交通集團企業(yè)財務共享服務中心構(gòu)建探究

孫建秀

【關鍵詞】 財務共享服務中心; 交通集團企業(yè); 財務轉(zhuǎn)型

【中圖分類號】 F235? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）18-0032-06

一、引言

2019年，中共中央、國務院和交通運輸部相繼印發(fā)了《交通強國建設綱要》和《數(shù)字交通發(fā)展規(guī)劃綱要》，明確要推進交通強國建設，大力發(fā)展智慧交通。隨著全國范圍內(nèi)國企改革的深入推進，通過結(jié)構(gòu)性調(diào)整和專業(yè)化重組，承擔著交通行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈功能的大型綜合交通集團企業(yè)出現(xiàn)。山西交通控股集團有限公司（簡稱山西交控集團）正是在這一大背景下，作為山西省深化國資國企改革、進行專業(yè)化重組的典型而組建的。山西交控集團成立伊始，就將“創(chuàng)新驅(qū)動”作為重大戰(zhàn)略目標之一，交通產(chǎn)業(yè)信息化、數(shù)字化成為重中之重。構(gòu)建財務共享服務中心作為當前山西交控集團財務管理創(chuàng)新的重要手段，是在充分理解集團整體戰(zhàn)略目標的前提下，緊緊圍繞集團發(fā)展現(xiàn)狀與財務管理需求而實施的重大決策部署，充分體現(xiàn)了財務管控應由集團整體戰(zhàn)略引領的思路。

二、交通集團企業(yè)財務共享服務中心構(gòu)建的背景

（一）財務共享服務中心發(fā)展概述

財務共享服務中心是指將大量分散的、重復性高的財務業(yè)務從集團企業(yè)成員單位抽離出來進行資源整合，以信息技術為依托實現(xiàn)標準化、流程化，并集中交由共享中心統(tǒng)一完成財務處理[ 1 ]。財務共享服務中心能夠為成員單位提供會計處理和信息服務。

當前，中國正在積極推進國有企業(yè)的信息化改革，財務共享服務中心成為大型集團公司重要的財務創(chuàng)新模式，越來越多的企業(yè)借助構(gòu)建財務共享服務中心積極進行自身的管理改革，如以中興、南方電網(wǎng)、中建集團為代表的國有企業(yè)已于2013年前建立了財務共享服務中心，實現(xiàn)了企業(yè)財務管理較高水平的運營，取得了較好的經(jīng)濟效益。根據(jù)對我國財務共享服務中心改革企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心可以使企業(yè)獲得三大優(yōu)勢：一是企業(yè)運營成本顯著降低，可以大幅度減少財務人員的工作量，節(jié)省人工成本;二是企業(yè)經(jīng)營效率顯著提高，通過財務共享服務中心可以有效地調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面的資源，提高整體效率;三是企業(yè)財務內(nèi)部管控進一步加強，借助財務共享模式可以規(guī)范、高效地完成多方面的對接任務，完成集團對各分子公司的標準化管理。

在當前經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展、企業(yè)重組方興未艾的背景下，集團型企業(yè)實施財務共享服務中心的必要性越來越強，且隨著技術的進步以及經(jīng)驗的積累，財務共享服務中心的推廣更具有了可行性。不過，集團型企業(yè)在構(gòu)建財務共享服務中心時，仍需要牢牢結(jié)合自身的業(yè)態(tài)和盈利模式等特點。

（二）交通集團企業(yè)財務共享服務中心構(gòu)建背景

我國正處于深化改革、調(diào)整結(jié)構(gòu)的重要時期，中國經(jīng)濟正在從依賴出口的制造業(yè)和國內(nèi)基礎設施建設轉(zhuǎn)向依賴消費和創(chuàng)新增長，以增長適度、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、社會和諧、質(zhì)量提升為主要特征的經(jīng)濟新時代正在構(gòu)建。從大環(huán)境看，隨著科技的飛速發(fā)展，我國交通運輸經(jīng)濟的運距不斷延長，極大地促進了交通運輸效能的提高，以滿足各方不斷提出的新的交通運輸需求。根據(jù)《交通強國建設綱要》中的規(guī)劃目標，到本世紀中葉全面建成世界前列的交通強國，智能化與綠色化水平位居世界前列。山西作為中部重要省份，交通運輸具有明顯優(yōu)勢。統(tǒng)計顯示，近年來山西以交通運輸為主要經(jīng)濟增長點的第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，呈現(xiàn)出逐年增長趨勢，而大型交通企業(yè)集團是山西省交通產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主力軍。

