價值管理視角下管理會計工具整合應用研究

馬賢娣 劉小紅 周妍菲 孫鑫旗 蔣明岳

【關鍵詞】 價值管理; 管理會計工具; 整合應用框架; EPC工程項目

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）18-0071-06

一、引言

近年來管理會計應用指引的頒布引領著管理會計理論體系與應用方法進入嶄新階段[ 1 ]。在價值鏈會計與傳統會計不斷相互促進、整合發展的今天，如何結合項目實際，開展管理會計實踐應用;如何發揮管理會計最大能效，持續提升效率與效果;如何解決價值提升難點，實現企業與客戶價值飛躍，迫切需要完整邏輯和基本路徑的管理會計整合框架進行系統分析[ 2 ]。基于價值管理的管理會計工具整合框架能夠主動識別價值創造過程，審慎解決管理難點;能夠發現管理會計作用領域，提供價值創造平臺;能夠實現管理會計與流程深度融合，為業財融合提供現實基礎[ 3 ]。文章基于價值管理的思維，從整合框架構建、應用、實踐效果分析等展開論述，為我國管理會計整合應用提供借鑒，也為相關部門制定政策指引提供案例引證。

二、價值管理視角下管理會計工具整合框架

管理會計能夠在多大程度上發揮價值增值、戰略規劃、經營控制和結果評價的作用，取決于管理會計工具整合框架的先導性和合理性[ 4 ]。因此首要任務是理清各個管理會計工具之間邏輯關系，在總體層面搭建應用基礎，為執行層面提供整合應用內容分析。

（一）管理會計工具價值化整合內在邏輯

管理會計工具內在邏輯關系本質上可以根據價值管理流程進行銜接。企業價值管理的主線貫穿于價值規劃與決策、價值驅動與運作、價值調整與控制、價值評價與分析全過程[ 5 ]，管理會計工具主要運用預算管理參與價值規劃、運用成本管理參與價值驅動、運用內部控制及風險管理參與價值調整、運用績效管理參與價值評價，最終實現價值管理視角下管理會計工具整合[ 6 ]。具體邏輯關系如圖1所示。

在預算管理中，項目經營預算對價值目標進行程序化和可度量化，通過規劃內部預算流程展現價值實現途徑[ 7 ];在成本管理中，引入市場化手段分配項目成本并識別核心成本控制領域，將價值目標轉變為實際行動[ 8 ];在全面風險管理中，根據內外經營環境變化以及項目經營跟進情況，動態識別、分析和研究價值實施不足之處并及時調整相關策略，保障既定價值目標實現;在績效管理中，將企業價值目標分解至項目六大核心經營層面并識別對應層面起關鍵作用的價值驅動因素，設定考核指標并進行跟蹤考察。上述四大管理會計工具有機結合，共同作用于企業價值目標實現。

（二）管理會計工具價值化整合基礎設施

現代企業制度的建立是管理會計工具能夠成功應用的制度依托[ 9 ]。企業的體制和管理會計職能發揮的能效具有密切的關系，現代企業制度下的企業價值最大化經營目標與管理會計工具提高企業經濟效益的核心思想具有一致性，良好的現代企業制度的落地能夠推進管理會計在企業項目中的實踐運用。

信息技術的應用是管理會計工具能夠成功應用的技術支撐[ 10 ]。信息化系統通過集成化信息系統的建立，極大地方便了工程項目和企業管理的對接，實現項目信息和資源在企業內部的共享，不斷貼合市場發展趨勢，避免信息滯后帶來的發展障礙。

內部控制體系的運行是管理會計工具能夠成功應用的重要保障。企業內部控制體系貫穿于預算管理、成本管理、風險管理及績效評價的各個環節，同管理會計工具運用具有非常緊密的聯系，是加強管理會計標準化建設，提供管理會計應用的有力抓手。

