企業自主創新與轉型升級
——基于多案例的對比分析

黃科星，莎 薇，羅 軍，林振亮

（廣東省技術經濟研究發展中心，廣東廣州 510070）

黨的十九大報告指出，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的攻關期，建設現代化經濟體系是跨越關口的迫切要求和我國發展的戰略目標。企業自主創新是經濟高質量發展的主要驅動力，是推動產業轉型升級的主要路徑［1］。企業通過知識創新和技術研發獲得轉型升級的動力源［2］，依托產業群生態推動核心技術應用和產業化［3］。然而，每一家企業發展的各個階段會面臨不同瓶頸，這些瓶頸成為制約我國產業發展的關鍵性力量［4］。企業要克服轉型升級過程中所面臨的瓶頸障礙，需要依靠知識創新、資本聚集、機遇判斷，但不同企業的實踐過程與路徑存在較大差異。目前，學術界對企業創新行為的理論研究較多，但是對企業自發式創新的動因以及推動轉型升級的內在機理研究相對較少［5］，因此，研究企業自主創新的動因及其對轉型升級的內在機理具有重要的理論和現實意義?；诖?，本研究以路明科技集團有限公司（以下簡稱“路明科技”）、海信集團有限公司（以下簡稱“海信集團”）、三一重裝國際控股有限公司（以下簡稱“三一重裝”）、華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為研究對象，基于多案例研發方法對企業開展自主創新與轉型升級的機理進行研究，進而提出相關對策建議。

1 文獻綜述

企業是產業升級的微觀基礎，企業自主創新能力對轉型升級具有重要影響。當前，學術界對于企業自主創新推動轉型升級的研究主要分為兩個方面。

一方面認為企業自主創新推動轉型升級的動力自源于企業內部，比如企業家精神、自主學習能力等，其中企業家精神通過主動搜尋新技術并將其應用于市場競爭之中，從企業家個人價值以及商業價值創造上體現出來，是推動轉型升級的核心要素。Steiber 等［6］通過企業案例研究認為，企業持續創新動力來自于開放組織系統和企業管理者創新傾向，其中開放組織系統涉及到組織內部知識積累、組織和外界資源交換。Liddle 等［7］認為推動技術創新的重要力量是企業家，面對創新實現過程中的高風險性及市場競爭的嚴峻性，具有冒險偏好、首創性驅動的企業家容易打破市場均衡形成獨特競爭優勢。Nasutionet 等［8］認為通過提供差異性產品，企業能實現對創新利潤的持久追求，這種差異化源于企業家精神，也就是敏銳的技術發現、新科學技術的應用以及快速識別市場機會，企業家總是時刻關注技術的發展，積極將新技術付諸于生產實踐，都為了最終能夠引起生產方式的革命性變化。任勝鋼［9］認為內部網絡能通過提供寬松組織氛圍、強化企業家功能、建立部門間信任、提供跨部門合作及互相學習的機會，加快企業產品創新。龐長偉等［10］通過調整轉換不同企業類型學習模式發現，不同形式知識積累對不同類型企業創新產生較多差異，進而在實現組織學習效用最大化過程中發生轉變。要實現產業創新升級突破“大而不強”瓶頸，需要拓寬組織學習途徑，采用多種組織學習方式，更好發揮組織學習作用。

另一方面認為企業創新推動轉型升級的動力來自外部，這種外部持續創新動力包括創新的外部環境及其對企業適應能力的要求。成功的創新型企業經常會使用外部技術資源獲得動力保障。張書軍等［11］認為企業與供應商、客戶、研究機構及配套企業、同業企業等保持密切聯系可獲得集群異質性資源、集體效率，有助于企業獲得產品及生產過程創新。劉友金等［12］認為通過知識溢出導向功能、柔性聚集功能、企業衍生功能等集群演進功能，外部市場能為企業轉型升級提供市場導向、知識基礎、集聚效應、組織基礎，進而推動整個產業轉型升級。楊燕等［13］認為創新型企業能保持卓越技術能力得益于外部市場競爭所帶來的緊迫感、使命感。王欽［14］從技術范式轉變角度提出通過學習機制重構推動知識積累性提高、知識基礎改變，進而實現產業轉型。臧紅敏等［15］對我國東北地區企業案例進行分析，認為企業創新升級主要依靠外部企業技術水平的普遍提升，進而實現由產業鏈低端產業向高端產業演進。

