虛擬團隊成功運行的探究

劉俊民，劉彥囡

(1.大連民族大學 國際文化交流學院，遼寧 大連 116605；2.梅賽德斯奔馳金融有限公司，北京 100102)

一、虛擬團隊分析

1.虛擬團隊的形成

經濟全球化和信息技術革命使專業(yè)化分工與協(xié)作越來越深入,組織的競爭優(yōu)勢逐漸向速度、靈活、整合、創(chuàng)新等要素轉變,知識和信息成為組織最重要的資源。虛擬團隊就是一個典型的組織形式，并成為最普遍的團隊運行模式之一[1]。越來越多的組織正在嘗試采用虛擬團隊，因為它有助于刺激創(chuàng)新、分享信息和增強靈活性[2]。然而,其跨越組織和時空邊界的特點也給團隊合作帶來了溝通障礙、信任危機、文化沖突等諸多困難。如何使虛擬團隊順利、高效地跨越邊界障礙、提高團隊合作效率已成為一個重要的研究課題。

自20世紀60年代中期開始對虛擬團隊進行文獻研究以來，學術界從不同的角度給出了不同的定義并實施了對虛擬團隊的評價[3]。在眾多虛擬團隊的定義中，本文推薦以下能夠描述虛擬團隊主要特征的定義。

虛擬團隊是一種跨職能團隊，其成員分布在不同的地理位置，通過計算機技術媒介的溝通，并用最少的互動來完成高度獨立的任務[4]。作為一種團隊類型，它不可避免地與傳統(tǒng)團隊有相似之處，都是由構建社會實體的個人組成，共同完成一項任務，以實現(xiàn)共同目標，并通過互動消除自己的團隊邊界[5]。與此相對應的是，虛擬團隊雖然是一種團隊，但卻表現(xiàn)出與傳統(tǒng)團隊不同的獨特維度。

2.傳統(tǒng)團隊與虛擬團隊的區(qū)別

虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊之間的主要差異在于組織定位緯度的差異，前者為遠程定位，后者為集體定位。遠程定位要求至少有一名團隊成員位于其他地方，例如不同的國家、時區(qū)或組織[6]。在這種情況下，他們可能會遇到跨越時間、空間和組織邊界的操作障礙，但同時也有獲得豐富資源的好處[7]。另一方面，傳統(tǒng)團隊大多通過面對面會議進行同步交流，而虛擬團隊則通過基于計算機通信技術進行異步交流，導致溝通不足，一些成員在心理上與其他團隊成員疏遠[8]。

二、虛擬團隊的評估

由于虛擬團隊同時面臨著正反兩方面的問題，人們對虛擬團隊的運作進行了各種評價，并提出了可行的對策，為虛擬團隊的發(fā)展創(chuàng)造有利條件，規(guī)避劣勢。

1.虛擬團隊的組織結構

為了深入了解虛擬團隊的運行，應該對虛擬團隊的組織結構進行充分的研究，圖1提供了一個合理的組織框架:績效和滿意度作為產出部分的兩個要素，在大多數(shù)研究中被認為是評價虛擬團隊的最基本的指標[9]。

圖1 虛擬團隊組織結構

(1)團隊評價。Hackman和Walton提出了四個觀察維度，即生產力結果、工作能力提升、成員幸福感和技術進步，被廣泛用來定義和衡量虛擬團隊的績效。這些因素既可以通過利益相關者判斷提出的解釋性方法進行評估，也可以通過外部研究人員訪談團隊成員的定性數(shù)據(jù)收集進行評估。生產力結果可以通過目標的完成度來判斷，高績效組織按時完成任務，而未能按時完成任務則會降低團隊評價。工作能力提升則關涉爭端的解決與溝通的效率。團隊成員的幸福感與他們對團隊滿意度的接受程度密切相關，其中滿意度是評價虛擬團隊的另一個突出標準。而技術進步的評估依據(jù)是團隊成員是否通過計算機中介的通信網(wǎng)絡緊密相連，以及他們是否利用所使用的技術有效地執(zhí)行了任務[10]。

