小米模式

商業模式42章經

在全球最大咨詢公司之一的波士頓咨詢公司（BCG）發布的“全球最具創新性公司排行榜”中，華為高居第8位，小米位列第31位。

能夠進入創新排行榜，華為依靠的是上千億元的研發經費，以及數以十萬計的工程師；與之對比，小米的研發經費不到100億元（2020財年為93億元），研發人員剛剛過萬人，小米“本米”的相關創新投入只有華為的1/10。

不過，小米生態卻橫跨400多家公司，其中不乏芯片、機器人、高端電子材料制造等高科技前沿領域。在宣布造車數月后，小米生態已經把觸角延伸到自動駕駛、整車制造、汽車銷售等領域。

小米的成功，更多的是資本與商業模式頂層設計的成功。但是它又與傳統意義上瘋狂搶食民生蛋糕的互聯網巨頭不同，小米賦能中國制造與實業，喚醒了大批沉睡的過剩產能。而這正是我們有必要研究小米模式的原因。

流量思維

如果把小米看作是一家智能手機制造商，那么手機對其意義顯著不同于其他友商：iPhone、三星、vivo、OPPO把手機視作最重要的利潤來源，小米則把手機視作流量入口。雷軍曾有一句名言：小米的硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%，這意味著，小米手機業務的盈利能力被人為限制了。

小米依靠智能手機業務起步。在此之前，雷軍曾長期考察魅族，并意欲通過投資魅族進入智能手機領域，但是雙方最終沒有談攏。

魅族給雷軍帶來很多啟發，比如以Android為基礎定制自己的手機操作系統（MIUI），通過ODM+OEM模式組裝生產手機。其中最關鍵的一點是：智能手機可以當作流量入口。

當時，魅族依靠“山寨”iPhone在國內擁有大量粉絲，超高性價比、極致寵粉，一些粉絲接近于“狂熱”。但是魅族沒有流量思維，戰略格局依然停留在靠產品賺錢的層面上，而雷軍是在流量上吃過虧的人，而且是“在同一個地方跌倒過兩次”。

第一次是1994年，金山WPS敗給微軟的Word，Word通過捆綁Windows系統長驅直入，在PC端把WPS徹底剿滅。

第二次是2006年，奇虎360在殺毒市場祭出免費模式，反映遲鈍的金山毒霸幾乎沒有還手之力。

2007年，雷軍從金山暫時隱退，做了大量思考與復盤。2012年，我們采訪雷軍時，小米商業模式所謂的“鐵人三項”理論還未成型，但是雷軍已經講到了大概，他說：

第一，通過互聯網培養粉絲；第二，手機堅持做頂級配置并強調性價比；第三，手機銷售不走線下只在網上銷售；第四，在商業模式上，不以手機盈利為目的，而是以品牌和口碑先積累人群，繼而把手機變成渠道。

第1點和第2點，就是做流量，把手機做成入口；第3點目前來看已經不符合現實了；第4點，手機變成渠道，變成什么渠道？如今看來就是變成雜貨鋪新零售（loT），互聯網服務的渠道。

在一些公開場合，雷軍也系統地闡釋了自己對流量思維的理解。

第一，占據流量入口是最高級的商業模式。

第二，PC時代最大的入口是操作系統，比如微軟Windows。

第三，門戶網站、搜索引擎、社交軟件、電商平臺等都曾實現入口模式。它們的基本特點是較剛需，對用戶免費，通過后端的廣告、游戲、服務等盈利。通俗的說法是“羊毛出在豬身上”。

雷軍、周鴻祎等后來又發展了對“免費”的定義，在消費心理學上叫“超預期”，即性價比高，入口的產品或服務可以做成“低價”“低毛利”，后來甚至出現了“花錢買粉絲”。

第四，在移動互聯網時代，出現的入口包括谷歌Android、蘋果iOS，以及超級App，比如騰訊微信。

顯然，在考察過魅族后，雷軍認為，智能手機是“下一個流量入口”，它纏住了用戶的大量時間，成為生活、工作、娛樂的起點、入口。但是某一家企業要實現這一點，理論上比門戶網站、搜索引擎、超級App等更難，因為制造生產手機是一個龐大的系統和工程。而在現實中，也只有強大如蘋果公司實現了以iPhone作為后續互聯網服務流量入口的模式。