在交通集團企業(yè)發(fā)展壯大過程中，現(xiàn)行財務管控體系暴露出財務管控模式不合理、管控手段人為化、財務信息分散化、處理效率落后化、財務預警滯后化等不足和問題，難以適應當前交通集團企業(yè)規(guī)模龐大、管理半徑較長、業(yè)務方式多元復雜等局面，難以滿足推進交通強國建設、實現(xiàn)交通企業(yè)向數(shù)字化及智能化轉(zhuǎn)型的要求。要解決當前交通集團企業(yè)財務管控存在的問題，應擺脫傳統(tǒng)管理模式的約束，促使財務管理主動去適應企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促使財務管控與企業(yè)信息化發(fā)展戰(zhàn)略深度融合[ 2 ]。國資委、財政部均下發(fā)文件明確要求大型企業(yè)集團應探索開展會計集中核算和共享會計服務，逐步建立財務共享服務中心。當前云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、互聯(lián)網(wǎng)、電子發(fā)票、會計電子檔案等新技術的應用，結(jié)合交通行業(yè)“智慧交通信息化管理”模式的變革與創(chuàng)新，進一步加速了交通企業(yè)財務共享的發(fā)展，推動企業(yè)財務轉(zhuǎn)型升級。

三、山西交控集團經(jīng)營管理現(xiàn)狀及財務管理需求

（一）山西交控集團經(jīng)營管理現(xiàn)狀

山西交控集團是為推動全省交通企業(yè)及高速公路資產(chǎn)整合重組與制度創(chuàng)新，經(jīng)山西省人民政府批準，將省交通運輸廳和省國資委管理（持有）的交通企業(yè)國有資產(chǎn)（股權(quán)）作價出資，采取整體打包、無償劃轉(zhuǎn)、股權(quán)重組等方式于2017年11月成立的，公司性質(zhì)為國有獨資公司。集團公司注冊資本500億元，資產(chǎn)總額逾5 000億元，在山西省屬企業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模位居第二，管理運營高速公路5 000余公里，擁有16個高速公路分公司和路橋、交投、交科、高速等13個子公司以及山西路橋（證券代碼000755）1家上市公司。集團承擔山西省內(nèi)交通運輸基礎設施的投融資、建設和運營管理，提供交通基礎設施公共服務，負責通過投資控股、產(chǎn)業(yè)培育、資本運作等方式，推動交通運輸產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級。

集團公司成立以來，確立了“以路為基、產(chǎn)融結(jié)合、創(chuàng)新驅(qū)動、多元發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，致力于打造國內(nèi)一流的科技型、實力型、智能型現(xiàn)代化交通企業(yè)。為了有效地支撐集團發(fā)展戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，信息化成為行之有效的重要工具。信息化建設工作主要包括建設集團信息化基礎體系、提升業(yè)務管理信息化覆蓋度、建設產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)外部協(xié)同信息化應用、加快信息化新技術融合應用四個方面，以實現(xiàn)利用信息化提升集團管理能力和工作效率、提升服務水平、提升市場競爭能力以及提高項目管理全過程科學化水平等目的。

（二）山西交控集團財務管理需求

1.集團財務管控目標及模式

基于集團的整體戰(zhàn)略目標，山西交控集團制定了建立全方位的財務管控體系、建立集中式的財務決策機制、建立多元化的財務監(jiān)控措施、建立科學化的財務激勵機制的財務管控目標。

集團采取相對集權(quán)式的財務管控模式。母公司是集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃中心、財務資源分配中心、財務信息管理中心、財務核算集中中心、財務業(yè)務監(jiān)控中心，重大財務決策由母公司制定和部署，各級分子公司主要是執(zhí)行集團的財務決策，二級公司為利潤中心，三級公司為成本中心，以實現(xiàn)財務資源統(tǒng)一配置，防范集團財務風險，提高財務管理效率。

