剩下的是銀行數字化“硬骨頭”

唐郡

中國光大銀行副行長楊兵兵。圖/受訪者提供

98%以上的交易實現電子化替代，85%左右的業務實現全流程自動化，但大額授信等業務仍在層層人工審批，銀行系統一只腳邁進了智能化門檻，另一只腳還在門外徘徊。銀行數字化轉型快速出成果的時代過去了，剩下的都是“硬骨頭”。回顧過去幾年的轉型探索，中國光大銀行副行長楊兵兵對《財經》記者總結道。

2021年3月，銀保監會統信部副主任駱絮飛公開表示，銀保監會正在組織制定數字化轉型的專項監管政策，進一步推動行業深入開展數字化轉型工作。《財經》記者獲悉，該政策已經進入征求意見階段，即將發布。

經歷數年的自我探索后，商業銀行數字化轉型正在進入深層次階段，數字化本身也正走入下一階段。商業銀行數字化轉型現狀如何？未來將走向何方？突破口在哪里？

帶著這些問題，《財經》記者與楊兵兵展開了一場深入對話。在他看來，銀行數字化轉型萌芽階段已經過去，往后仍然會有很多變化，但數字化難度越來越大。

但這些“硬骨頭”，光大銀行必須啃下來。

2018年，在董事長李曉鵬帶領下，光大銀行喊出“打造一流財富管理銀行”口號，提出“三年進一位、五年上臺階、十年創一流”三步走戰略。

過去三年，光大銀行營業收入年均復合增速達15.76%，撥備前凈利潤三年復合增長18.83%，ROE穩定在11%左右，均高于股份制銀行均值。2020年商業銀行整體利潤同比下滑1.8%，后疫情時代，隨著宏觀經濟增速回歸常態，疫情期間延期還本付息政策到期，銀行業整體業績增速仍將承壓。在此基礎上更進一步，難度不可謂不大。

何以解憂？還是數字化。楊兵兵指出，隨著數據被認定為一種新的生產要素，數據要素市場化即將啟幕，憑借多年積累的數據治理能力，光大銀行已經建立了數據資產運營管理和估值能力。未來，圍繞數據資產，光大銀行期待找到新的業績增長點。

數字化要啃“硬骨頭”

《財經》：銀行數字化轉型正處于什么階段？

楊兵兵：如果滿分是5分，我認為現在全行業主要機構處于3分-4分的階段。

這一階段中，銀行服務基本實現線上化，但背后未必是數字化。比如對公業務中，一些大額授信業務，背后仍存在不少人工操作環節;零售業務自動化程度更高，但部分涉及外部機構的環節可能仍面臨人工操作。

截至目前，以交易筆數計算，光大銀行電子銀行替代率超過98%，繼續增長會越來越難，剩下的一點幾個百分點都是難啃的“硬骨頭”。不過，若以交易金額計算，剩下的“硬骨頭”價值仍然很高，必須啃下來。

《財經》：轉型突破口在哪里？

楊兵兵：對公業務上還有很多需要做的事情。現在主要是看客戶的需求，以場景為單位，或者說以對公客戶為單位來進行服務。

舉個例子，我們的客戶經理碰上一個對公客戶，這個客戶可能沒有存款，也不需要貸款，但他擁有一個平臺，平臺上有很多客戶群。客戶經理就會想怎么把這些客戶群變成我銀行的客戶。這個時候我們客戶經理可以跟產品經理、科技經理一起商量提供一些線上的產品，把這些客戶群引流過來。

也就是說，未來我們不管對公對私，也不管線上線下，甚至可以提供一些監管許可的非金融業務，只要能開展合作，我們都能提供相應服務。

《財經》：為什么對公業務的數字化轉型會落后于零售業務？

楊兵兵：事實上，銀行最早的線上產品是對公網銀。對公業務數字化比個人業務更早，但走的路很長，這與客戶需求有關。

我們每個人都是自己的老板，所以用不用手機銀行、網銀，自己就能決策。但企業中使用對公網銀的往往是基層員工，他們的意見不見得能代表企業，也很難推動銀行變革，所以對公網銀過去發展并不是很快。現在很多企業客戶的管理者都是年輕一代，他們對線上系統非常熟悉，所以會不斷推動銀行對公業務的數字化。尤其一些小微客戶，對公服務使用者可能就是管理者本人，對平臺的要求就越來越高。