如何以智能手機為入口，做一個“硬件世界的騰訊”？小米在其商業模式畫布上做了三個設計。

三個設計

第一個設計，輕資產的生產模式。

小米不設自己的主機廠，完全由上游代工廠組裝、生產，這有助于小米把重心放在設計、研發、營銷、生態搭建等環節。

把整個產業鏈鋪開：產品研發、原料采購、生產制造、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售——蘋果公司覆蓋了產品研發、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營和終端零售；富士康只做生產制造；格力是全部都做；小米則是做原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售，研發較少，生產不做。

輕資產模式有助于小米快速鋪量、上量。小米初創業時，正是中國一二線城市的“換機潮”，如果從零做研發、開工廠，那么小米將錯過這次重大市場機遇。而輕資產模式的缺點在于，剛起量時由于訂單少，對供應鏈理解的程度低，容易導致供應商拖延交付、故障率高等問題。

小米解決供應鏈的問題，依靠的是雷霆萬鈞的手段。比如在日本大地震的時候，雷軍不懼“核輻射泄漏”風險，親自帶隊拜訪夏普公司，就為了解決手機屏幕的供貨問題，全日本人為之一震動。又比如，為了“干掉”一位得罪了幾乎所有供應商的公司副總裁，雷軍與其閉門洽談數個小時，甚至準備了救護車以防不測。

對比小米與格力的資產負債表：格力是標準的制造商，2020年底固定資產高達189.83億元；不設主機廠的小米，其物業與設備總值只有63.05億元，其中小米在北京的總部大樓造價就占到52億元。

在輕資產模式下，小米在手機業務上執行低毛利政策，堅持突出小米手機的高性價比、遠超預期，使其成為一切的入口。由財報可知，小米智能手機業務占營收的比重2019年為59.3%，2020年為61.9%，是其第一大業務，但其毛利率2019年只有7.2%，2020年為8.7%，幾乎不賺錢。相比之下，IoT與生活消費產品的毛利率為11.2%、12.8%，互聯網服務的毛利率為64.7%、61.6%，是相對賺錢的業務。小米犧牲手機業務的利潤，帶來IoT和互聯網業務的回報，這符合入口模式的設計。

第二個設計，雜貨鋪模式。

小米以手機業務為入口獲取流量，對外投資擴張品類，為粉絲提供電視、手環、插座、筆記本等硬件產品。小米系之所以為“系”，正是由IoT業務作為生態主干。

雜貨鋪模式的設計初衷，是為流量入口模式搭建盈利通道，手機不賺錢，但賣電視、手環等賺錢。但是后來的實踐表明，雜貨鋪模式與智能手機業務相似，也是一個流量入口。甚至發展到最后，智能手機只有加上“雜貨鋪”，才能成為一個流量入口。

小米剛起勢時，完全放棄線下渠道，以互聯網渠道銷售手機，取得了巨大成功。但是到2015年左右，當一二線城市換機潮趨于平穩，線上渠道增速急降，小米只能被迫開始發展傳統線下渠道，挺進三四線城市。這個趨勢，當時造就了OPPO、vivo的崛起，他們利用步步高的下沉渠道獲得了巨大成功。

小米以自營店為主發展線下渠道。如果僅有智能手機產品，小米自營店很難形成一個健康持續的“場”。正是因為有上百款“雜貨鋪商品”，且產品之間相互導流，小米自營店才能留住用戶，展示一個真正的產品世界。而其經濟意義在于，小米自營店的坪效因為品類的豐富得到有效保障，僅次于蘋果自營專賣店。

但是，自營發展“雜貨鋪”模式需要龐大的資源。2015年，魅族拿到阿里巴巴的投資后也嘗試發展生態，至今沒有起色；樂視也因為生態耗資巨大，走入歧途，賈躍亭至今未歸。

小米生態走了一條與眾不同的道路：以投資參股形式拓張業務邊界。

這些對外投資可以歸于2類：被小米認為重要的、有必要施加影響的公司，計入按權益法入賬之投資；被認為合作的、不需要施加影響的公司，計入按公允價值計量之長期投資。

按照產業鏈功能分類，這些投資又可以分成生態鏈投資與供應鏈投資：生態鏈投資偏向產品品類，為小米提供各種生態產品；供應鏈投資偏向技術、零器件投資，為小米手機及其他生態產品提供核心技術與零器件保障。整個生態投資超過400家公司，雜貨鋪模式正是建立在生態鏈投資的基礎上。