(2)滿意度。滿意度定義為成員對實際產出與期望產出比較的反應[11]。根據(jù)這一定義，Benson提出了如下虛擬團隊滿意度的評估方法。首先假設當實際產出與預期結果相匹配時，團隊成員應該更滿意，否則人們將不太滿意。然后，根據(jù)這一假設，建立了一個基于會議滿意度的隨機模型，從結果和過程兩個方面對會議滿意度進行了評價，如圖2，這些因素是隨機聯(lián)系在一起的。

圖2 會議滿意度隨機模型

(3)團隊信任。一般而言，信任是建立在面對面長久深入的溝通和交流的基礎之上，而這恰恰是虛擬團隊成員間所欠缺的。虛擬團隊各個成員分布在不同的時空里，通過信息技術手段進行交流和溝通，在工作中必須面對孤獨和獨立的挑戰(zhàn)。唯其如此，在評估虛擬團隊時必須將信任作為重要的觀察緯度之一。信任是社會情感過程的一部分，信任通常根據(jù)成員對團隊的反應來評估。

2.與傳統(tǒng)團隊評估的對比

上述用于評估虛擬團隊的措施并非無本之木、標新立異，而是借鑒了傳統(tǒng)方法，采用了某些類似的標準。傳統(tǒng)團隊的評價也采用績效、滿意度、信任度和有效性的標準。然而卻與虛擬團隊有所區(qū)別。

與同一地點的團隊相比，虛擬團隊來自不同的地域，成員間有著不同的文化背景，這可能導致協(xié)調障礙和溝通效率低下，特別是對于全球性虛擬團隊。因此，在對虛擬團隊的評估中，應該強調文化，盡管對于同處一地的團隊來說文化可能不那么重要[12]。

三、虛擬團隊評估結果

由于虛擬團隊是從傳統(tǒng)團隊衍生而來，其結果應與傳統(tǒng)團隊進行比較。此外，還應披露具體數(shù)據(jù)，以評估成功率。

1.成功率

如上所述，由于標準的變化，預期會有不同的結果。在麻省理工學院斯隆管理評論中，全球82%的商業(yè)虛擬團隊面臨失敗的危險[13]。此外，在德羅莎設計的研究中，為了幫助組織最大化虛擬合作投資，對48個虛擬團隊進行了調查，其中27個沒有成功。

與傳統(tǒng)團隊相比，虛擬團隊工作的結果也得到了評估。一方面，Staples和Zhao遵循績效標準，在一個實驗環(huán)境中進行了外部觀察，結果表明同一地點的團隊效率低于虛擬團隊。然而，Yang和Jin研究了工程團隊在社會環(huán)境和任務維度上的有效性，認為傳統(tǒng)團隊比虛擬團隊表現(xiàn)更好。另一方面，根據(jù)滿意度標準，Webster和Wong對成員的感知、溝通頻率和相互信任進行了測量，結果顯示傳統(tǒng)團隊的滿意度低于虛擬團隊。基于以上觀點，在不同的評價標準下，不同的研究得出了不同的結論，傳統(tǒng)團隊與虛擬團隊各有所長，熟優(yōu)熟劣不能一概而論。

2.成功要素

雖然研究的結果各不相同，但虛擬團隊成功的因素卻可以被研究者探究出來。經濟學人智庫(Economist Intelligence Unit)對管理虛擬團隊進行了一項調查，在最初的樣本中，407人被調查了對成功因素和挑戰(zhàn)的看法。結合本次調查和其他研究，成功的關鍵因素被認為是明確可實現(xiàn)的目標、有效的溝通和健全的團隊結構。目標明確了團隊工作的方向，以避免迷失；有效的溝通有利于建立信任，提高工作效率；良好的團隊結構有助于提升未來工作的能力。其他因素，如技術工具和合適的團隊成員，也被視為成功的基本要素。

除了有利的成功因素外，虛擬團隊還面臨著對其管理不利的挑戰(zhàn)。根據(jù)《經濟學人》智庫對407名受訪者的調查結果顯示，最具影響力的挑戰(zhàn)來自于建立信任的困難以及遠程領導團隊的困難和誤解。

