明確公司發展的戰略目標，從而提高公司運行效率。第二，我國金融控股集團總部的優勢并未充分體現，同時總部對于集團總體發展方向不能有效把握。而選擇該戰略性風險管理模式可以要求子公司根據總部所制定的戰略進行實施，通過對子公司定期開展業務方面的績效考核，進而提升總公司的戰略優勢。第三，在該模式之前我國金融控股集團的風險管理組織架構較為復雜，管理層級較多，信息傳遞速度較慢，同時由于傳遞過程較長無法有效保證信息的準確性和及時性。而采用該戰略性風險管理模式可以將組織結構進行扁平化管理，能加快信息傳遞速度，同時因管理層級的縮短也可以確保信息的及時性和準確性。第四，子公司的風險應對管理能力較差，無法與總公司之間針對風險開展協同管理，面對風險子公司不能進行整體有效的把控，同時對于風險和業務管理之間不能進行平衡管理。而選取該戰略性風險管理模式，可以在子公司構建專門的風險管理部門，提升子公司的風險應對和管理能力，進而在風險和業務之間進行平衡管理。

二、與國外金融控股集團風險管理模式比較，國內金融控股企業風險管理模式存在的問題

1.不健全的資本管理體系。資本管理是金融控股集團開展風險管理的核心環節，國外發展較為成熟的金融控股集團對于資本管理環節高度重視。在風險管理的政策、管理工具以及方法方面都根據不同風險類型對其進行統一管理。其構建資本管理體系的目的在于借助資本管理體系，促進集團在資本承受以及面臨風險增長方面相適應，進而確保集團在風險和收益方面的協調發展。然而，當下我國一些金融控股集團為追求更好的業績水平，不重視集團的資本管理，并未構建相應的資本管理體系。當下國內監管機構對于資本監管愈來愈嚴格，資本補充成為諸多集團所面臨的壓力。

2.不完善的風險管理體系。我國金融控股集團的起步較晚，一些制度側重理論化方面的管理，但在實際操作應用較弱。有些制度高度強調進行紀律方面的約束管理，但并未構建完善的風險管理體系。此外，一些金融控股集團還未構建完善的制度設計。各子公司在操作運行過程中存在利益沖突，進而對集團整體的穩健性運行產生不利影響。同時，歐美發達國家也會面臨這種操作風險，從而增加集團系統性風險。

3.不明確的風險承擔主體及邊界劃分。對風險進行有效管理需要明確風險的承擔主體，對各主體的職責以及利益劃分進行明確規定。歐美發達國家在銀行制度的管理之下，由董事會代表股東的權益，對集團經營過程中的全部風險進行承擔，同時明確將所有的資本金作為他們的最終責任界限。進而對于公司風險管理方面重大政策的制定以及內部控制體系的構建由董事會進行負責。然而當下在我國金融管理體制之下，并未明確規定集團的風險承擔主體以及對責任邊界并未明確劃分。在現有的治理結構以及產權制度管理之下，國有商業銀行將經營權與所有權相結合，商業化程度較低，行政干預的現象較為明顯，從而造成金融控股集團并未對全部的金融風險進行承擔。

三、國內金融控股企業風險管理模式選擇策略

1.構建全面的風險管理體系。構建風險管理體系不是一個一蹴而就的過程，結合當下我國金融控股集團對于風險管理的現狀，為構建全面的風險管理體系需要分階段采取相應的措施。在開展風險管理的前期階段，首先應著重加強集團的內部控制，側重對非量化風險進行管理。在初步構建全面風險管理體系框架時，需按照國內監管部門的相關規定并結合COSO全面風險管理的框架體系，加強對集團的內部控制管理，從而確保公司制定的戰略規劃有效落實。其次對于可量化風險的管理，通過采用定性與定量分析相結合的方式，對集團內部主要類別進行風險的量化分析和控制。在開展風險管理的中期階段，首先需強化對集團的風險進行整合管理。在此期間，經濟資本應作為該階段的一個通用指標，借用該指標對可度量的風險類別進行衡量。集團內部構建一個對風險進行整合并且持續、完備的管理框架，為確保各部門所配置的風險資本與其所承擔的風險相匹配，將經濟資本向各部門進行分配，進而實現集團的最優回報。再其次，要對并表風險進行管理和控制，構建符合集團戰略發展規劃的風險管理戰略以及風險管理機制。在開展風險管理體系的后期階段，集團需構建一個全面的風險績效管理考核機制，將價值創造作為風險績效管理考核機制制定的出發點，將經濟增加值、績效度量相關概念框架以及技術輔助統一加入到所構建的風險績效管理考核機制當中，考核過程中注重風險與成本相結合，在對風險進行審核時基于價值創造的角度。積極發揮集團協同效應以及對多元化金融進行整合的功能，在綜合經營方面不斷強化集團對全面風險管理范圍的服務效能，從而提高集團應對風險的整體協調與管理能力。

