重慶報業發行轉型發展新路徑探析

摘要：近年來，受新媒體沖擊，都市報發行量大幅下滑。對此，重慶日報報業集團（以下簡稱“重報集團”）傳統發行提出了“以互聯網思維，運用互聯網+”的轉型發展思路。但轉型前期因過度依賴上游電商平臺而遭遇瓶頸，被迫走上生鮮電商的多元創新發展之路。基于此，本文結合全國報業發行轉型實踐，提出當前報業發行的轉型發展新路徑。

關鍵詞：重慶報業；發行轉型；新路徑

中圖分類號：G215 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2021）13-0254-03

新媒體時代，單一的傳播渠道已經無法滿足人們快速獲取信息的需求，受眾的大幅流失導致傳統紙媒廣告和發行量呈斷崖式下滑。根據《第十七次全國國民閱讀調查報告發布》的數據，紙質報紙的人均閱讀量為16.33期（份），紙質期刊的人均閱讀量為2.33期（份），從2010年的65.7%下滑到2019年的20.1%[1]。重慶中心城區的主流都市報發行量從2013年的超過70萬份（主要指晚報、晨報和商報），到2021年不足12萬份，降幅高達83%，其廣告收入受此影響也呈快速下滑趨勢。可見，新媒體的興起和發展，給傳統報刊紙媒經營帶來了巨大影響。

新的傳播格局下，對于傳統媒體而言，發行轉型的必要性遠比采編、印刷來得迫切。如何轉？說到底無非兩條道路可以選擇。一是重新回到自辦發行前，將報紙全部交由郵局發行投遞；二是利用發行隊伍及渠道資源，迅速找到一條適合自身的轉型道路。細觀全國報業發行轉型過程中進行的探索，其中不乏有益實踐和成功經驗。本文以重慶日報報業集團發行公司（以下簡稱“重報集團發行公司”）為例，分析其近年來在轉型發展歷程中如何面對諸多困難和壓力，最終走出一條適合自身特點的創新融合發展之路。

一、全國報業發行轉型面臨的難點和痛點

近年來，隨著網絡媒體、移動媒體等新興媒體的迅猛發展，傳統媒體經營受到強烈沖擊，報紙發行公司首當其沖[2]。為此，全國絕大多數報業集團發行公司紛紛嘗試轉型，但在這條沒有以往成功經驗可借鑒的轉型道路上，真正取得明顯成效的發行公司并不多。究其原因，主要在于發行公司轉型面臨著許多痛點和難點。

（一）人員老齡化，無法補充新鮮“血液”

報刊發行屬于勞動密集型行業，其入行門檻低，對學歷和技術基本沒什么要求，更注重從業者具備吃苦耐勞的品質。為盡可能降低用工成本，在全國報業自辦發行初期，發行公司除核心管理層外幾乎都以臨時用工形式招聘低學歷人群，招聘對象基本以進城務工的農民工為主。據在重報集團發行公司工作20多年的一名一線發行員工介紹，1992年她入職從事報刊發行工作，當時每月收入最高時可達到1200元，在那時已屬于較高收入人群。2011年7月1日，《中華人民共和國社會保險法》頒布后，全國各家報社陸續為發行員繳納三險甚至五險一金。對于這群低學歷且無其他技能的發行員工而言，擁有穩定的收入并享受相關社保待遇，基本需求已得到滿足。也正因此，很大一部分發行員工的工齡長達十多年甚至二十年以上，導致如今傳統報刊發行隊伍的平均年齡基本為45～50歲。

近年來，由于傳統報刊發行業務萎縮不斷加劇，發行員工逐漸從20世紀90年代以來的高收入人群變成了現在的低收入人群。可即便如此，這些老員工也因各種原因不愿意離開。而新的轉型業務迫切需要具有一定知識且了解如今大眾消費心理的年輕員工參與進來，按現在發行員工的收入水平，很難吸引年輕員工的加入。發行隊伍陷入老齡化嚴重，無法補充新鮮“血液”的困境。