綜上所述，企業自主創新推動轉型升級的因素來源于內部和外部，兩方面因素相互影響、相互作用，對推進企業自主創新具有重要促進作用，能拓寬企業產業網絡，轉變企業低端化困境。

2 研究方法與案例介紹

2.1 研究方法

案例調查是對理論的歸納和驗證，抽樣選擇案例需要被選擇對象具有規范性和獨特性特征［16］。本研究采用多案例對比研究法，這種研究方法優勢較多，比單案例研究更能全方位、多角度地對研究結論進行驗證，結論更加充分有效。多案例研究以理論歸納和驗證為目的，在選擇案例研究樣本時遵循理論抽樣原則，案例本身應具有足夠的典型性和特殊性。在本研究中，每個類型的產業選擇一家典型企業，探索研究各類型企業的特征特點，查找發展規律。案例資料整理手段包括閱覽、采訪、資料整合，以理論作為支撐開展案例的調查活動，使得調查內容互相關聯、相互驗證，實現過程邏輯與研究問題的緊密聯系［17］。訪談人員主要是企業中高層員工，每家企業的整個采訪過程都超過了3 h，調查人員都超過了6 人，訪談全程錄音，有效保證信息有效性，保證整個調研結果的確效度及信度。

本研究對案例選擇的主要標準是：持續創新能力較強，擁有行業內核心知識產權；內生性研發驅動特征顯著，具有完善的研發體系；內部研發組織結構完善，具有市場競爭力強的主打業務；所在行業領域差異化較大，能反映不同領域發展特點。為了反映各類型企業在轉型升級過程中遇到的瓶頸和問題，將聚焦4 個類型產業：（1）產業整體創新效率低下，研發能力有待加強，產品質量有待提高；（2）行業企業大而不強，有效競爭力不足，產業的工業附加值低于世界平均水平，核心技術及自主品牌缺少；（3）產業生產要素投入高，技術含量低，易被競爭者取代；（4）行業龍頭企業自主創新能力強，但是關鍵環節仍被“卡脖子”。

2.2 案例介紹

按照上述案例選擇標準及研究過程，本研究最終選擇路明科技、三一重裝、華為、海信集團這4家企業作為研究案例。路明科技成立于1993 年，2001 年進入發光二極管（LED）領域，2003 年對美國晶體技術有限公司（AXT）開展收購，成為我國LED 行業的佼佼者。三一重裝成立于2001 年，主要從事煤炭采掘成套設備研發、制造及銷售，2009 年在香港上市，產品出口烏克蘭、澳大利亞、俄羅斯等，在煤炭采掘成套裝備產業領域研究能力較強，是我國煤炭采掘行業的頭部企業。海信集團成立于1969 年，1979 年轉變成青島電視機廠，2010 年生產我國第一臺智能電視，是我國傳統家電業代表企業。華為成立于1987 年，1989 年自主開發用戶交換機（PBX），1990 年自主研發PBX 技術，1992 年研究了數字交換攻克計劃，1996 年綜合營業接入網和光網絡的同步數字體系（SDH）配置出爐，2018 年2月沃達豐集團（Vodafone）和華為完成首次5G 通話測試，是我國信息技術產業規模較大的企業，自主創新能力較強。

