商業生態系統健康性研究，兼評“樂視生態”的崩塌

王勇 劉曉晨

商業生態系統作為一個整體，其健康與否影響著所有成員企業的利益，甚至影響成員企業的生死存亡。商業生態系統的健康性有哪些影響因素？核心企業如何進行健康的生態運營以保持系統的可持續發展？本文借鑒自然生態系統的健康性評價體系，并結合商業實踐，提出了商業生態系統健康性評價體系，并以“樂視生態”為案例，對其健康性進行了分析。

一、商業生態系統健康性及其評價研究的重要性

近年來，越來越多的企業通過建立以自身為核心的商業生態系統而獲取競爭優勢，如國外的蘋果、亞馬遜、谷歌等企業，以及國內的騰訊、阿里、小米等。而眾多中小企業通過加入商業生態系統獲取用戶、流量等資源和數據、人工智能等技術能力。

但很多企業并不真正了解商業生態系統的運行機制，而是盲目地提出口號，沒有專業化團隊進行生態運營，導致商業生態系統缺乏可持續競爭力。在一個健康的商業生態系統中，所有成員企業共同創造價值，整體價值不斷增加，個體也能獲得足夠的利益；整個系統能夠適應不斷變化的外部環境，動態穩定地可持續發展下去。然而，在一個不健康的商業生態系統中，所有成員企業都會深受其害，多樣性逐漸降低，穩定性逐漸變差，最終導致整個系統的崩塌。例如，由于缺乏核心產品、過度擴張、資金鏈斷裂等原因，樂視打造的“平臺+內容+終端+應用”商業生態系統健康性極低，最終生態夢破滅。

在對自然生態系統健康性研究的基礎上，學者們開展了對商業生態系統健康測度、評價體系的研究。但當前的研究中概念性框架成果較多，具有可操作性的評價指標體系較少，無法滿足商業實踐的需要。因此，基于生態學理論，構建商業生態系統健康性評價體系，具有重要的理論意義和實踐意義。

二、 商業生態系統健康性評價研究

（一）自然生態系統健康性

生態系統健康這一概念產生于20世紀70年代末，是在全球生態系統已普遍出現退化的背景下提出的。1989年，Rapport首次論述了生態系統健康的內涵，認為生態系統健康是指一個生態系統所具有的穩定性和可持續性，即在時間上具有維持其組織結構、自我調節和對脅迫的恢復能力。

在自然生態系統健康性評價的研究中，Rapport等（1998）從自然生態系統、社會經濟系統和人類健康等方面出發，認為生態系統健康的評價指標包括活力、恢復力、組織結構、維持生態系統服務、管理的選擇、減少投入、對相鄰系統的危害和人類健康影響等8個方面。

（二）商業生態系統健康性的提出

Iansti和Levien（2002）首次提出商業生態系統健康性評價方法，他們認為，商業生態系統健康的決定因素有三個：第一是生產率，即商業生態系統將投入轉化為產出的效率，用全要素生產率、生產率增長能力和創新能力來衡量；第二是穩健性，即商業生態系統面對和抵御干擾的能力，用存活率、結構持久性、可預測性、過時程度有限性和消費連續性來衡量；第三是利基創造能力，即創造有意義的、多樣的細分市場的能力，用多樣性和價值創造能力來衡量。

（三）商業生態系統健康性評價體系

借鑒自然生態系統和商業生態系統健康性評價的研究成果，本文總結出評價商業生態系統健康性的六大維度：生產力、穩健性、組織結構、服務功能、生態適應性、公平性。

1.生產力

在自然生態系統中，活力是指根據營養循環和生產力所能夠測量的所有能量，可以用生產者的生長發育情況、群落覆蓋以及初級生產力水平來衡量。

對商業生態系統來說，價值創造是系統整體的首要目標，一個健康的商業生態系統應該能夠持續地為顧客、企業、社會創造價值。本文用生產力這一指標來衡量系統進行生產活動的能力，生產力是指將原材料、初始資金和技術等生產要素轉變為產品或服務的有效程度。

具體來說，借鑒Iansti和Levien（2002）對生產率指標的衡量，本文從系統的生產效率、成長能力、創新能力以及活力四個維度來測量商業生態系統的生產力。生產效率即產出與投入的比率越高，相同投入下產品數量越多，系統的生產力就越高；成長能力越強，說明系統未來的規模及創造的價值越大，系統生產力的可持續性越強；商業生態系統的創新成果越多，且能夠在系統成員企業之間實現共享，整個系統的生產力就越高；在“流量為王”的互聯網時代，商業生態系統中活躍的用戶數量越多，系統所能創造的價值越大。