2.集團財務管理需求

山西交控集團是山西省新一輪深化國資國企改革行動中新組建的企業(yè)，組建時各下屬分子公司的財務管理模式和會計核算水平參差不齊。二級子公司中路橋、交投、高速原隸屬山西省國資委監(jiān)管，是在山西交控集團成立時直接劃轉(zhuǎn)過來的，還在運行原體系下的財務管理模式和會計處理方法，而16個高速公路分公司以及交科、物流、養(yǎng)護、實業(yè)、監(jiān)理公司等均是山西交控集團成立后新組建的，還有從省交通運輸廳劃轉(zhuǎn)過來在原事業(yè)單位基礎上改制形成的。綜上，財務管理方式及財務人員隊伍面臨著適應企業(yè)財務管理、熟悉企業(yè)會計準則的過程，財務管理水平需要進一步提高。另外，由于歷史原因，造成集團大量分子公司業(yè)務的同質(zhì)性及機構(gòu)的相對重疊設置，如16個高速公路分公司、交投公司、高速公司均為高速公路管理運營公司，存在財務機構(gòu)重合和協(xié)同較難的情況。全集團擁有財務人員上千人，一定程度上存在人員冗余、管理成本較高的問題。

總的來說，集團整體財務管理的統(tǒng)一化、標準化、流程化程度不夠，會計處理效率及質(zhì)量有待進一步提高，財務機構(gòu)和人員還未能進行有效整合和優(yōu)化，與前述提出的集團財務管控目標有一定的距離。集團迫切需要一套能實現(xiàn)集中管控的新型財務管理模式來解決這些問題，滿足集團財務管控目標的要求。顯然，構(gòu)建財務共享服務中心就成為最好的辦法。

財務共享服務中心模式能夠釋放更多的財務人力資源向更高端的財務管理方向發(fā)展，財務共享平臺系統(tǒng)可以實現(xiàn)對財務數(shù)據(jù)及各種指標的采集、歸納和集中處理，為財務人員進行財務分析和財務管理奠定堅實基礎，從而滿足集團推動管理會計、逐步實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型的需求。

四、財務共享服務中心構(gòu)建的思路與方法

（一）構(gòu)建目標

通過構(gòu)建財務共享服務中心集中處理全集團的財務信息歸集、會計核算、資金管理、預算控制等共性工作，集團所屬各成員單位利用財務共享服務中心提供的基礎信息行使財務管理職能，達到財務管理與基礎業(yè)務工作相分離的目標;實現(xiàn)整個集團的“集中報賬、集中核算、集中收支”等一體化功能，形成標準化與流程化管理，提高效率、降低成本;實現(xiàn)資金集中管控，加強預算管理，優(yōu)化財務人員結(jié)構(gòu);實現(xiàn)全方位績效考核，推進建立業(yè)財融合的財務管理體系;實現(xiàn)財務職能從會計核算逐步向價值提升與決策支持轉(zhuǎn)型。

（二）構(gòu)建原則

第一，會計責任不變原則。集團債權(quán)、債務的權(quán)責主體不變，成員單位會計責任主體不變。第二，核算與管理分離原則。集團所有會計核算均由財務共享服務中心統(tǒng)一管理和完成，各成員單位由具體核算單位改為核算支持單位，增設初審崗位和核算支持崗位。第三，標準化與數(shù)據(jù)集中原則。集團的財務數(shù)據(jù)指標全部標準化并且業(yè)務數(shù)據(jù)均進行集中處理。第四，循序漸進原則。財務共享服務中心管理模式的變革，為減輕對原有機制的沖擊，須分階段進行，試點先行，穩(wěn)步推進，全面實施。

（三）基礎保障

1.工作組織基礎保障

山西交控集團雖然為新組建時間不長的企業(yè)，但省國資委劃轉(zhuǎn)過來的企業(yè)和省交通廳改制后劃轉(zhuǎn)過來的企業(yè)均長期屬于交通行業(yè)領域，財務人員彼此較為熟悉，集團主要領導和分管財務的領導也非常支持財務創(chuàng)新建設與發(fā)展。作為構(gòu)建財務共享服務中心的工作組織基礎保障，集團成立了由總會計師具體負責、集團財務部及各成員單位財務負責人參加的領導組，負責整體工作的組織領導和重大問題的協(xié)調(diào)解決;領導組下設多個分工明確的工作小組，負責具體的實施工作。

