推動國有企業Z公司三項制度改革市場化機制研究

李燕

摘要：三項制度改革是激發企業活力，提高組織效率，助推企業高質量發展的有利法寶。本文以國有企業Z公司為研究對象，對三項制度改革實踐層面存在問題進行分析，強化企業市場化主體地位，提出構建市場化的勞動、人事、分配的體制機制，最終實現“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”。

關鍵詞：國有企業;三項制度改革;市場化

1.市場化機制的重要意義

2015年8月，國務院發展研究中心企業研究所袁東明明確指出“深化三項制度改革關鍵是要提高國企的市場化水平，要完善企業對外經營、內部管理和管理體制三個市場化，尤其是要破解管理體制市場化，讓更多國企成為真正的市場主體。”[1]國有企業三項制度改革實踐層面存在問題的深層次原因在于國有企業還沒有轉型為完全市場化主體，管理思想、管理體制、管理方式上與市場化管理仍有較大差距：一是“身份”問題難以轉化，企業領導人員身份終身制難以變革，管理干部能上不能下仍舊難以突破，市場化選聘和契約化管理難以落地，員工“鐵飯碗”的身份難以改變。二是“待遇”問題難以變革，工資總額管理缺乏靈活性，管得過寬過細，職業經理人的收入未能體現市場化，經理層的收入與考核掛鉤不緊密，員工收入能高不能低，薪酬分配大鍋飯的局面仍然存在，不能形成有效的考核激勵。

市場化機制改革，本質上是通過市場化的手段，對企業內部資源進行優勝劣汰的選擇過程，其本質是打破相對固定、相對陳舊、相對落后的體制機制，通過引入市場競爭機制來配置企業內部資源，特別是通過三項制度改革，促進企業如何降低成本，如何優化配置，如何有效激勵，促進好的留下來，不好的淘汰掉，以好的機制替代不相適應的機制，體現公平與效率，實現人事改革、用工機制、分配方式、薪酬水平、人工成本投入產出效率與市場的全面接軌，發揮市場對企業資源配置的調節作用，增強企業的內生動力和核心競爭力，助推企業轉型升級和高質量發展。

2.Z公司三項制度改革存在的問題及原因分析

Z公司屬于建筑行業國有企業，是高速公路及基礎設施的投資、建設、運營專業化公司。公司經過多年發展，三項制度改革缺乏力度，一些突出問題和矛盾日益凸顯，主要表現在：一是人事管理不科學。管理干部比例偏高，平均年齡偏大，崗位上升空間有限，干部能上不能下問題嚴重，安于現狀，缺乏真正考核和監督，缺乏向上拼搏的壓力和動力，干部素質能力與崗位要求不盡匹配，人員流失率大，對企業歸屬感有待加強等。二是機構定編管理不嚴格。企業編制缺乏科學性，存在失之于寬、失之于軟的情況，內部潛力還有待挖潛;部門管理職能和崗位職責邊界不清，工作效率和質量有待提高;崗位配置與企業發展實際不匹配等問題。三是考核機制不公平。“一企一策”的分類考核體系尚未建立，沒有體現需要什么、考核什么、獎罰什么;績效考核結果執行不嚴，流于形式，績效工資差距不明顯，收入與往年差距不大，考核中獎勤罰懶、獎優罰劣未能體現到位。四是收入分配不合理。薪酬分配靈活性不足，特別是獎勵工資設計不足，薪酬與特殊貢獻掛鉤不緊密，與企業倡導方向不匹配，與企業貢獻度掛鉤不明顯，存在大項目高工資搶著去，小項目低工資沒人去的情況，干部職工缺乏動力和壓力，工作缺乏危機感，積極性難以充分發揮。

3.推動市場化人事制度改革

3.1構建能上能下的市場化機制。“推動管理人員能上”，創新干部選任方式，擴大選人用人視野，突出實干實效，綜合運用公開招聘、公開遴選、競聘上崗、內部推選、外部交流等方式選拔任用領導人員，把政治素養硬、專業能力優、擔當精神強的優秀干部提拔起來;“推動管理人員能下”，對“下”的情形進行清楚的分類和明確的列舉，建立制度退出、問責退出、考核退出機制，健全完善干部管理監督機制。

3.2推行經理層任期契約化管理。加強領導人員任期制契約化管理，樹立“注重實績、競爭擇優”觀念，逐步完善市場化考核評價、契約管理、激勵約束、淘汰退出等機制。建立身份與任期業績掛鉤，完善“三法兩書”配套管理體系，嚴格考核，按考核結果實施聘任或解聘、實現剛性兌現薪酬，對標市場，強激勵、硬約束。