（二）思想固化，很難改變傳統思維模式

事實上，在長期以來只從事報刊投遞單一工作且普遍年齡偏大的報業集團發行公司發行員工中，大部分人都抱著把現有報紙投遞好即可的等待退休的心態。對于發行公司開發的轉型新業務，客觀地說并不是他們不愿意主動嘗試，更多的是由于年齡較大、互聯網思維嚴重缺乏、自身能力嚴重不足等，造成他們已經無法適應互聯網思維經營業態。如今，從事外賣配送需時刻關注手機，在平臺上搶單接業務；生鮮菜品下單已全部在手機平臺上操作；電商內部超市運營也必須具備一定產品知識、銷售技巧、溝通能力等。對于很多發行老員工來說，他們幾乎不具備這些基本能力和素質。相較而言，他們更愿意從事勞動密集型行業，不愿多花時間思考如何通過學習新知識、提升新技能來適應新業態。其思想固化，傳統思維模式難以改變。

（三）價值弱化，調整優化導致渠道收窄

自20世紀80年代末，全國報紙自辦發行，后期隨著都市報的快速發展，發行隊伍不斷壯大。以重報集團發行公司為例，在都市報發行量最大的時期，重慶主城區發行員工超過3000人，同時通過在當時的主城九區以及周邊區縣不斷建立自辦發行站點，形成了密集的社區發行網絡，并成為發行公司最大的市場競爭優勢。但在新媒體的沖擊下，近幾年都市報發行量斷崖式下滑，投遞線路大量合并，渠道網絡站點不斷收縮，截至2021年，發行員工人數僅為最多時期的五分之一。實際上，重報集團發行公司的境遇并不是個例，全國其他許多報業集團發行公司也是如此。有轉型支撐業務的，其發行網絡存在的價值就進一步放大，轉型失敗或成效不明顯的，發行網絡站點和發行員工數量則不斷萎縮，發行網絡存在的價值也逐步弱化。反之，這也是部分報業集團發行公司轉型成效不明顯，被迫將報刊發行交由郵局的主要原因之一。

新媒體時代，傳統報刊自辦發行要想成功轉型，亟須應對員工老齡化、思想固化和渠道網絡優勢弱化三大難題，這也是全國報業發行公司無法回避的現實問題。面對這些問題，無非兩條道路選擇。一是完全放棄轉型融合發展的目標，簡單交由郵局發行處理。《2018中國報業發展報告》顯示，報紙發行逐漸回歸郵發。根據中國郵政集團總公司報刊發行局的數據，2018年度郵政報刊收訂流轉額實現了222.1億元，同比增長5.1%[3]。二是結合實際，制定適合自身轉型發展的戰略和突出核心支撐業務，堅定走推動發行融合發展之路，重新定義報業發行隊伍未來的生存之道和希望之路。

二、重報集團發行公司轉型經歷的摸索階段

轉型發展困難重重，對于報刊發行隊伍而言，最重要的是做到立足當下，認清自我。從自身優勢出發，不斷改變和完善自身，主動適應市場，并通過運用好黨報集團資源，加快與互聯網新媒體及經營業態的融合，進一步找準轉型發展方向和路徑。重報集團發行公司在推進發行轉型時經歷了很長一段時間的摸索。

（一）轉型嘗試期：依托發行網絡尋找新業態，成效不明顯

重報集團發行公司主要承擔重報集團旗下《重慶日報》《重慶晚報》《重慶晨報》《重慶商報》以及旗下數十種非時政類報刊、上百份外報外刊的發行工作。其轉型最初嘗試始于2013年。當時，受新媒體的沖擊，社會信息傳播機制逐步改變，新媒體實時報道的速度紙質媒體無法企及，人們越來越習慣于新媒體的傳播手段和方式。但從當時的實際需求端來看，報刊發行仍有較大的受眾基礎，這讓報刊發行對新媒體突圍的關注度和重視度大減。那時，發行隊伍喊出的口號仍是“增強發行隊伍的服務意識，人的因素在發行經營中發揮重要作用，擁有一支思想好、業務精、作風硬的發行隊伍是發行競爭中攻無不克、戰無不勝的保障，是提升發行隊伍核心競爭力和實施差異化競爭的基礎”之類的話。但在紙媒發行量逐漸下滑，廣告收入也呈斷崖式下滑的當前，即便發行業務再精、作風再硬的隊伍，也得依賴平面廣告營收，報刊發行轉型迫在眉睫。