2.穩健性

自然生態系統的穩定性包括兩個方面：抵抗力穩定性是指生態系統抵抗外界干擾并使自身的結構和功能保持原狀的能力；恢復力穩定性是指生態系統在遭到外界干擾因素的破壞以后恢復到原狀的能力。

Iansti和Levien（2002）將商業生態系統的穩健性定義為系統面對和抵御干擾的能力，表現為系統能夠承受的最大脅迫及在脅迫下系統維持或恢復系統組成、結構和功能的時間。商業生態系統必須能給其系統成員提供一個相對穩定的內部環境，當面對外部環境變化的干擾或沖擊時，系統能夠盡快恢復并持續生存下去。

具體來說，借鑒Iansti和Levien（2002）對穩健性指標的衡量，筆者從系統的生命力、破產風險以及對核心企業的依賴度來測算商業生態系統的穩健性。面對復雜多變的外部環境，如果系統成員企業不能長時間存活，整個系統也會逐漸衰亡；如果系統內大量企業甚至核心企業破產，系統將無法繼續創造價值。當外部環境變化時，核心企業與合作伙伴之間的關系越緊密，越能合力抵擋風險，而不是為了自身利益逃離系統，導致系統分崩離析。

3.組織結構

在自然生態系統中，組織結構是指生態系統結構的復雜性，由系統內物種多樣性及其相互作用復雜性決定，越復雜的生態系統越健康。

商業生態系統是由相互作用的組織和個人構成的經濟聯合體，多樣性的成員企業優勢互補，協同共生，產生1+1>2的效果。同時，面對復雜多變的外部環境，多樣性的成員企業能夠共同抵抗危機，具有更強的穩健性。

Iansti和Levien（2002）用利基創造能力，即創造有意義的、多樣的細分市場的能力來衡量組織結構。筆者從多樣性和流動性兩個維度來衡量商業生態系統成員企業的多樣性及其相互作用的復雜性。其中，多樣性包括行業多樣性、成員企業多樣性、產品和業務多樣性；流動性包括用戶流量、資金等的流動。

4.服務功能

自然生態系統服務指的是服務于人類社會的功能，如涵養水源、水體凈化、提供娛樂、減少土壤侵蝕，越來越成為評價生態系統健康的一個關鍵性的指標。

健康的商業生態系統有良好的開放共享機制。核心企業為其他成員企業提供賴以生存的平臺，在這一去中心化的平臺上，各成員企業共享用戶、流量等資源以及大數據、人工智能等技術能力，從而降本提效，形成系統可持續的競爭優勢。

具體來說，商業生態系統中的核心企業為合作伙伴提供技術支持、資金支持以及創業支持。核心企業通過搭建開放平臺，為合作伙伴開發產品和服務，提供技術支持；核心企業通過對外投資和并購，為合作伙伴提供資金支持，并建立更緊密的聯系；核心企業通過打造創業平臺和線下眾創空間，為創業者提供創業資源及能力的支持。

5.適應性

在自然界中，有很多生態系統以損害其他系統為代價來維持自身系統的發展，如將廢棄物排放進入相鄰系統，對相鄰系統的環境造成污染。

商業生態系統的適應性包括系統對外部環境的適應性及系統之間的適應性。具體來說，表現為對社會的貢獻程度和對其他系統的破壞程度。對社會的貢獻程度，即指商業生態系統除了提供能夠滿足消費者需要的產品和服務外，還要承擔一定的社會責任，比如就業、公益、環境保護、災情救助等；對其他系統的破壞程度，即指壟斷程度，系統可能在某一細分市場占據絕大部分市場份額，并排除、限制競爭以獲取高額利潤。

6.公平性

自然生態系統的改變能夠影響人類的健康，人類活動也會對自然生態系統造成影響。人類作為自然生態系統的物種之一，應與其他物種公平、和諧相處，整個自然生態系統才能夠健康可持續發展。

在商業生態系統中，核心企業為其他成員企業搭建平臺，并提供資源和能力的支持，但這并不意味著核心企業具有絕對領導權力的生態系統能夠持續發展。一個健康的商業生態系統，應該具有公平的競爭環境。各成員企業共同創造價值，更應該公平地共同分享價值。合作伙伴如果得不到應有的利益，便會脫離所在的商業生態系統，系統的多樣性和穩定性會逐漸降低，走向衰亡。

三、不健康的商業生態系統終將崩塌——樂視商業生態系統健康度評價

樂視網成立于2004年，其發展主要經歷了以下三個階段：單業務階段（2004-2009年），主要向用戶提供影視、娛樂、體育、生活等視頻服務；多業務階段（2010-2011年），自2010年開始，樂視不再局限于購買視頻賣給用戶，開始嘗試自制視頻、賣視頻版權、提供視頻平臺等新業務的發展；商業生態系統階段（2012-2017年），樂視致力于打造“平臺+內容+終端+應用”的生態系統。