2.信息系統(tǒng)基礎保障

山西交控集團從組建初始就在全集團部署采用浪潮ERP企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了集團公司會計核算信息化。經(jīng)過近幾年會計信息系統(tǒng)的實踐應用，沒有出現(xiàn)任何問題，獲得了較好的使用體驗，完全可以作為集團構(gòu)建財務共享服務中心的信息系統(tǒng)基礎保障。

3.會計制度基礎保障

擁有健全、完善的會計基礎工作及統(tǒng)一的會計制度是實現(xiàn)財務共享的前提[ 3 ]。山西交控集團于2019年聘請專業(yè)機構(gòu)與集團財務部人員共同制定了《山西交通控股集團有限公司會計核算辦法》，并經(jīng)集團董事會審議通過后實施。會計核算辦法緊抓有效提高會計信息質(zhì)量這一重點，統(tǒng)一了集團公司的會計政策及會計估計，制定并統(tǒng)一了集團公司財務報表，分層級制定并統(tǒng)一了集團公司會計科目，同時對全集團會計基礎工作提出了統(tǒng)一的規(guī)范性要求。統(tǒng)一會計核算辦法的制定及有效實施，是集團構(gòu)建財務共享服務中心的會計制度基礎保障。

4.業(yè)務流程基礎保障

業(yè)務流程與財務管理脫節(jié)是目前很多企業(yè)財務管控的通病，而推進實現(xiàn)“業(yè)財融合”又是構(gòu)建財務共享服務中心的重要目標之一[ 4 ]，山西交控集團構(gòu)建財務共享服務中心的起點和核心就是對流程的梳理和制定。在與集團業(yè)務管理組織架構(gòu)緊密結(jié)合的基礎上，通過信息技術手段對集團物流、人流、資金流、信息流進行有效再造整合，建立了“業(yè)務項目部（包括路段、場站、施工中心）現(xiàn)場—現(xiàn)場財務部門—現(xiàn)場各部門領導—分子公司財務部門—財務共享服務中心—資金中心”的主要業(yè)務流程，成為構(gòu)建財務共享服務中心的基礎保障。

（四）財務共享服務中心的組織架構(gòu)

搭建了集團總部、二級或三級分子公司、四級項目部（包括路段、場站、施工中心）不超過四級的扁平化財務共享服務中心組織架構(gòu)。集團公司、各級分子公司和各項目部的資金管理、會計核算職能轉(zhuǎn)移到共享中心，集團財務部承擔財務管理、財務分析、預算管理、稅務管理等重大財務事項決策職能，各成員單位保留權(quán)限范圍內(nèi)的財務分析、預算管理及核算支持工作，具體組織架構(gòu)如圖1。

（五）應用模塊與架構(gòu)

集團財務共享平臺應用模塊主要包括運營支撐平臺、網(wǎng)上報賬平臺、業(yè)務操作平臺、運營管理平臺、資金管理平臺等。這些平臺實現(xiàn)了與財務核算等系統(tǒng)的集成。財務共享平臺應用架構(gòu)見圖2。

（六）實施過程

山西交控集團構(gòu)建財務共享服務中心具體從地點、流程、機構(gòu)人員、政策法規(guī)、技術、服務六個方面進行綜合考慮，本著總體規(guī)劃、分步實施、咨詢先行、效益優(yōu)先的原則，分為可行性分析、總體規(guī)劃、詳細設計、實施部署、穩(wěn)定推廣五個階段進行。

構(gòu)建財務共享服務中心實際上是進行一場管理創(chuàng)新與思維模式的變革?？紤]到需要對原有工作流程、機構(gòu)設置、人員編制、職責劃分等進行較大調(diào)整，而集團作為新組建時間不長的企業(yè)，財務人員來自原企業(yè)、事業(yè)單位等各方面，所以集團在正式啟動工作之前進行了大量的宣傳培訓和思想動員工作。同時，成立了組織嚴密、結(jié)構(gòu)合理、分工明確的各類工作小組，逐步推進財務共享服務中心建設工作。

在構(gòu)建財務共享服務中心過程中，優(yōu)先選擇了條件相對成熟的二級子公司路橋公司和交通實業(yè)公司進行試點建設，在試點成功積累經(jīng)驗后，再在集團總部及16個高速公路分公司進行部署和實施，隨后逐步在其他各級下屬單位進行全面推廣實施。