近期，我們發布了企業手機銀行App1.0版本。從2014年開始我們內部就要不要做有過三次大的討論，一開始覺得在客戶中推廣會很難，性價比不高所以沒做;第二次是因為發現同業的企業手機銀行App效果不太理想，就暫時上了一個對公的微信銀行;第三次覺得應該做，但疫情來了，所以直到今年才正式發布。

隨著數據被認定為一種新的生產要素，數據要素市場化即將啟幕。圖/視覺中國

《財經》：接下來，商業銀行數字化轉型應該怎么做？

楊兵兵：前一階段，大家都在摸著石頭過河，最重要的是“過河”，積累了這么多經驗和教訓，下一階段應該進行頂層設計了。

我們可以把銀行每一項業務的數字化進程劃分為四個階段，電子化、線上化、數據化和智能化。電子化階段，當前銀行前中后臺基本已經100%覆蓋;線上化階段，也就是要求業務全過程自動化，以光大銀行自身而言，現在85%的業務都實現了線上化;接下來是數據化，即將業務中的數據有效儲存起來，實現標簽化，基本上線上化階段走完，數據化也就差不多了;最后一步是智能化。

現在很多銀行走到了“弱智能化”階段，這一階段是指系統能夠基于已有的數據和已有的邏輯判斷實現某些操作的自動化，比自動化稍好，但還不夠智能。以前很多機構對于第三步數據化并不是很重視，覺得實現了線上化就挺好。其實數據是智能化的基礎，沒有數據化，后面的智能化最多能走到“弱智能化”階段，無法走到系統自動分析、判斷的“強智能化”階段。

實際操作中，很多銀行業務的數字化進程不是齊頭并進，而是各個業務一起稀里嘩啦往前走，有的一步就走到頭了，有的才走了一半路程。前一階段大家都在往前走，基本跑到哪里的都有，現在就應該好好梳理一下，看看各項業務都跑到哪里了，差的趕快補，這樣最后的智能化階段才有底氣。

決勝數字化軍備競賽

《財經》：你如何看待數字化變成銀行間的軍備競賽這個說法？

楊兵兵：數字經濟時代到來了，意味著不去做這些事，慢慢地你會發現業務就很難做。

我舉一個例子，為了避免發生培訓機構卷款“跑路”事件，北京市規定校外教育培訓要做資金監管，預繳的學費要由銀行托管。如果是以前，監管發文后，學生需要自己去銀行開卡存入學費，然后申請凍結，再拿著銀行的回執單去報名，后續培訓學校根據上課進度每隔一段時間來銀行劃走一部分款項。

但是現在，學校首先就不干了，因為它報名都在線上進行，客戶可能來自很多城市，且要求上完課實時扣款。客戶已經習慣了線上支付，不可能因為監管規則變化就愿意忍受不方便，肯定是哪家銀行體驗最好，就跟哪家合作。這時候銀行如果沒有數字化服務能力的話，你這個業務就別做了。

對于客戶來說，他面對的是一個客戶經理，但背后可能需要三五個開發人員來支撐，也就是說業務人員和科技人員的比例是1：3或1：5。從這個角度來講，銀行的科技人員應該是什么樣的配比？現在銀行科技人員占比一般就4%，到10%已經了不得，也就是9個客戶經理對1個科技人員，要是每個客戶經理都有4個客戶，后面才1個科技人員你說他怎么干？

當然，這只是舉個例子，實際科技人員比例要求沒有這么高。我們的服務肯定是需要標準化的，一個標準化的產品基本能滿足客戶70%以上的需求，在此基礎上修改一下就能做到基本滿足客戶需求。但這些都需要人。