作為國內首家實現盈利并于2010年成功在創業板上市的視頻網站，樂視網的發展一直為人所關注。其營業收入從2010年的2.38億元飛速發展到2016年的219.86億元，市值則從上市初的43億元到2015年超1500億元。2016年，樂視陸續孵化了樂視云、樂視體育、樂視超級電視、樂視移動、樂視汽車、樂視金融。

然而伴隨著“欠款門”的出現以及賈躍亭等大股東的頻繁減持，關于樂視的各種負面消息開始源源不斷地流出，逐漸引發了人們對樂視生態模式的思考。2020年7月21日，樂視網被正式摘牌，總市值僅剩7.18億元。樂視生態系統崩塌的原因何在呢？

（一）生產力不足

1.生產效率低

樂視采取“付費+免費”的盈利模式，收入來源主要有用戶付費、廣告收入、版權分銷收入和終端產品收入。但在樂視生態系統中，除了視頻業務以外，其他業務都沒能實現盈利，收入遠遠不能滿足支出的需要。

2014-2016年年報顯示，在樂視網營業成本構成中，終端成本占比高達70%以上。樂視用會員生態收入來補貼電視、手機、平板等終端硬件的支出，但終端銷量不如預期，會員內容及服務的盈利不足以支撐硬件業務的虧損。而汽車與手機、電視等業務相比，投入成本更加高昂。

樂視一方面要花巨資購買版權，為會員提供內容和服務；另一方面，手機、平板、電視、汽車等業務持續虧損。樂視生態系統并沒有為客戶創造足夠的價值，也沒有為合作伙伴帶來應有的收益，未能形成良好的生態循環。

2.成長能力不足

2016年，樂視網營業收入達到頂峰，之后開始大幅下降。由于持續受到關聯方資金緊張、流動性風波影響，社會輿論持續發酵并不斷擴大，對公司聲譽和信用度造成較大影響，公司的廣告收入、終端收入及會員收入等業務均出現較大幅度的下滑。同時，公司日常運營成本以及融資成本卻不斷增加。營業收入從2016年219.87億元下降到2020年4.68億元，凈利潤從2015年2.17億元波動下降到2020年-25.44億元。

3.活躍用戶數量少

騰訊、阿里、百度、小米等商業生態系統之所以能夠飛速發展，關鍵在于擁有強大的基石業務，如騰訊的社交、阿里的電商、百度的搜索和小米的手機，能夠吸引大量活躍的用戶，為其提供多樣的產品和服務從而實現價值創造。

在樂視生態的產品體系中，始終未出現一個穩定的、行業領先的基石產品，生態系統沒有形成強大的流量入口。樂視生態系統將視頻作為基石業務，但在2016年樂視網業績最好之時，視頻業務尚未進入行業第一梯隊。根據《2016年中國網絡視聽發展研究報告》，BAT的視頻平臺愛奇藝、優酷、騰訊視頻在網絡視頻行業處于第一梯隊，占據超50%的市場份額；處于第二梯隊的搜狐視頻、樂視網的市場份額之和不到25%。2017年，由于持續受到關聯方資金緊張、流動性風波影響，社會輿論持續發酵并不斷擴大，樂視網的廣告、終端及會員業務收入開始大幅下降，用戶規模持續縮減。

樂視電視雖曾成為中國智能電視第一品牌，2013-2016年累計銷量為近900萬臺，但整體市場規模不大。樂視手機與華為、OPPO、小米等不在同一梯隊，截至2016年9月，樂視手機累計銷量突破1700萬臺，而小米累計銷量15800萬臺。

（二）穩健性差

1.生命力弱，存活率低

樂視生態系統中，企業的存活率并不高。樂視網于2004年成立，2010年于創業板上市，2015年底開始多次停牌，并于2020年7月21日正式摘牌；樂視體育文化產業發展（北京）有限公司成立于2014年3月，2019年5月被吊銷營業執照；樂視云計算有限公司成立于2014年1月，2019年2月，該公司新增失信被執行人信息。

2.破產風險高

樂視的過度擴張帶來了資金鏈危機，造成了很大的破產風險。一方面，樂視花費大量資金購買視頻版權，在營業成本中，影視版權占比較高，且其減值風險較大；另一方面，樂視規模急速擴張，融資成本非常高，資金周轉速度慢，導致償債能力不足，其2 0 1 7年資產負債率達103.72%，2020年達541.79%，遠高于國際通用警戒線60%。