五、山西交控集團財務共享服務中心的初步成效、特色與不足

（一）初步成效

1.降低成本與提升效率

財務共享服務中心建成后，集團會計核算均由共享中心統(tǒng)一處理和完成。由于網(wǎng)上報賬平臺與浪潮ERP業(yè)務系統(tǒng)高度集成，實現(xiàn)了業(yè)務系統(tǒng)的單據(jù)信息自動生成網(wǎng)上標準的、格式規(guī)范的報賬單，優(yōu)化了工作流程，明顯降低了運營成本。如報銷過程實行費用預算自動化控制，報銷單據(jù)由報銷人一次錄入，錄入過程中系統(tǒng)可以自動顯示預算執(zhí)行情況提醒相關人員，財務人員無須再多次人工采集大量核算數(shù)據(jù)、核查審批規(guī)程，這樣大大降低了工作強度，節(jié)約了時間與人工成本。經(jīng)統(tǒng)計集團費用平均報銷時效由實施財務共享前的24—48小時降低到實施后的4—8小時，基本實現(xiàn)當天處理完畢。

財務共享服務中心的平臺系統(tǒng)避免了人為因素的影響，實現(xiàn)了基礎數(shù)據(jù)共享、業(yè)務流程標準、會計核算集中、會計處理自動高效，為集團成員單位統(tǒng)一進行會計核算和財務管理提供了強有力的支撐及技術保障，極大地提升了集團整體財務工作效率。以合并財務報表為例，集團公司每月需要向省國資委、省國資運營公司報送合并財務報表，合并范圍涉及37戶二級單位、117戶三級單位、52戶四級單位，共計206戶。實施財務共享前，原模式下需要各單位層層上報、層層合并調(diào)整，合并報表時間至少需要5至7天;實施財務共享后，共享中心直接采集數(shù)據(jù)合并報表，時間縮短到兩天，留下了足夠的時間進行財務分析和決策研判，為集團領導參加省國資委、省國資運營公司的經(jīng)濟運行分析會議提供了有力的支持。

2.集中化與標準化管理

集團財務共享的組織變革實現(xiàn)了會計核算人員的物理集中，而集團財務共享的信息化建設又實現(xiàn)了業(yè)務數(shù)據(jù)的信息化集中，將全集團分散在分子公司、項目部等各個區(qū)域運營單元中的財務業(yè)務進行流程再造與標準化處理，使業(yè)務脈絡在集團財務管理的視角下清晰可見，實現(xiàn)了業(yè)務的集中化和標準化管理，推動了財務制度的強力執(zhí)行。同時，借助共享中心的集中化和標準化工具手段，可以將財務工作人員關鍵績效考核指標實現(xiàn)標準化，以任務驅(qū)動為原則，實現(xiàn)獎優(yōu)懲劣，形成面向集團全體財務工作人員的全方位績效考核，提升了員工績效水平，實現(xiàn)了共享中心規(guī)?；?、標準化、高效率運營。集中化和標準化管理明顯提升了集團財務管控效果和服務水平，具體優(yōu)勢對比情況見表1。

3.資金集中管控與融資統(tǒng)一管理

山西交控集團承擔著全省交通運輸基礎設施的投融資、建設職能，如一條高速公路的建設就涉及巨大資金，動輒幾十億元甚至上百億元。在原資金管控模式下，一方面存在某些建設項目資金緊張的情況，另一方面又發(fā)生著某些單位或項目資金冗余的問題。財務共享服務中心建成后的一大功效就是實現(xiàn)了集團資金的整體集中管控，實現(xiàn)了對各成員單位資金業(yè)務的合理調(diào)度、集中結(jié)算、及時劃撥等功能，從根本上提高了資金使用效率，降低了資金使用成本。如：剔除其他因素影響，集團營運資金周轉(zhuǎn)率指標在實施財務共享后提高了20%;對公資金支付時效由實施財務共享前的約1—3日降低到實施后的1日內(nèi)。以上充分證明了財務共享在提升集團資金管理效率方面發(fā)揮了重要作用。

同時，建成后的財務共享中心平臺支持多種授信管理模式，根據(jù)各分子公司的業(yè)務支持自行貸款、集團統(tǒng)借統(tǒng)還、整體授信分別貸款等方式，實現(xiàn)集團統(tǒng)一融資管理，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，大幅度降低了資金綜合成本。