3 理論建立與案例分析

3.1 理論構建

全球價值鏈理論認為，企業轉型升級主要是產品升級、流程升級、功能升級和產業鏈升級，企業要依靠自主創新從全球價值鏈低端環節進入中高端環節轉變［18］，主要包括兩條路徑：一條是聚焦全球價值鏈中高端的核心技術和關鍵技術進行自主研發，強化生產制造過程中的技術競爭優勢，提升產品特色和專屬功能；另一條是加強全球價值鏈中的優勢企業聯合創新，推動技術引進、消化和吸收，推動企業在全球價值鏈中持續攀升［19］。在企業轉型升級過程中，企業應積極適應全球價值鏈變化趨勢，在各個領域、各個環節主動升級，在研發、設計、制造、品牌等各個環節開展創新，尤其注重系統集成環節延伸，積極采用工業互聯網、大數據、人工智能等現代化技術，提升企業在全球價值鏈中的地位［20］。企業轉型升級是企業通過技術創新、市場管理等多途徑的變革達到自身產品或服務從低附加值向高附加值升級，推動企業重塑競爭優勢、提升社會價值、重塑企業形態。企業轉型升級是為了順應市場發展需要，獲得持久的經濟增長能力以及產品、服務附加值，探尋新的經營管理方向而不斷變革的過程。

本研究借鑒全球價值鏈理論研究成果，結合最新的組織學習理論，將企業轉型升級分為業務領域轉型、發展理念轉型、學習能力轉型3 個方面，企業自主創新受企業家精神、組織化學習和網絡化能力3 個要素影響。從二者的關系來看，企業自主創新是轉型升級的基礎，企業轉型升級則是自主創新的必然趨勢，二者之間存在著強關聯性。經過對當前企業發展面臨的問題進行分析，本研究認為企業在轉型升級過程中會遇到創新效率低下、企業大而不強、技術含量低、關鍵核心技術被“卡脖子”等問題，各種問題存在不同的表現和特征（見表1）?；诖?，構建了企業自主創新對轉型升級的影響機理模型（見圖1），運用案例分析法，采用事實證據來驗證兩者之間的內在關系。

表1 企業轉型面臨的問題及特征

圖1 企業自主創新與轉型升級內在機理模型

3.2 企業自主創新內在驅動力

（1）企業家精神。市場機會感知和應用作為企業家精神的表現形式，能推動企業把市場需求變成高市場價值產品。對市場機會識別和評價可確保不被市場淘汰，利用這種機制可以判斷最先進技術走勢，對更新產品和服務有很大的幫助。案例資料證據顯示，這4 家企業的企業家必備了緊抓市場機遇的本領（見表2）：三一重裝、路明科技在創建伊始便意識到細分市場空缺，著手開拓新的業務領域；華為、海信集團擁有原創性精神，大力支持基礎性技術研發，開辟新的市場機會。

表2 案例企業市場機會感知與應用的事實依據

冒險精神和成就愿望是企業家精神的另一種表現形式。案例資料證據顯示，這4 家企業的企業家均表現出強烈的冒險精神和成就愿望（見表3）：華為產品開發體系中的“小三角”允許和鼓勵犯錯、冒險、失敗，“大三角”要求在成熟的流程和制度體系上獲得最大的成功率和最小的失敗率；路明科技的總裁肖志國為技術專家出身，在發光粉的宣傳上具有“以身試法”精神；海信集團鼓勵科研人員敢于冒險、敢于沖鋒；三一重裝對產品性能研發鼓勵敢于試錯的精神。這些都體現企業堅持不懈追求成功，面對錯誤從未逃避，都是企業所具備的勇敢創新精神，這種精神能幫助企業繼續創新發展。

表3 案例企業冒險精神和成就愿望的事實依據

（2）組織化學習。實現持續創新要不斷學習，給企業、員工帶來全新思維。團隊內的組織化學習能增強員工之間對于新領域知識的溝通交流，幫助企業提高創新技能。組織化學習主要表現在小組學習和學習系統建設方面（見表4），這4 家企業都構建了不同類型學習小組，小組內人數各有不同，有的是正式的、有的是暫時的，對于比較難解決的問題，都創建組群來解決難題；新員工入職后會參加入職講課，通過積極組織培訓和交流來提高員工素質，確保成員對新技術保持敏感性；并且都注重組織內部學習結合外部學習，通過協作實現優勢互補、知識交流。組織化學習還表現在技術信息互聯互通上，對于組織學習來說，信息溝通交流有效性十分重要。案例資料證據顯示（見表5），這4 家企業都特別注意信息聯通，建立溝通制度、建立內組會、成立技術小組、指派技術員工到其他公司學習互動、推動技術員工和不同等級公司之間的學習等，讓信息間的交流更方便和快速。