（三）管理會計工具價值化整合總體框架

為實現管理會計工具整合應用的最大能效，必須由一條以企業價值目標實現為核心的主線貫穿于全面預算管理、目標成本管理、全面風險管理及績效評價管理四條基本路徑，解決管理會計工具整合應用的三大重點任務，最終實現管理會計工具和企業經營管理二者有機統一[ 11 ]。管理會計工具的四條基本路徑緊緊圍繞價值導向，通過管理會計工具整合應用，深度參與項目規劃、決策、控制、評價活動全過程并為之提供有用信息，形成完整的管理會計閉環系統。因此管理會計工具整合內容可以概括為“一根主線，二者結合，三項任務，四條路徑”，具體如圖2所示。

三、價值管理視角下管理會計工具的整合應用實踐

航天源動力公司（以下簡稱YDL公司）隸屬中國航天科技集團有限公司，企業主要利用EPC模式開展項目運營。公司自2014年開始一直在探索管理會計工具的整合與創新，以價值管理為基礎，在項目投資決策、工程建設、運營管理等關鍵環節中充分運用管理會計工具，形成了“預算—核算—控制—評價”的管理會計工具整合核心應用體系。至2019年，在探索研究5年的基礎上企業形成了“軟硬協同預算管理模式、層級分解成本管理模式、定性定量集成風險管理模式和價值驅動績效管理模式”等機制，完成整合框架內四條基本路徑的構建。自企業管理會計工具應用體系開啟建設以來，筆者深入到管理會計工具應用決策方案部署、制度體系形成、專項試點實踐、企業內部推廣等多個階段，深入企業項目現場進行實地調研和訪談。基于此，本文提煉總結出YDL公司管理會計工具價值化創新與整合的關鍵內容，形成了完整的管理會計工具整合應用體系。

（一）軟硬協同預算管理模式

YDL公司核心經營模式是EPC模式，其中“設計—采購—施工”是該模式三大核心經營環節，也是預算控制的關鍵領域。以往企業主要采用單一的預算管理模式，僅僅注重預算編制過程和責任控制兩個方面，忽視了企業宏觀環境變化對預算執行的影響，亦忽視了預算管理在企業價值規劃與決策的核心引領作用。在企業經營環境日益復雜、工程項目預算逐步深化的背景下，逐級出現了不能及時反饋項目預算調整、難以持續跟進項目預算執行、預算與項目管理逐步脫節等諸多局限性。

而實施以固定預算管理為硬抓手，以彈性預算管理為軟控制，綜合使用固定預算和彈性預算實現軟硬協同的管理模式后，通過編制工程項目設計、材料和施工等預算表，實現了全階段預算執行和控制，并在此基礎上進行預算調整和考核。軟硬協同的預算管理模式以滿足企業和業主價值提升需求為出發點，通過逐項分析、協調各單項活動、優化企業價值管理來達到企業價值整體增值的目標，并運用科學的預算評價方法對企業未來某一特定期間資源的取得及運用進行全面評價。

首先，在預算編制環節，YDL公司董事會下設的預算管理委會員以企業價值增值目標為基礎，全面考慮企業項目經營價值鏈，識別價值鏈增值較多的業務活動，依據企業年度營業收入目標和業主項目概算及項目預算編制指導手冊，進行工程項目總價預算的編制，將有限的資源盡量分配給價值增值較多的部分，最大限度地實現企業整體價值增值，最終形成項目預算書報董事會批準并下達執行。

其次，進行預算執行和控制。預算執行機構組織實施項目預算的具體落實，以企業利益為出發點解決預算實際問題。預算調節機構分析企業相關預算數據、市場行情以及預算執行情況，及時制定相應的調整方案，解決出現的問題，并反饋于預算執行機構對預算進行再執行。通過實施軟硬協同預算管理模式實現預算動態追蹤與控制，不斷提供信息以改進和完善企業價值鏈，為預算考核與評價提供依據，同時也為預算的延續編制提供參考。

