城商行績效考核應用探討

李艷麗

摘要：績效考核是城商行的主要管理手段之一，發揮著越來越重要的引領作用。本文論述了城商行實施績效考核的重要意義，對績效考核在商業銀行管理中的應用前提、指標設置進行闡述，分析了目前商業銀行績效考核中存在的問題，并有針對性地提出意見建議。

關鍵詞：績效考核;城商行;應用

城商行作為金融系統的重要力量，在我國經濟金融體系中發揮著獨特作用。績效考核作為城商行的主要管理手段之一，通過設置科學合理的績效考核方案，全面客觀評價分支機構的財務狀況和經營成果，建立穩健的績效理念，培植合規經營文化，引領本行的戰略導向，從而推動自身發展。

一、績效考核在商業銀行管理中的意義

首先，績效考核是完成經營管理任務指標的保障。城商行通常依據自身發展狀況制定中長期遠景規劃、3-5年發展方向、年度經營目標等。通過績效考核可以促進本行管理與經營目標的實現。

其次，績效考核是提升經營和管理效率，推動轉型發展和集約經營的有效手段。通過績效考核發揮指揮棒和方向盤的作用，實現資源有效配置，調動經營積極性和主觀能動性，引導商業銀行加快發展，提升運營質量和效率[1]。

再次，績效考核是一種有效激勵手段，將考核目標與員工績效工資掛鉤，通過績效考核增強人員穩定性，避免造成人才流失，是提高當地人力資源競爭力的需要。考核的重要作用是激勵全體員工營銷創利，實現以績取酬，多勞多得，增強員工的歸屬感和獲得感，實現人才價值最大化。

最后，績效考核是加強風險控制，提高資產質量的需要。銀行是經營風險的特殊行業，強化合規經營顯得尤其重要。當前金融風險是重點風險防范領域，運用考核的約束機制可有效解決突出矛盾，防御重大風險。

二、商業銀行績效考核的應用前提

第一，制定符合本行實際情況的經營發展戰略、遠景規劃和年度目標。考核應當統籌兼顧短期目標和長期目標，短期目標側重于年度經營計劃，而年度經營計劃又是本行長期戰略的一部分，兩者相輔相成，有機統一[2]。績效考核是一項長期工程，不是一錘子買賣，應根據中長期發展規劃確定重點發展方向，分析自身區別于其他金融機構的優勢和短板，以更寬廣的視野來思考未來發展面臨的一系列重大問題，用先進的考核手段促進目標實現。

第二，根據下屬機構實際情況下達業務授權，根據授權的不同，考核有所側重。工欲善其事，必先利其器。要想使考核起到相應的效果，就要給予被考核對象相應的“器”，即根據其業務、人員情況給予適當的授權，使其在授權范圍內開展業務，并根據授權區別設置不同的考核指標或不同的考核權重。

第三，完成人員定崗定編，根據管理需要和本行統一安排，確定各機構崗位序列，進行崗位描述和崗位定編，核定崗位人數及績效工資系數。在人員定崗定編的基礎上，劃分人員所屬條線，并根據各條線特點分別考核。比如根據崗位特點劃分為管理層、信貸條線、運營條線、后臺綜合條線等。

三、績效考核的指標設置

根據《銀行業金融機構績效考評監管指引》等制度要求，商業銀行績效考核包括合規經營、風險管理、經營效益、發展轉型和社會責任五大類考核指標。

（一）合規經營類指標

合規經營類指標一般包括內部管理、制度執行、安全保衛、案件防控、違規查處等方面，結合外部監管檢查結果、內部審計、各條線基礎管理與檢查、現場及非現場內部控制評價、專項審計結果等方面進行合規經營考核[3]。

（二）風險管理類指標

風險管理類指標是通過風險識別、分類、計量，及時評價風險管理狀況及變化趨勢。對所屬機構制定否決類指標，發生嚴重違規、違紀情況的實行一票否決。如：發生嚴重違規經營、發生金融案件或嚴重結算事故負有重大責任;發生安全保衛責任事故，造成重大財產損失或人員傷亡;行為不當，被媒體曝光，社會形象造成重大損害等。

（三）經營效益類指標

經營效益類主要考核指標一般包括：經濟增加值、拔備前利潤、成本收入比等。經濟增加值指標是目前各城商行應用較為廣泛的考核指標，這一指標屬于風險調整后收益指標，將所有的業務換算成標準創利，這種方法的關鍵是需要建立完善的內部資金轉移價格模型和模擬資金成本體系，并根據基準利率調整、市場供求關系變化、行業區別、風險偏好等多維因素進行動態調整。

（四）發展轉型類指標

發展轉型類指標主要考核各類業務及客戶發展、資產負債結構調整指標等，包括存款、貸款、公司業務、零售業務等。此項指標的考核要在符合監管規定的基礎上起到調整資產負債結構的導向作用。

（五）社會責任類指標

社會責任類指標主要評價各銀行金融服務、支持小微企業、涉農金融、提高社會公眾金融意識的情況，包括服務質量評價、日常履職、涉農及小微類貸款、綠色信貸、戶均貸款、公眾金融教育等方面。