表4 案例企業小組學習及學習系統建設的事實依據

表5 案例企業技術信息互聯互通的事實依據

（3）網絡化能力。當處于內部資源匱乏狀態，企業可以通過網絡關系來獲取創新要素，以創新資源對創新行為提供持續支撐。很多初創企業面臨資源短缺困境，由此影響企業的進一步發展。強網絡化能力可以幫助企業打通資源流動障礙、實現資源整合。根據案例資料顯示（見表6），這4 家企業都很看重利用網絡關系來獲取有利信息，整合供應商、產銷商、大學、政府的創新資源，形成創新網絡，這些網絡交錯疊加在一起，為企業供應了源源不斷的技術、市場、資金等，企業員工也能依托創新網絡實現交流和學習，進而將這些資源轉化為成果。華為和全球200 多所大學的實驗室、教授有合作研發，要求與其有合作關系的科學家和專家每年必須拿出個人1/3 到1/2 的時間到世界各地去“喝咖啡”，各層次交流不設邊界。

表6 案例企業網絡能力建設的事實依據

3.3 企業自主創新推動轉型升級的路徑

（1）企業自主創新與業務轉型。企業要推進轉型升級，需要具有較強的內部創新能力，這需要企業主動把握每一個可以創新的機遇，促進企業的科技創新和產業更新。海信集團的企業家文化表現為組織層面中的研究部門和以周厚健總裁為代表的企業管理層的創新文化取向，企業家文化給企業內技術部和管理層提供了很好的標桿。海信集團成功的發展史表明（見表7），其成功得益于對智能電視的前瞻性技術研究，以及集團管理層和技術部對多產業融合的關注。

表7 海信集團業務領域轉型事實依據

1994 年，華為第一代程控交換機上市；1996 年，華為成立無線產品線開始做移動通信；2004 年，華為做分布式基站；2014，華為開始做消費者終端業務。自此，華為在品牌、渠道、產品3 個層面做了轉型，從白牌轉型為自有品牌，從單一化運營商渠道到開放市場、電商平臺，業務轉型不斷推進。與此相對應的是，華為在全球建立了超過 16 個研發中心、60 多個基礎技術實驗室，包括材料、散熱、數學、芯片、光技術等，與沃達豐集團建立了聯合創新中心，發起成立綠色計算機產業聯盟，實現面向客戶需求的深度開放式合作。

（2）企業自主創新與理念轉變。海信集團總裁周厚健認為，“當前產品的競爭主要集中在技術、質量、服務、價格和宣傳這5 個要素的競爭上，而技術是競爭的第一要素?！焙Ｐ偶瘓F高度重視創新理念，較早認識到技術創新在提升企業競爭力上的重大作用，不斷構建技術創新體系、落實科技創新理念，較早地從過去注重電視更新到電視技術與相關技術的聯絡。正是創新理念內在驅動，海信集團的智能電視彌補了普通電視性能單調的缺陷，使電視機行業掀起新風潮，受到消費者廣泛追捧。如表8 所示。

表8 海信集團發展理念轉變事實依據

華為創新理念的轉變主要分為兩個階段。創新 1.0 階段的理念是基于客戶需求實現技術創新、工程創新，是從“從 1 到N的”創新，目標是幫助客戶提高效益、降低成本，增強核心競爭力。比如華為在無線終端、光網絡等領域，依托大量的工程技術創新奠定了初期創新理念。創新 2.0 階段 的核心理念是基于對未來社會發展前景的預判，致力于打破制約信息通信技術（ICT）理論和基礎技術的瓶頸問題，實現“從 0 到 1”的創新，為客戶創造跨越時代的市場價值。