那時發行隊伍的轉型理念相對樸素，也就固定了“轉型賽道”。很多人認為，發行隊伍存在的最大優勢是發行網絡。發行員每天都要投遞報紙，如果能在不浪費資源的情況下，再投遞一些別的東西，就可以增加發行員工的收入從而穩定隊伍，比如送牛奶、送水等等。為此，重報集團發行公司主導成立了首個“全國報業地方特產互聯互通戰略合作聯盟”，嘗試將全國各地報業發行網絡整合起來，實現各地特色農產品互聯互通及推廣銷售。但最終因各種因素，只有少數幾家報社發行公司進行小規模運作，比如當年的新疆阿克蘇冰糖心蘋果等。這種單品的銷售縱然一時紅火，對于推動報業發行整體轉型的意義卻不大。

（二）轉型啟動期：依托電商平臺發展落地配，缺失主導權

2015年，重報集團為推動發行轉型成立了重報電商物流公司，標志著發行轉型全面啟動。公司憑借完善的報刊發行網絡，通過主城密集的自辦發行站以及每個區縣建立的物流加盟站，形成了覆蓋重慶全境的強大物流配送體系，并抓住互聯網電商網購平臺快速崛起這一契機，先后成為唯品會、天貓、蘇寧易購、聚美優品、當當網等多數大型電商平臺的落地配服務商。2017年，發行公司成了全重慶業務最繁忙、送單量最大的本地電商落地配公司，日均單量突破5萬單，高峰時期每天超過20萬單，一度成為全國傳統紙媒發行隊伍轉型的標桿之一。那時，發行員每天除投遞報紙外，開始從事電商快遞件的配送工作，從事這類工作的員工收入增長2000元以上。勞動模式如此契合，對穩定隊伍起到了積極作用。

傳統報刊發行看似找到了轉型的新方向，但本質上這個業務就是一個“挑水業務”。井是上游平臺的，吃水的人由上游平臺掌控，發行公司好比挑水工人，業務發展好壞與其自身的付出和努力毫無關系，僅取決于上游平臺的戰略和對他們的認可度。事實證明，由于大型電商自建物流和物流戰略調整，2019年底，曾經作為轉型重要支撐的電商落地配業務幾乎全部歸零。哪怕是公司物流仍在經營的美團配送、美團優選項目，即使市場份額和運營質量做得再好，美團一句話就能強行讓你“瘦身”，業務占比直接下降。雖然這類業務在某個時期有助于推動傳統發行轉型，但從企業可持續發展來看，一切主動權都不掌握在自己手里，更無從談及轉型成功。

三、重報集團發行公司轉型關鍵期，依托生鮮平臺重構新模式，實現新突圍

重報電商物流公司自2015年成立開始，一直積極主動地尋求轉型新業務新項目，并初步構建起“一網八平臺”的融合轉型產業布局。這種廣撒網、攤大餅的模式使公司經營業務或項目最多時達68項。但這樣的做法只適用于轉型迷茫期，因為從公司團隊能力或實力層面，不可能把每項業務都做好，下一步的重心必須是實現業務聚焦。因此，尋找轉型新路徑變得更加迫切。

（一）結合高頻市場，探索團餐食材配送

2017年底，經過反復調研和論證，重報電商物流公司正式啟動新的“挖井業務”——生鮮配送。之前賣報送報，現在就是賣菜送菜。看似相同的兩個業態，真的可以都做好嗎？其實不然。公司對生鮮配送業務最先想的還是利用傳統報刊發行網絡，總認為擁有了網絡優勢，差的只是業務量，并要求員工從小微餐館到單位食堂全面拓展。那時候，一個小餐館只要下單50元就可以送菜上門。由于對生鮮行業的了解不夠，最初嘗試換來的結果卻是月月虧損，最后被迫果斷終止小微餐館C端業務，專注于單位食堂B端業務。為不斷強化食品安全和運營保障能力，公司啟動建設重慶最大標準化的生鮮分揀中心倉，采用云計算、大數據等前沿技術打造“智慧生鮮配送一體化信息管理系統”。通過ISO9001質量管理評審，獲得食品安全管理、環境管理、質量管理體系等認證證書，取得服務高校后勤的《高校準入證》資格，并先后成為重慶主城及近郊近300所公立中小學（幼兒園）食材供應服務商，同時為重慶主城200多個企事業單位提供配送服務。尤其是2020上半年新冠肺炎疫情防控期間，為30余個大型物業小區推出的“零接觸”生鮮食材配送服務，被評為“疫情防控保供先進集體”單位，受到市農業農村委的高度肯定。

