從三井住友信托商業模式看中國信托公司轉型

龔先念

三井住友信托集團的前身是1924年設立的三井信托銀行，至今已有98年的經營歷史。20世紀末日本泡沫經濟破滅后，三井信托銀行開始轉型，回歸信托本源，大力發展手續費相關業務，逐步形成了具有信托與銀行、金融與實業混業經營的獨特商業模式。然而，目前國內對日本信托業的了解基本停留在一些信托業務的概念上，對信托銀行的商業模式缺乏深度研究。如今在業界廣泛探討如何借鑒日本信托銀行模式之時，全面深入了解日本信托業排名第一的三井住友信托集團的商業模式，必將有助于中國信托公司轉型方向的探索。

日本三井住友信托集團的商業模式

經過近20余年的轉型發展，三井住友信托集團形成了獨特的信托銀行商業模式。該模式的基本架構為，依托于集團的經濟、社會、環境三大資本稟賦，通過具有廣泛高度專業性的十大事業群，借助線上、線下渠道，向個人、法人和投資者客戶提供銀行、信托、不動產相融合的產品與綜合解決方案，創造以手續費收入和資金收入為核心的經濟價值，以及提升經濟富裕度、提高社會福祉和維持自然資本的社會價值，在外部經濟內部化的過程中實現三大資本轉換和價值的循環創造。

業務模式：“銀行+信托+不動產”三大主業相互融合

自1999年三井信托銀行開啟業務轉型以來，不斷加強信托業務和不動產業務的資源配置，在轉型的第一階段重點培育銀行與財產管理相融合的投資信托銷售業務，在轉型的第二階段將投資信托/個人年金保險相關業務、不動產業務和個人貸款業務作為戰略業務中的核心業務進行培育，在轉型的第三階段重點推動了資產運用與管理業務的全球化發展，促進了銀行業務、信托業務與不動產業務的進一步融合，并形成了當前以銀行、信托和不動產為三大支柱的業務模式。

具體來看，銀行業務方面，三井住友信托集團主要開展企業貸款、個人貸款、存款、ALM、債券投資、企業并購等;信托業務方面，主要開展有價證券運用與管理、年金信托、證券代理、遺囑整理等;不動產業務方面，主要開展不動產買賣中介、租賃中介、不動產評估鑒定、建筑咨詢等;銀行與信托相融合的業務，主要有投資信托銷售、保險產品銷售等;信托與不動產相融合的業務，主要有遺囑信托、資產繼承、不動產證券化等;銀行與不動產相融合的業務，主要有不動產融資。

組織架構：以客戶為中心，提供綜合解決方案的十大事業群

針對個人、法人和投資者客戶的廣泛且日益復雜的需求，三井住友信托集團構建了七大事業群：個人綜合解決方案（以下簡稱“個人TS”）、法人綜合解決方案（以下簡稱“法人TS”）、法人資產管理（以下簡稱“法人AM”）、不動產、證券代理、金融市場和受托事業。2019年，集團根據當前日益突出的客戶需求和今后設想的社會課題，確立了新的成長領域，設立了三類成長事業群：私人銀行、資產形成層和資產運用事業。

集團的個人TS事業，聚焦個人客戶的不同生活階段，提供資產運用、資產形成和繼承、財產管理等只有信托銀行才有的豐富多彩的商品和服務，包括存款、投資信托、人壽保險、住宅貸款、不動產中介、NISA、繳費確定型金、全權投資運用、繼承與贈與類產品等。法人TS事業伴隨企業價值、資產價值增長，為了更好地滿足企業客戶在財務和非財務上的多元化需求，向客戶提供全方位的解決方案，包括各種企業貸款、資產流動化、企業資產管理、企業并購、企業員工生活計劃咨詢等。法人AM事業以存在資產運用困難的區域金融法人和非營利法人客戶為中心，向客戶提供涵蓋從資產到負債的全方位解決方案，包括有價證券、不動產、私人股權投資等。不動產事業主要包括不動產中介、運用管理、建筑或開發咨詢，或是全方位的一站式服務。證券代理事業主要提供諸如股票事務、IPO、ESG、治理相關的各種綜合性咨詢等。金融市場事業提供的產品與服務包括外匯和衍生品交易、外幣存款等。受托事業主要包括年金相關業務和受托資產管理業務。

集團新設立的私人銀行事業主要面向企業主客戶和高凈值人群，提供不動產、資產運用、事業繼承等與資產、負債相關的一站式的解決方案。資產形成層事業根據資產形成一代的員工的資產形成需求，提供只有專業信托銀行才有的生活計劃與咨詢。資產運用事業為客戶提供最適合的資產運用解決方案，同時通過對投資方的ESG參與等為解決社會問題做出貢獻。

盈利模式：手續費收入+利差收入+投資收益

手續費收入和資金收入構成了集團兩大收入來源。從業務收入構成來看，三井住友信托集團的收入主要來自于手續費相關收入和資金相關收入，近十年這兩類業務收入占比均超過了75%，并且手續費相關收入占比自2013年開始超過了50%，成為集團第一大收入來源（見圖1）。

