洞察之眼

文韜（華為顧問）：人才管理，才是真管理

很多企業(yè)只有一頭頭獅，就是老板。等到老板“干不動”了，企業(yè)就關(guān)門了。而在華為，任正非不管產(chǎn)品，不管銷售，甚至不管戰(zhàn)略，但是他管思想。

那么，誰去做公司戰(zhàn)略？在華為，是600個最貼近戰(zhàn)場的作戰(zhàn)單元的一把手做戰(zhàn)略，然后匯聚形成公司的戰(zhàn)略，最后再打下去。看一家企業(yè)是否優(yōu)秀，就看它能不能將高管團(tuán)隊(duì)發(fā)動起來。很多公司不是發(fā)動高管，而是讓他們互相制約。華為有19萬人，人才濟(jì)濟(jì)。但任正非從來不承認(rèn)華為的成功是人才的成功，他認(rèn)為華為的成功是人才管理的成功。這二者有本質(zhì)的區(qū)別。

牛人的特點(diǎn)是不服，不服就成立一個個山頭，之后便一發(fā)不可收拾。華為也挖了很多牛人，但牛人不重要，對牛人的管理才重要——人才能歸順你，為你所用才重要。

很多老板常給員工講道理，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工就是不聽。但是，一旦和利益掛鉤，道理就會有效果，道理才叫道理。所以，任正非說：“從來不質(zhì)疑動機(jī)，我只看你的動作本身，如果是裝，裝到底就叫真。”

如今，很多老板不會管理00后，每天用60后的思維去管理他們，是你不對，他們只是懶得理你而已。00后喜歡自由，蔑視權(quán)威，晚上不睡覺，早上起不來，在崗時間長了沒有興趣，但他們思維活躍，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。因此，華為在00后方面做了些規(guī)定：

第一，建立內(nèi)部人才市場。00后在一個崗位上待夠了，可以申請換崗，但前提是必須在本崗位上做得優(yōu)秀，不優(yōu)秀不能換崗。

第二，彈性工作。每天早上10∶30上班，晚上12點(diǎn)下班，去得早就可以早離開，不是必須早上8∶30打卡。

任正非在華為有兩個權(quán)力：一個是思想解釋權(quán)，一個是否決權(quán)。一家企業(yè)的思想權(quán)就是對思想的最終解釋權(quán)，思想解釋權(quán)才是公司最大的權(quán)力。

汪建國（五星電器創(chuàng)始人兼董事長）：在實(shí)踐中打磨中層干部

中層干部怎么配備？我在創(chuàng)辦企業(yè)的實(shí)踐中有五點(diǎn)實(shí)實(shí)在在的感悟：

第一，業(yè)務(wù)干部必須來自一線。企業(yè)管理運(yùn)營的人必須做過店長，因?yàn)闆]有做過產(chǎn)品設(shè)計(jì)，沒有做過顧客交流，肯定是做不好運(yùn)營的。

第二，職能干部必須有成熟經(jīng)驗(yàn)。讓沒做過人力的人做人力，讓沒做過財務(wù)的人做財務(wù)，風(fēng)險都很大。

第三，中層必須手比頭高。現(xiàn)在的中層干部有的時候表達(dá)能力很強(qiáng)，尤其是做PPT能力比領(lǐng)導(dǎo)都強(qiáng)，一做PPT，少則幾十張，多則上百張，講得頭頭是道。但是，如果講得好做不好，那就要打一個問號了。所以在我們公司主要看素質(zhì)，如果素質(zhì)好，行動表現(xiàn)力好，業(yè)績好，那講得不好也完全可以。

第四，中層干部必須沖鋒在前，要像李云龍一樣身先士卒。

第五，中層必須年輕化。中層干部的成長很重要，更重要的是未來市場是趨于年輕化的，所以我們要培育80后、90后的中層干部。

具體如何培養(yǎng)中層干部？對此我也有五點(diǎn)體會：

第一，實(shí)戰(zhàn)錘煉。沒有舞臺就沒有人才，將軍是在炮火中磨煉出來的。有的員工在基層干了三年，有一天你把他提拔成店長，就怎么看都像店長。人是需要平臺的，要大膽地給員工機(jī)會。

第二，強(qiáng)迫成長。培養(yǎng)干部就像生豆芽，高目標(biāo)倒逼高成長。發(fā)豆芽的時候如果蓋上稻草，讓其自然生長，長出來的豆芽又細(xì)又長、參差不齊。如果在豆子上加蓋一塊板子，那長出來的豆芽就又粗又壯。有壓力才能成長得更快。

第三，干部學(xué)院。雜草里選不出棟梁，要在樹苗里選。

第四，隔級帶教。讓企業(yè)家培養(yǎng)企業(yè)家，讓優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。做企業(yè)，要把關(guān)注的人放在重要位置。

第五，以會代訓(xùn)。月度會議和季度會議，中層干部旁聽之外也可以發(fā)言分享、同步參與。一方面，公司與中層干部同步信息，讓他們成長得更快；另一方面，也讓坐在前排的高管有危機(jī)感，讓他們知道，如果做得不好，后面有人在看著你的位置。