4.預算管理與財務預警

交通企業(yè)的行業(yè)特點使其更注重預算管理，如對大型交通基礎設施投資建設的預算編制、對高速公路大額養(yǎng)護支出的預算管理等。集團構(gòu)建財務共享服務中心的一項重要工作就是對原有全面預算管理體系重新進行了設計、優(yōu)化和完善，利用共享自動化平臺進一步在集團總部特別是各級分子公司、項目部（包括路段、場站、施工中心）將預算管理進行延伸和細化，制定了一套科學的預算管理公式，實現(xiàn)了預算管理的全覆蓋、精準化。

同時，通過財務共享服務中心直接控制會計核算、資金支付計劃等業(yè)務系統(tǒng)，構(gòu)建財務預警制度。如固定資產(chǎn)投資預算可以控制交通設備購置計劃業(yè)務，當達到計劃90%時系統(tǒng)自動預警提醒，超過100%時系統(tǒng)直接拒絕，實現(xiàn)了對關鍵業(yè)務的自動識別、嚴格把控。另外，通過共享自動化平臺周期性分析預算的執(zhí)行情況，將預算與績效評價掛鉤，強化了預警制度對財務運行狀況的整體控制。

5.業(yè)財融合與管理決策

通過構(gòu)建財務共享服務中心，倒逼投資、融資、建設、運營、養(yǎng)護、供應等交通產(chǎn)業(yè)鏈條與共享中心進行融合，搭建了業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的銜接通道，實現(xiàn)了業(yè)務從源頭發(fā)起就通過與財務系統(tǒng)的集成應用將業(yè)務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成財務數(shù)據(jù)集中處理。反過來，共享中心又能為各經(jīng)營單元及項目提供及時有效的財務信息，促進業(yè)務加強過程管理，將實物、資金等風險管控點前置，提高了業(yè)務處理的自動化水平，實現(xiàn)了財務到業(yè)務的整體融合。

同時，構(gòu)建財務共享服務中心實際上也是企業(yè)財務管理的大幅度升級。共享中心通過數(shù)據(jù)采集與交換，實現(xiàn)了業(yè)務數(shù)據(jù)到集團財務數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換、財務數(shù)據(jù)再到集團公共數(shù)據(jù)的擴展、公共數(shù)據(jù)再到集團大數(shù)據(jù)的形成，從而為管理層決策提供詳盡有力的數(shù)據(jù)支撐。

（二）特色與不足

山西交控集團財務共享服務中心將所有經(jīng)濟業(yè)務納入財務信息化平臺處理，努力打造業(yè)財一體化交控財務共享模式，具有較為鮮明的特色：一是緊貼集團是新組建企業(yè)的實際情況，緊抓集團交通業(yè)務主要內(nèi)控流程，實現(xiàn)業(yè)務表單化、表單信息化、信息流程化、流程標準化的建設標準;二是構(gòu)建過程突出具體業(yè)務項目現(xiàn)場財務經(jīng)理的職能，充分發(fā)揮其關鍵紐帶作用，使共享單位業(yè)財融合較為緊密;三是財務共享服務的規(guī)模效應得到了較為充分的發(fā)揮，對山西交控集團這種資產(chǎn)規(guī)模龐大、下屬單位眾多的企業(yè)集團來說，應用程度較高的財務共享服務產(chǎn)生的規(guī)模效應最終落腳點就是效率提高、效益增加。

由于財務共享服務中心尚處于初步運行階段，還存在一定不足。主要表現(xiàn)在：一是財務價值創(chuàng)造能力需要加強，財務共享管理對集團整體價值創(chuàng)造貢獻度有待提高;二是共享財務人才資源分布不理想，財務專家型等管理崗位人才占比較小;三是財務共享平臺的運行時間較短，系統(tǒng)的穩(wěn)定性有待觀察，財務人員操作熟練度還需要加強，對共享中心的全面績效評價也未能系統(tǒng)地完成。

六、總結(jié)