截至2020年底，小米按權益法入賬之投資為127.81億元，上市部分占79.94億元；按公允價值計量之長期投資為352.15億元。小米構建IoT生態是以“不控股、不施加重要影響”的合作伙伴為主。

關鍵問題是，為什么這些企業甘愿被小米入股，成為生態中的一員？

答案就是“費用分邊”。

對小米的生態鏈企業而言，他們的核心痛點是品牌和渠道較弱，遠離市場和用戶，簡言之就是流量少。而小米恰恰是一個流量平臺，能為生態鏈企業打通銷售管道，帶來流量、帶來變現。

同時，對小米而言，通過對外投資構建“雜貨鋪模式”，本質上仍然是輕資產模式，投入的資金和精力最少，并省去了研發環節。

反映在賬面上，即小米為生態鏈企業省去了銷售費用，生態鏈企業為小米省去了研發費用。而小米的回報不但包括渠道收益，還包括股權投資收益，當這些生態鏈企業IPO，小米將賺取超額的回報。

華米科技是為小米生態提供可穿戴設備的企業，2017-2019年，其銷售費用只有1.59億元、3.11億元、4.30億元，分別只占營收的7.76%、8.53%、7.40%。而華米科技最大的競爭對手、非小米生態鏈企業Fitbit，銷售費用占營收的比重常年超過25%，其中巨大的差別顯示了小米生態對華米科技的流量加持。

同時，華米科技2017-2019年的研發費用分別為1.54億元、2.63億元、4.31億元，占營收的比重分別為7.52%、7.22%、7.42%，均超過小米（不到4%），可視作華米對小米研發的補充。

雷軍曾言，小米的研發效率比華為高。這句話的實質是，數百家小米生態鏈企業在研發端補貼小米，小米以自身較低的研發投入換來一個雜貨鋪。

第三個設計，小米本質上是一家互聯網公司。

小米最賺錢的業務，還是互聯網+服務，包括廣告、預裝App、游戲運營等。一般App上線小米應用商店，小米作為渠道可以分走30%的收入。

2020年，小米互聯網服務營收237.55億元，占總營收的比重只有9.7%。但是其毛利率高達61.6%，折合146.33億元，占到總毛利366.34億元的39.9%。

三項商業模式設計構成小米的“鐵人三項”—互聯網+硬件+軟件，套用“三級火箭理論”可以概述為：最知名的產品是小米手機、MIUI以及門店，但是都不賺錢，其盈利方式是通過雜貨鋪、互聯網服務業務賺錢。

不過，小米真正的價值并不止于此，雷軍的雄心是復制N個小米。

N個小米

在建設自身的過程中，小米形成了一套自己的方法論，如何把鐵人三項即互聯網+硬件+軟件復制于其他品類。這種復制不是自營，從0到1，而是通過投資與孵化實現，從1到100。

雷軍早年就是投資人，拉來一堆兄弟，做了一堆兄弟公司。通俗地講小米的生態就是“打群架”，意義往高了說，就是把小米成功的制造業方法論復制到更多中國企業身上。

小米的谷倉爆品學院是專門做復制的版塊，把小米作為范本，一招一式拆解小米爆品邏輯，力圖將這套方法論以最高效的方式復制到各行各業。而谷倉爆品學院本身就是小米、順為基金投資下的小米生態企業。

雜貨鋪模式因此變得意義非凡。小米與生態企業不是簡單的流量&研發合作或股權投資，而是先進制造理念的復制、粘貼。

小米的IoT生態可由一紙協議落地，其中的關鍵在于小米與生態企業權利與義務的定義。我們挑選其中的重點陳述如下：

投資關系的概述

小米對生態鏈企業的投資均為參股投資，公司不尋求控股權，但謀求董事會席位。

這是典型的VC邏輯。

小米一般會選擇初創類公司進行投資，后者在研發和技術方面擁有核心優勢，但在資金、品牌、渠道、供應鏈等方面存在短板。小米在投資過程中一般會向創業公司提供所需資源并換取15%～20%的股份。