《財經》：什么樣的銀行在這場競賽中更有優勢？

楊兵兵：第一，科技力量強、基礎好。這包括科技基礎建設強，系統架構好、有彈性。這樣無論系統對接、改造都更容易，也體現了科技服務的意識，就是愿意為前線部門去改變。

第二，組織更敏捷化。現在服務一個客戶可能不是一個部門，甚至不是一個分行，而是跨部門跨總分行的合作，這要求大家湊在一起的時候更加靈活，才能把各部門的能力整合到一起為客戶服務。

《財經》：按照這樣的標準，互聯網銀行是不是有天然的優勢？

楊兵兵：從這方面來講，它們在未來的競爭當中確實是有一定優勢。但傳統的商業銀行也有自己獨特的優勢，一個是有比較強的業務人員，另一個是有比較高的社會認可度。

未來空間：數據資產估值

《財經》：光大銀行提出“兩年上臺階”規劃，在銀行總體增速趨于緩和的時代，如何實現提速超越？

楊兵兵：靠什么加速？就得靠與別人不同，或者同樣的模式比別人做得更好。當下，有些領域要實現這一點已經很難。

按照傳統模式發展，就是銀行網點越多，員工數量越多，業務量越大。拿網點來講，無論網點單產多高，網點總量的增長已經很難了。人家大行都是一萬、幾萬個（網點），員工數量達幾十萬人，你這根本就甭想，如果員工數量簡單增加到十萬以上，短期你的財務也承受不了。

現在要想在這個時候跨越，除了傳統模式往下走，還得依靠數字化方式。在網點和員工數量方面，我們跟大行有差距，但我們在App這個“戰場”上是差不多的，比如App大小、安裝速度都差不多，在這個上面競爭的空間就會大一些。并且，一些銀行體量較大，轉型的時候需要顧及的因素多，我們雖然也有這個問題，但總體沒有那么嚴重，所以我們更能集中力量去做App。當然，競爭實際上是在整個數字化領域展開，App只是一個比較典型的例子。

從這個角度來看，你說資源和人應該往哪里投，其實也很清楚了。

《財經》：那么從什么方面，來實現數字化突破？

楊兵兵：這主要有兩個方面，一個是技術體系，我們從核心系統開始，使用的就是開放平臺技術體系，系統比較輕量，也更有彈性。現在很多銀行在做主機下移的工作，把大型機轉移到開放平臺上去，對我們來說就不存在這個問題，因為一直在下面就沒上去過。當初主要是基于成本角度考慮，使用這個技術體系，現在來看，這個決定依然非常有意義。

另一個是對于數據的重視。從2012年開始，光大銀行就在數據治理上下功夫，努力了很多年，終于迎來了數字資產這個說法，比以前我們說的數據挖掘、數據價值這些概念更加直觀。國家提出把數據作為一種生產要素，就意味著數據可以作為一種資產。如果我們能夠對數據資產進行評估，知道它的價值，隨之而來就可以有衍生品、發債等金融服務可以做，這個事兒還是很有想象空間的。

光大銀行現在的核心優勢就是數據資產的估值，這方面與同業相比，我們處于第一梯隊，未來可以提供估值服務。即將開啟的數據要素市場化是一個機遇，我們期待通過數據要素交易推動數據資產估值，這可能是我們未來一塊新的業績增長點。

《財經》：近年來金融業強監管態勢延續，數字化轉型本身是一個創新的過程，商業銀行如何平衡創新和監管之間的關系？

楊兵兵：數字化轉型是國家的發展戰略。“十四五”規劃中，明確提出了“加快金融機構數字化轉型”。對數字化轉型本身來講，監管機構從監管指導的角度不斷積極推動，商業銀行在邊學習、邊實踐和快速創新發展的過程中，積極探索，眾多的創新成果不斷涌現，服務實體經濟發展和民生普惠需求。創新和監管不是對立的，守正創新，行穩致遠。在數字化轉型中，要有底線思維和合規意識，尤其對數字化轉型帶來的一些業務創新，我們要把握好數據安全基線，切實提升關鍵數據的保護能力，做好個人信息保護。