最后，項目組依據預算執行、預算調整情況，將項目級次預算評價作為項目最終績效評價的一部分，并作為年終考核依據。項目預算評價以預算管理委員會下單設的預算考評機構為主體。項目預算考核定時與不定時地進行全面追蹤考評項目預算管理工作，盡量達到覆蓋所有項目經營環節，重點關注價值鏈中關鍵環節進行考評。

（二）層級分解成本管理模式

成本管理貫穿于EPC模式全過程，是項目管控的重點領域。早期成本管理模式主要采用單純的成本壓降措施，其主要作用環節針對事后成本核算，成本控制的范圍主要局限于項目的采購階段，由此導致成本控制領域過于狹窄，無法系統管理全部成本發生環節;成本控制對象過于單一，難以識別成本發生的關鍵對象;成本控制方法過于落后，成本價值增值分析較少。在EPC項目經營模式變化日益復雜、成本發生領域日趨多元、項目精益管理需求日益嚴峻的背景下，傳統成本管理模式對價值增值缺乏必要的關注。

而基于層級分解的成本管理模式則突破了傳統成本管理的主要缺陷，將成本管理與價值管理思想相融合，以價值創造為導向，關注戰略定位、價值提升和成本動因三個關鍵要素，運用多種成本管控方法，優化EPC模式上各個環節的成本，其視角向上提升到價值管理層次，向下深入到成本動因層次，更加關注與業主、供應商、施工方之間可能發生的關系，并考慮對企業成本管理的影響程度，使其成本管理行為由內部向外部延展。

首先，在目標成本確定階段，企業組織成立項目成本管理委員會，依據業主的招標需求、企業以往同類項目的成本數據、項目設計水平、項目管理實踐等經驗對目標成本進行估算。在項目可行性研究階段，根據項目初步設計概算，制定采購項目清單，確定施工組織計劃，核定估算成本。在項目招投標階段，項目簽約合同總額扣除既定利潤指標和管理費用、財務費用等期間費用，余下則為項目的目標成本。目標成本的制定綜合考量企業資源、管理能力等諸多方面，旨在為價值增值提供基礎保障。

其次，進行目標成本分解。目標成本分解是識別EPC項目成本動因，實現既定目標成本的關鍵環節。項目目標成本的分解遵循企業治理結構和項目管理結構的安排，合理分配項目參與部門的成本水平，繼而高效地管理和控制項目成本。目標成本分解采用價值工程的基本思路，在滿足工程項目所需性能、質量、進度和安全等前提下，實現項目總費用最小化。價值工程以項目管理結構為基礎選定對象，確定單項工程，預測實施成本，最終評價和分析價值實現方案。通過價值工程，企業能夠聚焦項目核心功能，力求用最低的壽命周期成本實現產品的必備功能，從而提高價值。

最后，進行目標成本控制。目標成本控制針對項目建設期間內的成本控制指標和進度控制指標進行跟蹤研判，針對可能發生的有待調整的偏離情況，采取相應的糾偏措施。目標成本控制利用掙值法的基本思路，通過識別項目的成本發生數據和施工進度數據，有效預估項目成本和進度計劃，為既定目標成本實現提供決策基礎。

（三）定性定量集成風險管理模式

在EPC項目管理中，以往企業以規避風險為主，且風險管理范圍較小，僅僅考慮直接影響的純粹損失，難以充分調動企業自身風險控制、價值提升的主觀能動性。企業風險管理方案以降低或轉移風險為主，難以利用風險獲得溢價收益。在風險環境日益復雜、內外部環境日漸變化的背景下，企業經營狀況存在越來越多的不確定因素，企業內部管理水平和外部市場競爭力受到極大的挑戰。

定性與定量集成的風險管理模式則依托風險與收益并存的核心思想，在純粹損失風險控制基礎上融合潛在利益損失的風險控制，進一步拓寬風險管理范圍，同時風險控制的對象不再局限于客觀行為，而是延伸至所有可能結果產生的不確定性。通過構建以價值創造為導向的定性與定量集成的風險管理體系，能夠有效實施內部控制運行，防范企業經營風險，確保企業持續、健康、穩定發展。