由于團隊成員的地理位置分散，人們無法閱懂他人的表情，也無法立即解決問題。特別是對于成員分布在世界各地的全球虛擬團隊來說，甚至面臨著文化多樣性和時區(qū)的障礙，進一步導致了對這些問題的產生。此外，如果不直接見面，成員們很難對其他人的工作負荷和能力有一個清晰的概念，因為一個人可能不太傾向于信任團隊中的其他成員。此外，距離還為管理者和領導者監(jiān)督團隊成員執(zhí)行任務制造了障礙。相反，與可以即時監(jiān)控的傳統(tǒng)團隊相比，成員可能會感到受權力的制約較小，導致領導者很難遠程領導團隊。此外，團隊成員的生產力管理困難和技術問題也受到了關注。

四、虛擬團隊案例分析

評估結果顯示了虛擬團隊成功的數(shù)據(jù)信息，并將根據(jù)具體案例展示實際的團隊運行方法。下面的成功案例將證明成功因素是如何被發(fā)揮的，而失敗的案例將詳細說明組織在挑戰(zhàn)困難方面的失敗。

1.成功案例-澳大利亞國家基礎建設工程項目

澳大利亞國家基礎工程項目(CCWP)是澳大利亞新南威爾士州(NSW)的一個為期3年的警察通信項目，目的是在不同的城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農村地區(qū)建設5個通信中心。CCWP取得了令人滿意的結果，實現(xiàn)了兩個核心目標：物有所值且遵守新南威爾士州政府采購指南和政策。成功的原因在于有一個明確可實現(xiàn)的目標，這與圖3所示的結果一致。

首先，CCWP一開始就制定了明確的、可實現(xiàn)的目標，工作過程按計劃進行，并與目標保持緊密聯(lián)系。其次，新南威爾士州農村通信系統(tǒng)被稱為“無線網(wǎng)絡服務”(RNS)單元。分為這五個中心，由一名項目經理根據(jù)維修中心的建議控制每個中心。每個中心都與該項目經理密切互動，提高了工作能力和小組成員之間的互動能力。最后，通過監(jiān)測和報告機制實現(xiàn)了有效的溝通。這一機制有效地增強了團隊內部的互信。此外，項目方還定期舉行面對面的會議，以促進有效的溝通，可以看出，CCWP很好的發(fā)揮了關鍵成功要素。

2.失敗案例-微軟公司團隊

發(fā)揮成功要素有助于虛擬團隊的工作，而無法克服這些困難則會導致失敗，微軟公司軟件團隊的失敗提供了反面的案例。Tremaine等研究者指出，微團公司團隊無法滿足成員的需求，并且虛擬的異地團隊之間技術設備的分布不均衡，最終導致該虛擬團隊項目已失敗而告終。

首先，微軟不能在團隊成員之間建立相互信任的關系，導致成員不能以飽滿的熱情和積極的意愿投入到項目中，也不愿意與其他人進行積極的溝通。在建立虛擬團隊之前，微軟已經采用了接受成員自愿加入項目團隊工作的模式。因此，他們并沒有更多地受到新格式的激勵。其次，微軟團隊遇到了與研究儀器團隊中的兩位管理者進行遠程領導的障礙，一位是本地的，另一位是虛擬的。第三，由于找不到共同合適的見面時間。會議日程幾經修改卻遲遲無法實現(xiàn)，進而造成各方不必要的誤會。如果沒有足夠的會議時間，成員們就無法對這些問題進行詳細討論，也無法理解他人的主張，從而造成廣泛的誤解。最后，雖然微軟本身是一家技術公司，但由于技能分布不均，也遇到了技術問題。

五、結 語

通過以上論述，可以看出虛擬團隊具有節(jié)約成本、提高工作靈活性等優(yōu)點，但同時也面臨著挑戰(zhàn)。在這種情況下，為了深入了解虛擬團隊工作，人們進行了大量的研究。然而，由于以下兩個原因，虛擬團隊是否充分發(fā)揮作用還很難界定。

一方面，不同的研究采用不同的模型進行評價和分析，沒有統(tǒng)一的標準可供參考。另一方面，虛擬團隊的類型不盡相同，既有項目團隊又有常規(guī)工作團隊，它們是為不同的目的和在不同的運行模式中實現(xiàn)的。每個團隊都將面臨特定的內部和外部環(huán)境。因此，根據(jù)具體情況而不是一般標準對其進行單獨評估是合理的。總之，“虛擬團隊的成功程度”這一主題應視具體情況具體分析，希望本文所列舉的評估要素和模型以及成功與失敗的案例分析能夠為虛擬團對的評估及其研究提供參考。