除普通股投資，小米亦有優先股投資，通常為可轉換可贖回優先股或附帶優先權利的普通股。在合同約定的贖回情形發生時，小米可要求被投資企業以提前約定的價款贖回小米持有的全部或部分股權。

投后管理方面，小米公司在必要時會委派技術骨干以產品經理的身份進駐生態鏈企業，以小米的品質標準指導生態鏈企業的產品生產。同時小米代表也會與被投資企業深入溝通，定期了解企業的生產經營情況，從采購環節和銷售環節更加清晰地了解被投資企業，及時地對被投資企業給予幫助，時刻監控投資的減值風險。

供應鏈關系概述

小米與生態企業共同設計研發生態鏈產品，主要包含產品定義、外觀、性能、結構設計、品質標準建立、包裝材料、交互等，也包含成本管控方面，確保生態鏈產品符合小米產品一貫的工藝及品質標準，符合小米的產品價值觀。

小米獨家或與生態企業共同享有生態鏈硬件產品的設計專利及技術專利。

生態企業需嚴格遵循小米要求的生態鏈產品質量標準進行生產。

雙方對于原材料成本達成高度的一致。小米供應鏈會對某些通用原材料進行生態企業的集中采購，將集中采購來的原材料以接近采購成本的價格出售給生態企業或其代工廠，以此方式達到采購規模效應的最大化。

請注意，此處原材料的采購模式，對生態企業而言相當于“B/S商業模式”，可以迅速吹大營收。對小米而言，則有效控制了原材料采購，也轉嫁了原材料采購成本。

銷售關系概述

生產完成后，生態企業只能將協議約定的小米定制產品銷售給小米，不能私自對外銷售，在不存在產品質量問題的情況下，小米需按照約定買斷上述產品。產品最終銷售完成后，公司需按照約定的比例向生態企業就所實現的利潤進行分成（一般為50∶50）。銷售價格由小米與生態企業共同制定。

公司會按照BOM成本（包括原材料成本、制造商費用、代工商采購專用工具和設備的成本，以及物流費用）向生態企業采購上述硬件產品。

注意，以上結算全部在小米完成對外銷售后進行。

一旦合作成立，生態企業將享有所在品類的“最惠合作伙伴待遇”，一般為獨家產品供應商。如果品類內其他品牌通過小米的渠道進行銷售，小米必須保證為生態企業提供更好或等同的展示位。

雙方都可以訪問，并可以收集和利用硬件產品的用戶數據。此外，除非用戶要求，或是小米以特定方式披露或轉移硬件數據，否則如果生態鏈企業想要將小米用戶數據披露或授權給第三方，就需要獲得小米的同意。此外，當小米用戶數據達到一定數量閾值之后，小米也需要獲得生態鏈企業的同意，才能將這些用戶數據披露或授權給第三方。

合作的終止，除協議到期外，還包括以下3種情形：1. 生態鏈企業未能在約定的期限內交付產品，或產品未能滿足小米的要求；2. 生態鏈企業的產品退貨率連續3個月達到2%或更高，或者因嚴重的質量問題導致大規模的產品召回；3. 生態鏈企業的產品年銷售同比下滑20%或更高，或是連續2年未能實現至少20%的同比增長率。

通過雙方權利與義務關系的定義，我們可以看到：

第一，小米控制了生態企業的研發、設計和生產；生態企業借助小米的流量，也降低了研發機會成本。

第二，通過銷售、渠道的控制與合作，小米的標準被迅速傳遞給生態企業。生態企業在掌握相關方法論后，也會尋求弱化小米的控制，減少對小米流量的依賴。小米的橫縱聯合，最終導致各個品類一堆“小米”的問世。

小米系的強勢，建立在入口業務上的強勢，以性價比感人的小米手機構建生態賴以生存的流量。

顯然，雷軍已經通過小米系的成功構建，以入口模式重回互聯網世界的主流。

有意思的是，當年慘敗的WPS，通過手機入口也重新找回感覺，如今在移動端完全可以與微軟的Office相抗衡。

小米成就了自己，也成就了許多生態企業，這是商業模式史上的一段傳奇故事。