首先，在風險信息收集方面，企業組織成立全面風險管理委員會，并負責風險管理清單的編制工作。項目特征是識別項目風險的基礎，風險管理委員會在研究相關政策法規、市場競爭環境、項目管理實際的基礎上，實地調研項目現場，走訪詢問有關經辦人員，對EPC項目管理活動相關的風險信息進行收集、篩選、提煉、分類和組合，建立共計3項一級風險、9項二級風險和25項三級風險的管理清單。

其次，進行風險評估。在初步定性評估環節，根據擬定的管理層訪談大綱，采用深度訪談形式針對項目經理及其項目組成員展開訪談，收集定性風險評估信息，并根據訪談結果填寫訪談紀要，對訪談紀要收集匯總，進行評價反饋，完成定性風險評估。在定量評估方面，根據初步判斷結果，利用敏感性分析測試關乎項目最為敏感的風險因素，以為后續制定風險管理策略提供基本依據。

最后，制定風險管理策略及解決方案。風險管理解決方案是風險管理策略實施的有效載體，通常內部控制與風險管理具有非常強的相關性，設計有效且合理運行的內部控制能夠預防和控制風險后果的發生，風險決策機構決定采取有效的內部控制制度，完善內部控制體系建設，提高企業風險防范控制能力。企業內部控制解決方案將從細化主要風險點、識別關鍵控制點、發現控制缺陷點、完善內部控制優化設計等流程進行，實現風險管理價值提升。

（四）價值驅動績效管理模式

績效考核是EPC項目管理中的難點。EPC項目合同涉及金額巨大、業務往來部門繁多、管理流程復雜等特征對項目績效考核帶來嚴峻的挑戰。早期企業項目績效考核方式以工期進度監控為主、質量安全為輔的過程管理和以進度款及工程結算收入為主的結果管理，企業績效考核過于關注成本利潤等指標，而對項目運營的價值目標、員工發展、戰略使命等內容則缺乏應有的關注，且沒有一套單獨針對EPC項目設計的全方位績效考核體系。如果EPC項目績效考核設計不合理，考核制度跟不上，將導致人力、物力、精力的大量浪費，并且使得考核指標難于量化、考核過程流于形式。

而基于價值驅動的績效考核模式系統地研究EPC總承包模式下企業項目價值創造的核心環節，立足企業項目管理層級，構建以價值驅動要素為主干，成功關鍵因素為分支的完整績效評價指標體系。同時借助層次分析法更加科學合理的確定指標權重，全面涵蓋公司、項目和員工的利益訴求，充分發揮績效管理的價值增值作用。

首先，在價值目標分解過程中，需要充分考慮EPC工程特點，多角度、全方位的將工程管理方方面面納入績效評價范疇。“設計—采購—施工”是EPC項目的主線，績效評價必然圍繞主線進行價值目標分解。根據企業價值目標分解結果，預算管理是EPC項目執行的依據，成本核算是EPC項目業績的支撐，質量監督是EPC項目運營的根本，安全防范是EPC項目生命的保障，風險防控是EPC項目管控的核心，工期進度是企業信譽的關鍵，因此項目績效評價體系從質量管理、進度管理、成本管理、預算管理、安全管理和風險管理六大方面著手，結合工程項目實際管理經驗，采用魚骨圖對EPC項目中成功關鍵因素進行識別，最終完成評價指標建立。在評價指標權重確定方面，績效評價小組請事業部經理和項目經理等作為專家組成員，并向其發放調查問卷，通過專家判斷，對各項指標進行打分。根據專家匯總結果，運用兩兩重要性程度進行比較計算，并通過一致性檢驗，作為權重確定的主要依據。