（3）企業自主創新與學習能力提升。學習和組織能力是企業文化和精神轉變的主要體現，學習網絡是加強行業領域密切配合的關鍵。這種學習網絡發展包括3 個階段（見圖2）：第一階段是企業在成長初期依靠外部知識形成企業集群網絡；第二階段是企業在發展期形成自主知識，建立自主研發機構，形成內部組織網絡；第三階段是企業在成熟期主動共享知識，加快產業集群成員互動，形成產業化網絡。這3 個階段能推動組織學習向集群學習轉變，提升企業學習能力。海信集團秉持“唯有企業不斷創造知新識，不斷與外部領域交換知識，才能幫助企業收獲創新產品”的理念，號召互聯網公司加入，加強網絡化學習力量；在各學習階段結束后，知識在企業內部不斷更新和傳遞，并不斷地吸引人才到企業內部共同商討，企業不斷形成內部激勵機制，同時海信集團提供雙方交流機會和條件，幫助知識互聯互通。

圖2 企業學習網絡階段性演化

三一重裝在籌備初期非常注重內部研究水平提升，建立了內部機械制造技術學習小組，實現煤炭機械技術不斷創新和知識積累。三一重裝不斷擴展學習范圍，加強對研發部門的投資，在知識共享和企業發展上實現雙贏目標。華為一直堅持管理創新、技術創新，關注重點技術培養和消費者權益，開拓了通信技術領域。任正非總裁曾說過，華為斥巨資聘請國際知名顧問來幫助華為進行戰略性的發展，內容包括團隊框架構設、市場現狀評析等，而技術上的飛躍比其他競爭者高一點點就可以了，從而使華為在技術及管理方面獲得很大突破。

4 結論及啟示

科技型企業自主創新能力強，在引領產業轉型升級方面具有獨特作用。本研究以路明科技、海信集團、三一重裝、華為為研究對象，對影響企業自主創新的因素進行研究，對創新型企業推動轉型升級的內在機理進行分析。主要研究結論如下：

第一，企業轉型升級的關鍵是自主創新，企業家精神、組織化學習和網絡化能力是影響企業自主創新的關鍵要素。創新是企業轉型升級的內在驅動力，人才競爭是企業競爭的本質，要加快培養創新型企業家和科技人才，加強對系統設計、產業研發等領域的國內創新型人才的培養。建立健全創新型人才引進制度，推進創新團隊建設。要以市場機制為導向，設立專業化創新基金管理機構。積極引導企業加強研發投入，建立產業支持創業發展資金，加強對企業資金管理，促進企業轉型發展。推動創新型企業內生要素的企業家精神、網絡能力及組織學習三者之間的相互作用及演化，突破產業升級過程中不同產業階段的瓶頸。

第二，加大研發補助和稅收優惠，降低企業轉型升級成本。積極采取激勵策略，提供技術扶持、政策扶持，在資金支持、科研人才、物料資源、流通信息等方面提供幫助，為企業轉型提供根本保障，提升企業轉型升級的積極性。針對企業科研費用多、人力成本高、市場開發難度大等情況，進行靈活稅收激勵政策的制定，包括減免消費稅、轉流稅、營業稅等稅種，激勵企業開發新產品、新技術、加大自主科研力度。增加轉型升級前后的收益差，提高企業轉型升級的積極性。

第三，優化企業創新文化，培育企業家創新精神。政策制定要從市場需求向宏觀引導轉換，發揮企業家精神在推動企業轉型升級中的關鍵作用。要不斷完善各市場要素，以市場為主導推進發展企業，避免對具體技術開發活動及生產經營過程直接干預。要重視企業員工組織化學習，并加強與外部學習型組織的互動聯系，推動企業單一網絡轉變成網絡集群。建立政策保障機制，發揮創新型企業的引領作用，加強對內生驅動要素的培養，進而突破瓶頸實現升級。

本研究對企業自主創新與轉型升級的內在機理做了研究，采用多案例分析法對機理過程進行驗證，初步得到系列結論。然而，探索性案例研究方法存在若干缺陷，比如研究過程易受研究者主觀想法影響，忽略部分重要信息，無法準確衡量各要素對產業創新升級作用程度；此外在樣本企業選擇中，盡管讓樣本企業具有代表性，但研究結論畢竟只是基于個別案例企業，結論是否適用于其他創新型企業仍需要更多研究進一步驗證。