手續費相關收入主要包括投信/保險銷售手續費、投信運用報酬（投資顧問費）、投信管理報酬（投信受托報酬）、受托資產運用報酬、受托資產管理報酬、不動產中介手續費、不動產信托報酬、證券代理手續費、融資業務手續費等。資金相關收入主要與銀行業務相關，包括個人貸款（主要以個人住房貸款為主）、企業本幣貸款、有價證券投資、資產負債表管理（ALM）等。貸款業務依靠利差收益盈利，金融市場業務主要賺取投資收益。

法人TS、個人TS和受托事業是集團營收最多的事業群。在三井住友信托集團傳統的六大事業群中，法人TS、個人TS和受托事業的業務毛利排名前三，從近六年的統計數據來看，占比均超過20%以上（見圖2）。2020年，法人TS、個人TS和受托事業分別實現業務毛利2077億日元、1776億日元和1757億日元，占比分別為29%、25%和24%。

除個人TS外，集團各事業群均保持了較高的經營利潤率。從2020年的統計數據來看，三井住友信托集團個人TS事業的業務毛利和業務凈利分別為1776億日元和155億日元，經營利潤率（業務凈利/業務毛利）為9%，是近六年來的最低水平（見圖3）。金融市場事業經營利潤率最高，達到78%，但是受市場影響較大，波動幅度也偏大。法人TS、證券代理、不動產和受托事業的經營利潤率都相對穩定。法人TS事業的經營利潤率保持在60%以上，不動產事業在50%以上，證券代理事業基本在50%左右，受托事業在35%左右。

在不動產事業中，不動產中介業務收入遠大于不動產信托報酬。在三井住友信托集團的不動產事業中，不動產中介業務的手續費率遠高于不動產信托報酬率，這導致雖然不動產信托規模持續增長并已高達36.8萬億日元，但不動產信托報酬近十年基本維持在60億日元左右（見圖4）。反觀不動產中介業務，業務毛利持續增長，從2011年的240億日元增長到2019年的493億日元，增幅高達105%。

出色的成本控制、顯著的規模效應支撐受托業務較高的經營利潤率和持續增長的業務凈利。從三井住友信托集團近五年的受托業務經營數據來看，業務收入利潤率（業務毛利/AUM）在激烈的市場競爭中持續下降，從2016年的0.078%減少到2020年的0.059%，降幅達24%;而業務成本利潤率（業務費用/AUM）同期也持續降低，從2016年的0.053%下降到2020年的0.037%，降幅達30%;同時，受托業務規模（受托運用資產規模與受托管理資產規模的合計數）從2016年的206.5萬億日元增長到2020年的297.9萬億日元，增幅達44%（見圖5）。近三年的業務經營利潤率穩定在37%～38%，業務凈利也穩定在630億日元以上（見圖6）。這反映出集團受托業務在出色的成本控制下，通過AUM驅動產生了強大的規模效應，并帶來了穩定的收入增長和較高的利潤率水平。

客戶結構：以法人和機構投資者為主，個人客戶以老人為主

從客戶數量來看，截至2020年末，在三井住友信托集團擁有的最佳合作伙伴中，法人客戶620家，個人客戶27萬人，線上個人客戶199萬人。根據2019年的數據，在個人客戶中，資產形成層占比為39%，退休前后層占比為18%，高齡富裕層占比為43%。

從不同業務類型來看，集團信貸業務覆蓋大企業、中型企業、中小企業客戶，以及個人住房貸款、消費貸款客戶。截至2020年末，個人貸款余額為10.81萬億日元，法人貸款余額為21.14萬億日元，法人貸款占總貸款余額的66%。

在受托業務中，資產運用業務的資產來源主要包括企業年金、個人、法人和地方金融機構。從2018年的統計數據看，企業年金委托金額為51.3萬億日元，占比為54.6%;地方金融機構委托金額為10.4萬億日元，占比為11%;個人委托金額為9.2萬億日元，占比為9.8%;其他國內法人委托金額7萬億日元，占比為7.4%。資產管理業務的資產來源主要包括投資信托委托公司、法人和企業年金。截至2020年末，企業年金托管13萬億日元、投資信托托管88.9萬億日元、企業資產證券化受托42萬億日元、不動產證券化受托20萬億日元、不動產投資法人受托16.7萬億日元。

法人資產管理業務主要面向地方銀行、信用金庫、信用互助組合等區域金融機構和學校、宗教團體、財社團法人等非營利法人。證券代理業務主要面向上市公司，截至2019年末，上市公司受托數量達1630家，占所有上市公司數量的42%。

在個人業務中，資產運用客戶多于資產管理客戶，三分之二以上是60歲以上老人。截至2019年末，集團的個人客戶中持有資產運用類產品的達73.7萬人，持有資產管理類信托產品的達24.2萬人（見圖7），前者是后者的3倍。在資產運用客戶中，65歲以上的老年層客戶占比近四年一直保持在60%左右，如果算上60歲以上老人，這一比例超過三分之二。