通過山西交控集團的案例可知，對于交通類集團企業(yè)而言，在構(gòu)建財務共享服務中心時，需要關注以下方面：

第一，緊抓自身特點，避免生搬硬套。針對交通集團企業(yè)旗下分子公司眾多、規(guī)模龐大、同質(zhì)性強、財務管理較為分散等特點，同類企業(yè)進行財務共享服務中心建設時一定要緊抓自身特點，進行系統(tǒng)評估和縝密思考，避免生搬硬套，如在進行財務共享組織變革建設時，應與企業(yè)管理機構(gòu)整合的實際情況和調(diào)整計劃結(jié)合起來，不可強推。山西交控集團在實施財務共享過程中正逢省國資運營公司在全省省屬企業(yè)開展機構(gòu)和人員的“六定”工作，這就要求財務共享組織機構(gòu)搭建工作要和“六定”緊密結(jié)合，在全盤化的定編定制等工作中完成財務共享的特殊要求。

第二，突出業(yè)財溝通，加強整體意識。由于財務共享模式追求流程的精細化、標準化，需要財務人員對具體業(yè)務的熟悉程度較高，而一般情況下每名財務人員只需聚焦于某一個或某幾個財務環(huán)節(jié)，缺乏企業(yè)整體管理意識，這就要求在進行財務共享流程再造時，應組織相關財務人員深入生產(chǎn)經(jīng)營一線進行調(diào)研和訪談，采取穿行測試等方法，親身參與到流程的梳理與整合過程中，以加強整體意識，為之后在共享中心集中進行業(yè)務的會計處理奠定基礎。

第三，圍繞決策需求，服務戰(zhàn)略執(zhí)行。由于國內(nèi)同類交通大型企業(yè)以國有企業(yè)居多，2021年是國家大力推行國企改革三年行動的第二年，企業(yè)管理層需要“可視化、精準化、成品化”的數(shù)據(jù)及信息作為深化改革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、并購重組等工作的決策依據(jù)，財務共享建設應緊緊圍繞決策需求，以決策有用為出發(fā)點，服務集團整體戰(zhàn)略執(zhí)行。財務共享在進行應用模塊及框架設計時，要突出資產(chǎn)板塊及業(yè)務數(shù)據(jù)分析管理、投資及融資管理、全面預算管理、薪酬考核管理、稅務統(tǒng)籌規(guī)劃管理等財務分析管理功能，打造高效迅捷的財務共享工作機制，為集團改革決策及戰(zhàn)略執(zhí)行提供有價值的分析和必要的預警建議。

第四，夯實基礎管理，控制運行風險。財務共享管理模式將對財務基礎工作的習慣做法和傳統(tǒng)流程造成較大改變，尤其是業(yè)務檔案集中電子化管理后增加了海量單據(jù)的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，需要持續(xù)地完善基礎管理才能提高業(yè)務的操作效率。因此，不斷夯實基礎管理是財務共享穩(wěn)定運行的前提和保障，也是提高共享工作質(zhì)量、提升精細化管理水平的良好舉措。同時，財務共享模式不是毫無瑕疵的工具，還存在很多缺陷、問題和風險點，應就財務共享服務中心的運行效果進行跟蹤分析，設置科學的績效指標體系進行持續(xù)評價，發(fā)現(xiàn)不足，不斷優(yōu)化和改進，才能較好地控制運行風險。

總之，在當前“雙循環(huán)”背景下，加快建成國內(nèi)一流、具有國際競爭力的科技型、智能型、現(xiàn)代化交通企業(yè)集團是山西交控集團的歷史使命。站在這一廣闊的視角來看，財務共享服務中心的構(gòu)建必須滿足集團長遠發(fā)展的要求，其建設過程是動態(tài)、上升的，是一個不斷完善、優(yōu)化、發(fā)展的過程。以財務共享服務中心為基礎，利用“大智移云物區(qū)”等智能技術全面建設“智能財務共享服務中心”[ 5 ]，打造覆蓋集團財務管理全過程、財務工作各領域的“數(shù)據(jù)共享、廣泛互聯(lián)、深度融合、智能分析、安全可靠和機制完善”的智慧財務系統(tǒng)，實現(xiàn)山西交控集團多組織、多項目、跨區(qū)域、全業(yè)務、全環(huán)節(jié)、全流程的財務管理，徹底提高集團的財務決策能力，全面實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型，為集團提供全方位財務支持，將是構(gòu)建財務共享服務中心的長遠目標。

【主要參考文獻】

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[5] 楊寅，劉勤，黃虎，等.智能財務共享服務中心運營管理研究[J].會計之友，2020（19）：143-147.