（二）圍團餐經營，開創全新商業模式

鑒于單位食堂B端客戶運營逐漸趨于正常并呈快速上升態勢，公司緊緊抓住生鮮賽場的核心關鍵——強大的供應鏈體系，為此建立了50余個涵蓋重慶部分區縣及云南、貴州等省外直采基地，與上百個生鮮食品品牌建立了渠道總代或一級代理合作關系，同時建設一批批發檔口，確保在食材品種、價格、數量、質量、安全等方面保持競爭優勢。同時，與重慶本地多家超市達成合作，建立供應鏈共享機制，利用密集的發行站點深度開發市內各大市場，逐漸成為流通批發公共渠道平臺，推出重報糧油品牌專賣店，讓重報優選成為各類社區店供應商之一。2021年，憑借優質的團餐客戶資源公司又啟動了食堂團膳項目（食堂運營管理）。截至目前，公司已形成以團餐配送為核心，實現餐飲管理、流通批發、生鮮批發、重報糧油、生鮮社區、重報優選、供應鏈金融、供應鏈分享多元發展的九大業務板塊，逐漸發展成為集食材采購、食品安全、物流配送為一體的大型生鮮配送平臺。

（三）不斷創新體制機制，激發全員內生動力

在轉型生鮮的三年多時間里，重報發行人經歷了許多挫折，走過許多彎路，真切體會到“二次創業”的艱難和不易，也深刻認識到轉型過程中最關鍵因素——“人”的作用。通過對轉型嘗試期、啟動期經驗教訓的總結反思，及時調整生鮮管理團隊核心成員；針對前期出現的問題，從直采基地建立、供應鏈采購、現場收貨、溯源檢測、加工分揀、物流運輸到接待洽談、銷售維護、數據分析等方面建立起一整套完善的管理制度及工作流程；通過公司下達任務指標和制定全員參與的激勵相關措施，尤其在集團大力支持下，確保了以團餐材配送為核心、多元業務并行發展的生鮮全產業鏈布局快步提速，探索出了全新的重報生鮮轉型發展新模式，并已連續多年保持50%以上增速。近兩年，公司先后獲得“中國互聯網食材配送百強榜單（第二名）”“中國農產品食材供應鏈百強企業”等多個榮譽稱號。同時，在形成生鮮產業鏈布局的基礎上，重報發行逐步樹立起重慶團餐食材配送企業的新標桿，并正在加快推動重慶生鮮配送行業生態的變革和重構。目前，同步推進的重報生鮮冷鏈物流園項目將打造集生鮮電商、智能化冷鏈倉儲、生鮮冷鏈“中央廚房”、供應鏈金融服務、城市冷鏈宅配、食品安全為一體的重慶“城市大冰箱”。種種有益實踐，必將推動重報集團發行公司走出一條更加適合自身的創新融合發展之路。

任正非先生在《低潮時代，星光不問趕路人》一文中提到，“什么叫戰略？就是能力要與目標匹配”。借用他的話說，什么是報業發行轉型策略？就是道路要與目標匹配。重報發行轉型的成功，正是走對了道路，找準了目標和方向。可見，報業發行轉型不僅要努力，更要找準賽道和實現目標的路徑。

四、結語

新媒體時代，報刊發行行業雖遭遇了巨大的挑戰，但其轉型融合仍有較大的發展空間。報業發行人應清晰地認識到，發行轉型的路并不平坦，既沒有前人給予我們成功經驗的指引，又沒有強有力的特殊政策支持，唯有自身主動學習新知識，適應新變化，找準新市場，構建新業態，才能探索出適合自身的可持續發展的轉型路徑。

參考文獻：

[1] 中國新聞出版研究院全國國民閱讀調查課題組.第十六次全國國民閱讀調查報告[J].新閱讀，2019（05）：45-47.

[2] 解福生，張宗良.在競爭中尋找發行“藍海”[J].中國報業，2014（15）：27-28.

[3] 陳國權. 2018中國報業發展報告[J].編輯之友，2019（02）：46-53.

作者簡介：楊靳（1970—），女，四川巴中人，本科，高級會計師，研究方向：媒體業財融合推動與管理。