其次，依據指標評價體系進行績效評價結果判定。績效評價結果判定將以收集各個評價指標的初始信息為起點，將各個指標原始信息按照賦值法的對應關系進行規范化處理，最后匯總績效考核得分，確定項目質量績效水平。同時依據項目考核與薪酬管理聯動體系，將工程項目考核結果與薪酬掛鉤，實現業績升、薪酬升，業績降、薪酬降的效果。通過項目績效與薪酬水平適應性調整，充分調動EPC項目組工作積極性，顯著改善企業運營效率。

四、價值管理視角下管理會計工具的實踐效果分析

YDL公司利用“軟硬協同預算管理模式、層級分解成本管理模式、定性定量集成風險管理模式和價值驅動績效管理模式”四條基本路徑對某EPC項目進行管理會計工具組合應用，探索了從項目預算為起點、項目成本管理為核心、項目風險管理和績效管理為過程控制的管理會計整合模式的可行性，實現了企業價值增值的基本應用目標。

（一）軟硬協同管理模式實現轉型賦能

在某大型EPC工程項目實際應用過程中，由于業主對工程HSE、質量、進度等要求不斷提高，在設備材料價格日漸攀升以及其他種種不利因素影響下，項目建筑安裝費和加工費出現較大增長。對此，企業預算管理委員會根據董事會批準執行的《企業工程項目預算調整辦法（試行）》等規定嚴格執行，即當工程項目超預算金額大于20萬元且超預算率大于5%時，由項目經理申請項目預算調整，待預算執行機構核實論證后，確屬由于市場環境、經營條件、政策法規等不可抗力因素重大變化情形，予以預算調整并將調整后的項目預算上報預算管理委員會批準后繼續執行。預算管理委員會經研究后發現建筑安裝費和加工費超預算率分別達到了57.50%和34.07%，材料費和設計費預算分別節約了-9.57%和-41.67%，項目總成本未超預算。因此該工程項目準許根據實際情形在預算總額內進行調整。

自軟硬協同的預算管理模式建立以來，YDL公司內部建立了董事會—預算管理委員會—預算執行機構三級預算管理機構，在實施后各項目預算擺脫了過去預算脫離實際等不合理因素的束縛，運用固定預算和彈性預算實現資源最優配置，對企業內部及項目的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成了既定的企業價值目標和經營目標。

（二）層級分解成本管理模式推動降本增效

在該EPC項目中標伊始，成本管理委員會依據目標成本模型倒推出該項目成本標準值為25 000（1-10%）=22 500萬元，利用價值工程將EPC項目成本進一步分解至四項單項工程，并上報總經理辦公會批準執行。在項目實際執行后，根據成本控制機構實時監測的資金支出和建設進度數據結果，該項目早期由于環境適應性較差、工程效率較低、進度較慢、投入延后，對此工程項目部迅速組織人員增強力度;在項目中期由于各方工作逐漸協調，項目成本費用控制較好，進展較為順利;在項目后期，由于進入冬季施工停工期及春節的影響，項目進度逐漸緩慢，但自春季項目復工以來，成本控制良好，工程進度逐漸趕上。最終通過各單項工程進行詳細規劃和成本優化，在滿足質量、安全的前提下，嚴控資源投入，項目順利完工。成本監控顯示各分項工程實際成本均在目標成本范圍內。

層級分解的目標成本管理模式擺脫了以往傳統的成本管理方法，始終以市場可獲得的信息以及公司長期價值實現為制定目標成本的基礎，最終形成以管理為核心，以核算為手段，以效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核的全企業、全過程、全員參與的多層次、全方位的成本核算體系，實現了設計—采購—施工全階段的成本控制。層級分解的成本管理模式拓寬了成本控制范圍，提升了企業市場競爭力。