四、現行考核體系存在的問題

第一，經營計劃和指標下達科學合理性不足。由于不確定因素，城商行考慮到發展的需要往往年年定指標，年年加任務，經營計劃和下達的指標很難全面綜合考慮經濟環境、市場變化、風險偏好及風險管控能力等因素，測算不盡科學，不夠完善。經營計劃和指標的制定下達應與社會經濟大環境緊密聯系，結合自身發展狀況進行測算后確定，并按期對任務指標完成情況進行動態考核。

第二，被考核對象發展不均衡導致考核結果沒有可比性。考核的主要目的是全面、科學、客觀地評價分支機構的經營成果與管理水平，這需要建立在被考核對象各項指標可比的基礎上。內部分支機構應充分考慮被考核對象經營管理水平、所在區域、客戶結構、市場需求、服務半徑、當地競爭環境等因素，合理確定各類考核指標和權重。

第三，考核模型不完善。表現在大部分城商行考核內部轉移定價不夠細化。有的機構對信貸業務考核創利情況時，成本內部轉移定價一刀切規定了統一定價，起不到調整信貸結構的作用。比如，對于去產能行業的信貸業務應規定不同于普通貸款的內部考核轉移定價進行抑制，而對于國家產業政策鼓勵的綠色、新興、高科技行業信貸業務應給予優惠的內部考核轉移定價。

第四，考核結果應用方向單一。大部分城商行績效考核應用領域較為單一，僅與績效工資掛鉤，起不到全方位的考核作用。

第五，考核系統自動化、智能化水平不高也是限制考核模型設定的原因之一。部分城商行受內部科技系統限制，考核系統自動化、智能化水平不高，部分考核數據仍然依賴手工計算，效率不高。

五、優化績效考核的幾點建議

（一）優化考核理念，加強風險管理

各城商行在經營目標任務考核上，大部分偏重于經營效益、市場競爭能力和戰略業務發展等指標的完成情況，未突出風險、合規、內控的重要性。防范化解金融風險是重大國家戰略，在考核中也要突出這一要求。例如，城商行也要利用考核這一有效的管理手段，制定清收相應激勵措施，實施專門的事業部考核制等方法，加強風險管理。

（二）設置全方位、系統化考核指標

建立獎優罰劣、體現導向、反應靈敏的考核機制。一是把目標管理作為一個常態的管理手段。年初下達目標，按月調度，按季考核。建立當期目標與長遠規劃相結合的考核機制，提高資本利用效率，優化業務結構，促進全行長期戰略的實現。二是總體指標與人均指標相結合進行考核。總體目標直觀、簡單，城商行將經營管理目標任務分解下達到各分支機構，并根據分支機構完成情況進行動態考核，可以有效促進總體目標實現。人均指標考核與總體任務無關，而是與人均創效掛鉤，起到最大限度節約人力成本的作用。兩種方法結合使用，相輔相成。三是定量指標與定性指標相結合。對基層經營機構一般設置較多的經營類定量指標進行考核，績效高低很大程度上數字說話。根據工作崗位不同，通常針對中后臺條線主要按照條線責任目標考核，不斷細化管理職能，盡可能量化管理類責任目標。

（三）要考慮地區差異

城商行實現跨地區經營后，考核政策不能一刀切，尤其與本土經營機構應區別對待。一是對于異地分支機構，不能一把尺子量到底。在具體操作上，可以老行老辦法、新行新思路。考慮分支機構開業時間及規模的不均衡，按照開業時間劃分為保護期、成長期、經營期等，設置不同的考核政策，幫助新設機構度過運營的初級階段。二是對異地分行在內部資金轉移定價方面給予一定政策支持和授權，如可根據當地業務市場定價等情況實施區域差別定價，起到既有競爭力又能有效激勵約束的作用。三是在各項指標排名、打分時以一個區域為單元計算。

（四）建立完善的適應自身發展的考核系統

一是根據商業銀行資本充足率有關要求，針對不同產品、不同行業，根據國家產業政策及行內信貸指引區別制定資本占用比率，真正起到考核的導向作用。例如，在考核加權風險資本成本時，設定存單質押貸款風險權重為0，符合標準的小微企業風險權重為75%，個人住房按揭貸款權重為50%，其他個人貸款風險權重75%。細化資本占用，體現出資本充足率要求下實際占用的資本成本。二是加大內部科技投入，建立自身考核系統，實現自主、自動考核。

（五）擴大考核結果應用

考核結果在傳統單純應用于薪酬的基礎上，擴大應用領域，除應用于績效工資外，還可考慮將績效考核結果應用于城商內控管理、機構評級、業務授權、人員晉升、評選先進等方面。

六、結語

績效考核作為城商行內部管理的重要手段，在自身的發展中起著越來越重要的導向作用。各城商行應立足本行經營狀況、目標計劃、風險偏好等情況，在充分調研、測算的基礎上，設定適合自身發展的考核辦法，并在不同的發展階段中不斷分析、總結、完善考核思路，充分發揮考核指揮棒的作用，促進各項業務持續穩健發展。

參考文獻：

[1]陸銳.銀行推行績效管理的難點及策略[J].企業改革與管理，2020，27（14）：89-90.

[2]彭建周.淺談我國商業銀行績效考核體系中存在的問題及對策[J].中國集體經濟，2019，34（24）：111-113.

[3]李同崎.基層金融機構的戰略績效管理[J].財會學習，2018，12（28）：195+204.