3.3建立職員崗位聘期聘任制。實行全員聘期聘任制，打破 “人帶職級走，能上不能下”的現狀，即2-3年一個聘期，在此聘期內，按聘任崗位聘任及取薪，聘期結束，按任職條件重新聘任上崗，實行企業內部人才市場，增加壓力和動力，促進人才雙向選擇流動。開展年度崗位星級評定，三年任期結束后給予五星評定者，下個聘期給予高聘或優先推薦崗位的權利;二星及以下者，下個聘期等待安排崗位或薪酬調低一檔。

4.推進市場化用工體制改革

4.1加大市場化選聘力度。加大企業急需緊缺的高端經營人才、投融資、法律、新興業務人才以及技能人才的市場化引入，為集團公司“十四五”發展提供人才儲備。進一步深化運營公司市場化用工改革，除關鍵少數崗位由股東派遣人員擔任外，其他崗位均面向市場化開放，實行經理層、管理崗位聘任制，采用市場化考核激勵措施，培育一批市場化運營管理人才隊伍。

4.2建立市場化用工機制。建立健全子企業與企業績效相匹配的用工總量決定機制、與崗位任職資格相關的招聘機制、與崗位考核相關的調整、降級、降薪和退出機制。進一步修訂完善定員定編、員工總量管理、員工招聘、勞動合同、績效考核（末等調整）、勞動紀律、競爭上崗、改非內退等規章制度和工作方案，確保國家勞動用工法規政策與企業用工管理制度的有效銜接和落實。

4.3推進市場化用工落實。推動市場化招聘、管理崗位競聘改革，嚴格落實公開招聘、公平競聘;實行重點以崗位任職資格和履職評價的全員考核和末等調整與不勝任退出;暢通內部人才交流渠道，建立內部人才市場，清理規范其他形式用工，提高選人用人公信力，營造風清氣正的良好用人環境。

5.推進市場化分配改革

5.1對標對表關注投入產出效率。市場化分配改革中要尋找標桿企業，借鑒先進經驗，要堅持按勞分配為主，以勞動生產率、投入產出率提升為重點，充分發揮杠桿調節作用，關注人事費用率和人工成本投入產出效率，關注職工薪酬待遇要與個人貢獻、組織績效、企業業績及企業關鍵性指標掛鉤，促進生產要素的合理流動與優化配置，理順企業內部各類人員之間的收入分配關系，收入分配向企業優秀經營管理人才、核心技術人才、高技能人才和低收入生產一線員工適當傾斜，提高薪酬資源的配置效率和效果。

5.2建立業績同向聯動工資機制。不斷完善與財務預算和業績考核目標掛鉤的工資總額預算管理辦法，結合企業發展戰略、功能定位、發展階段、行業特點，分類確定工資效益聯動指標和聯動方式。結合全員績效考核體系，嚴格落實一崗一薪、易崗易薪，以崗位價值貢獻差異化拉開薪酬差距，盤活薪酬存量，用好薪酬增量，有保有壓，避免“高水平的大鍋飯”，調控不同層級、不同類型員工薪酬有序增減。

5.3試點實行工資總額周期制。按照項目規模、預期收益、建設周期、定員定編、管理難度等因素核定建設項目周期制工資總額預算。在考核周期內按最終評價結果核定項目工資總額，三年內超額完成預期的，按考核結果，給予超額利潤獎勵;三年內均未達到預期的，僅發放周期工資總額的85%。投資建設項目在周期制工資總額內，根據公司薪酬指導意見，可自主決定員工年度薪酬和獎金分配，增強基層單位薪酬分配自主性和靈活性。

5.4建立多元化激勵機制。豐富激勵的方式有：物質獎勵（發放突出貢獻獎勵、專項工作獎勵、安全生產獎勵等）;非物質獎勵（給予年度優秀的員工增加年休假期、工作交流、培訓鍛煉等），發放獎勵要公平要及時，實行精準激勵和專項激勵。營造企業對優秀員工正向激勵的文化氛圍，突出個人業績差異性，建議實行績效工資、獎勵工資強制比例分配，確保激勵的導向性和公平性。加大中長期激勵，探索建立超額利潤獎、模擬股權激勵等制度，全面激活人才隊伍創新經營、創新管理的活力。

綜上，結合所在行業的營運特點，從人性關懷角度出發，尊重市場、行業和企業發展規律，界定好企業與市場、企業與員工之間的關系，建立科學的三項改革制度改革體系，創新人力資源管理改革舉措，真正實現職務能上能下、人員能進能出、收入能增能減，才能促進人才良性流動和素質持續提升，才能有效激發員工潛力和活力，實現考核激勵約束的最終匹配，助推企業高質量可持續發展。[2]

參考文獻：

[1] 梁時間.深化國有企業人力資源三項制度改革的思考. 《環球市場》，2018（08）.

[2]焦海濤.國企如何構建市場導向型人力資源-——以某企業信息公司為例[J].企業研究.2015（7） ：66-67.