2.構建以防止風險交叉傳導感染為核心的綜合風險管理系統。金融控股集團為防止風險的交叉感染，應構建一套全面綜合的風險管理系統，全方位的監管是確保金融公司有效防范風險以及健康運行的必要保障。為實現集團內部財務的穩健性發展需從以下幾個方面出發：第一，構建雙重內控體系，強化對風險集中度的監管。風險集中度會因交易對手風險、服務提供商、特定產品以及專門的行業領域風險增加而上升。為有效應對風險集中度的上升，需建立和完善集團的風險防控體系，重視內部控制制度的管理以及構建雙重內控體系。此外，集團內部不同機構之間應加強信息溝通和數據共享，進而有助于集團內部風險的互相檢查。第二，構建“防火墻”制度。集團母公司負責對整體戰略規劃的指導，各子公司在集團總部的指揮下，業務、人事以及財務部門之間保持各自的獨立性，各部門之間構建“防火墻”制度，對各級子公司以及與集團母公司之間的信息交流、資金融通以及業務聯合經營方面采取相應的限制性措施，避免風險的交叉傳染。第三，強化對資本充足率的監管。全面對金融風險進行防范的核心指標之一是資本充足率。金融控股集團需從母公司、子公司以及金融控股集團三個方面的資本充足率進行監管?？梢越梃b金融集團聯合論壇：由巴塞爾銀行監理委員會、國際證券監理官組織以及國際保險監理官協會構成。當中對資本充足率進行度量的方法，從并表、資本真實性以及附屬三個方面集中開展資本充足率的監管。

3.完善公司風險管理組織架構。對集團的風險管理組織架構進行完善需要對相關工作人員明確相應職責權限，進而提高集團整體工作效率。具體可以將我國的金融控股集團風險管理組織架構分為三個等級架構：第一，等級架構應從集團整體層面出發構建風險管理體制，明確規定各部門在風險管理方面的權責。規模較大的金融控股集團在借鑒歐美國家的相關經驗基礎之上構建由董事會負責的風險管理委員會，根據董事會的安排開展相應的風險管理工作。第二，等級架構應從集團下屬的各子公司出發，對子公司的風險進行全面集中管理。由子公司委派專業的風險管理委員會，組建專門的風險管理部門，構建符合子公司的風險管理體系，并將公司的業務經營與設計監督、以及風險管理三者之間相互制約與分離。第三，等級架構針對集團管轄范圍內的各子公司內部，應建立專門的垂直風險管理架構體系。子公司管轄范圍下的各分支機構應組建相應的風險管理部門，其分支機構的風險主管由子公司直接委派進行管理。而處于集團風險管理組織架構基層單位的風險主管負責對子公司的業務部門進行管理，擁有對子公司的資金風險以及業務風險方面的自主決定權。

四、總結

作為高風險行業的金融控股集團，對風險管理模式的選擇對集團后期的風險管理水平產生重要影響。為此，集團需結合自身發展狀況，在對比國內外風險管理模式的基礎之上，選擇符合自身的風險管理模式，并制定明確的戰略發展規劃，同時將現代化的信息技術與風險管理系統相結合，對金融風險的交叉感染進行有效防范，提升集團整體的風險管理能力。

（作者單位：廣州金融控股集團有限公司）