對中國信托業轉型的啟示

日本信托銀行模式不可簡單復制，找到和培育出信托主業才是根本出路

三井住友信托集團的“銀行+信托+不動產”商業模式是非常具有日本特色的信托銀行模式，這個模式的獨特性在于不僅僅是銀行與信托混業，還有金融與非金融的混業經營。日本信托銀行的不動產中介等非金融業務早在20世紀20年代信托業法制定時就已開展。銀行與信托混業的歷史背景可追溯到1948年的日本信托業轉型，此次轉型的目的是想借鑒美國經驗賦予信托公司銀行業務牌照，以此增加信托業務萎縮后的營收來源。然而，這次轉型并不成功，新增的銀行業務由于分支機構少、吸儲難，毫無競爭優勢。而信托銀行為了扭轉經營困境鋌而走險，違背監管低息政策高息攬儲，嚴重擾亂了金融秩序。此后，直至1952年貸款信托方案提出和1953年金融分業確立，信托銀行借助專屬的貸款信托業務才真正走出困境。40年后，日本泡沫經濟破滅讓以貸款信托為主業的信托銀行瀕臨破產。幸好此時信托銀行抓住了儲蓄轉投資、資產證券化、個人住房貸款等需求快速增長以及年金改革等機會，逐步培育出以個人貸款、理財產品代銷為主的銀行業務，以及以資產證券化、資產管理和托管為主的信托業務。

當前，中國信托界廣泛探討借鑒日本信托銀行模式，將信托公司轉型為信托銀行的必要性。筆者認為，從日本信托銀行模式形成的歷史看，增加銀行牌照只是權宜之計，并未解決業務發展的根本問題;其次，日本信托銀行數次轉型成功的關鍵點是樹立了信托主業，而不是金融牌照的賦予;再次，日本信托銀行商業模式的本質，是以買方客戶為中心，圍繞個人和法人客戶的全生命周期，提供“銀行+信托+不動產”的綜合解決方案，實現了客戶及客戶資產的長期留存，進而形成了以手續費收入和資金收入為主的盈利模式。事實上，三井住友信托集團的銀行業務與信托業務相對獨立，二者相互融合、相互賦能的業務主要是理財產品銷售，銀行業務對于信托主營業務的形成并未起到決定性因素。因此，中國信托公司轉型不能簡單地照搬或是復制日本的信托銀行模式，根本出路在于找到并培育出信托主業。

通過打造以客戶為中心的全面產品服務體系，實現客戶資產的長期留存

資管業務是買方業務且管理費率相對較低，能否獲得大規模資產并長期留存是資管業務做大做強的先決條件。三井住友信托集團面向個人的業務模式圍繞客戶生命周期提供綜合解決方案，覆蓋了個人客戶從青年、中年到老年三個階段的資產形成、資產管理與資產傳承，不僅增加了公司與客戶的觸點、增強了客戶黏性，還實現了客戶資產代際間的循環。面向法人的業務模式圍繞企業客戶財務和非財務兩方面需求提供綜合解決方案，在滿足企業資金籌措等財務需求的基礎上，通過提供不動產有效利用、員工福利待遇設計、治理機制評估、資產運用支持等廣泛的非財務增值服務，幫助企業的資金、資產在既有產業領域和新成長領域實現相互循環。在這個過程中，公司與企業客戶的黏性不斷增強，也實現了客戶資產的長期留存。

當前，中國信托公司的主營業務以非標債權類為主，這類業務本質上是投行業務，幫助賣方客戶尋找匹配的項目資金。在這種業務模式下，資金以融資項目為周期，難以長期留存。未來，信托公司在向資管業務轉型過程中，可借鑒三井住友信托的服務模式，充分利用信托的金融功能和財產管理功能屬性，根據個人客戶生命周期去開發產品，不斷豐富企業客戶的非財務產品與服務，從而實現客戶資產的長期留存。

加強集團資源聯動與組織內部協同，通過相互賦能加快轉型步伐

三井住友信托集團的商業模式最為核心的一點就是銀行、信托、不動產三大主業相互融合。公司早在2002年就采取了控股平臺模式，集團總部通過資源配置促進各事業群橫向融合和內部協同，持續打造高成長、高收益的新業務領域。公司在20余年的轉型過程中，通過業務融合培育出了投資信托銷售、保險銷售、不動產證券化、不動產融資等核心業務，打造了面向個人和法人客戶的綜合解決方案，加快了收入結構轉變的步伐。

國內信托公司大多隸屬于多元化產業集團或擁有多個金融牌照的金融集團，加強集團資源聯動和內部協同，有利于實現在客戶渠道、資產捕捉、產品創設等方面的協調賦能，加快轉型步伐。

（作者單位：中國建投投資研究院）