（三）定性定量集成風險管理模式提升營運質量

根據風險管理委員會建立的三級風險管理清單，以及風險評估結果，采購風險是該EPC項目中的核心風險種類。對此風險決策機構利用內部控制體系的基本思路，從細化主要風險點入手，將采購活動劃分為采購決策、采購計劃、采購實施三個階段，利用風險矩陣模型識別關鍵控制點，將風險級別為1—5的識別點視為內部控制普通缺陷，將風險級別為6—7的識別點視為內部控制一般缺陷，將風險級別為8—9的識別點視為重大缺陷，并重點剖析一般缺陷和重大缺陷存在的問題。經過風險評估矩陣判斷，風險級別為1—5的合計46項，風險級別為6—7的合計16項，采購風險主要集中在采購決策階段的采購技術標準差異、采購計劃階段的進度計劃編制以及采購實施階段的價格與貨品質量等方面。最終風險管理委員會根據不同風險類型，采取對應的風險管理策略，確保項目如期完工并達到預期價值目標。

定性定量集成的風險管理模式打破了以往對風險的重要性程度和優先次序不能準確把握的弊端，對EPC項目重大風險的監測預警和應急處理較為滯后的問題，通過采取風險調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手段措施，利用風險管理清單和風險管理矩陣全面、清晰地進行風險評估和應對，并結合內部控制體系加以預防，有效的提升了風險管理水平。

（四）價值驅動績效考核模式激發成長活力

在績效評價指標建立之初，績效與薪酬委員會充分考慮EPC工程實際，依據“工程體量大、工期壓力大、質量水平高”的項目特點，結合工程項目實際管理經驗，采用魚骨圖對項目中核心評價指標進行識別，以魚骨圖中的大骨作為一級指標，并在此基礎上以其各自支骨作為二級指標，最終完成評價指標建立。在績效評價執行中，績效評價小組組織相關部門人員進行定量類指標信息收集，組織相關專家采用德爾菲法對定性類指標進行直接判定，并在此基礎上依據對應關系對考核信息進行規范化處理。最后根據評價指標各維度權重和標準化處理結果，匯總可得該項目績效考核得分為92.50，評價結果落于[95，90]區間。績效評價結果表明該項目績效結果為優秀，評價結果與工程實際情況具有一致性。同時，績效評價全過程亦反映了該績效評價指標體系具有較高的可行性和實操性。

價值驅動績效考核模式實施以來，該EPC項目的績效管理工作取得了明顯改善，項目績效水平取得了顯著提升。YDL公司針對該項目建立的質量、成本、進度、預算、安全和風險多維度的指標評價體系充分體現了結果目標的過程路徑，有效保障了價值目標的推進實施。在項目中應用關鍵績效評價法后，有效提高了資源的利用率，抓住了創造更大企業價值的時機。

五、結論

YDL公司在管理層和業務層的支持及配合下，順利完成了管理會計組合工具在某大型EPC工程項目中的實踐應用。管理會計工具推動了管理模型的創新和財務人員轉型，在此基礎上進行價值鏈重構，將整個項目組設計、采購、施工和管理視為一個統一的價值流，建立了以面向業主的自主經營體。管理會計工具整合運用不僅使全流程融入企業的戰略和經營，而且將管理層、執行層和支持層的每一位成員作為創新的基礎主體，企業組織結構趨于扁平化，組織成員趨于市場，面向客戶，有效促進了企業戰略落地和組織結構變革。管理會計工具整合應用促進企業價值目標的進一步實施，更好地滿足業主的需求，不斷為客戶創造價值。同時企業的競爭優勢和能力也得以提升，實現成本領先與價值提升的雙贏。

本文研究成果有效地論證了管理會計整合并不是簡單的疊加，也不是并行羅列，而是要整合為體系，內化為流程，發揮系統合力。企業在實際運用中需注意以下三點：一是應根據企業及項目實際情況，選擇適宜的管理會計工具，并有機組合應用，發揮系統功效;二是要理性把握各種工具的特征、解決的關鍵問題與制度優弊，強調相關工具的整合使用與相得益彰;三是企業應當確保所有數據信息從源頭到加工的過程中嚴格遵循統一標準，為業財融合和戰略決策提供良好的價值導向。

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