據不完全統計，整個樂視集團在2010-2016年累計融資近729億元。其中樂視汽車、樂視房地產業務占用了樂視的絕大部分資金。這些行業投資力度大，資金回收周期長，增加了樂視的財務風險，最終導致樂視出現資金鏈危機。

（三）組織結構多樣性及協同性不足

1.合作伙伴數量少

騰訊、阿里、小米等是通過對外投資，與其他企業合作共建生態系統；但樂視是通過融資，自建生態系統，在價值共創、合作共贏方面與其他生態系統相比差距較大。

在樂視構建的“平臺+內容+終端+應用”生態系統中，只有視頻業務聚集了一大批內容合作伙伴，如中國電影集團公司、中央電視臺、中影音像出版社等，其他業務主要通過融資自建，導致真正加入樂視生態系統的合作伙伴并不多。

樂視認為垂直整合能夠為客戶提供更高的價值、更好的體驗，但這對企業的現金流、運營管理等提出了更高的要求。在樂視視頻還沒有做強的情況下，進入手機、電視、體育、金融、汽車、云計算等眾多領域，沒有合作伙伴的幫助，只憑借自身力量無法同時開展多種業務。

2.內部生態缺乏協同性

在一個健康的商業生態系統中，各子生態之間通過用戶、流量、數據等的流動，協同共創。但樂視生態系統內的業務各自為戰，缺乏高效的協同性。樂視生態系統包括“大屏生態、手機生態、汽車生態、內容生態、體育生態、互聯網及云生態、互聯網金融生態”七大子生態，但缺乏導流的核心產品，各子生態之間的用戶并不共享。例如，樂視體育的用戶一般是高端用戶，而樂視手機的定位卻是低端用戶，因此手機和體育兩大子生態無法協同。另外，據Wind資訊顯示，樂視汽車等7大子生態公司是獨立融資的，先后通過VC/PE渠道累計融資215億元，融資成本相對更高。

（四）服務功能欠缺

樂視曾提出，在“平臺、內容、終端、應用”每一個環節充分開放全部資源，從業務、用戶、資本多層次引入能夠與樂視生態強相關、強化反的外部合作伙伴，打破企業間的利益邊界、資源邊界、產品邊界，與全社會的合作伙伴共生、共贏、共享。但實際上，樂視自始至終都在獨自構建生態，并沒有吸引到太多合作伙伴的加入。

樂視在構建商業生態系統的過程中，對合作伙伴的支持不足，導致在聚集合作伙伴能力方面表現不佳。一方面，樂視在用戶規模和流量上難以實現更大的突破，且用戶黏性不強；另一方面，除了視頻業務盈利之外，其他業務都處于虧損狀態。合作伙伴難以看到樂視生態系統未來實現價值創造的能力，難以獲取長期收益。

（五）社會責任缺失

樂視網2017年歸屬于上市公司股東的凈利潤為虧損138.78億元，同比減少2601.63%，成為A股虧損王。從2017年6月初開始，全國各地的供應商到樂視大廈討債，造成了較大的社會影響。根據北京師范大學互聯網發展研究院發布的《2019中國互聯網企業社會責任研究報告（I）》顯示，樂視網在同行業考察對象中企業社會責任指數排名倒數第一。

（六）公平性理念未能落實

在鳳凰科技《賈躍亭和賈氏帝國的關鍵時刻》一文中，媒體對賈躍亭的描述為：“他與合作伙伴分享的利益往往超出對方的預期。”

2015年，樂視獨創LePar合伙人計劃，為超級合伙人提供四重收益。LePar對樂視生態做出一定貢獻后，有機會獲得相應金額的股權認購權利，分享樂視生態帶來的資本性收益，未來3年樂視控股公司將與LePar分享5%的股權，預計在2022年，全部LePar所能分享的股票價值將達到850億人民幣。

在2015年“We are onE”的樂視生態開發者大會上，樂視云董事長楊永強表示，樂視生態向全球開發者全面開放，希望通過樂視生態的開放和服務能力，邀請開發者加入并成為樂視生態合伙人，最終分享樂視生態帶來的200億元股權收益。

但以上承諾隨樂視生態系統的崩塌而覆滅，合作伙伴終究沒有享受到應得的利益。

四、結語

新時代下，消費者的需求越來越多元化、個性化，技術更迭速度越來越快，企業面臨著越來越復雜多變的外部環境。越來越多的企業通過構建或加入商業生態系統來獲取競爭優勢，但如果并不真正理解商業生態系統這一新模式的運行機制，而是盲目投入其中，競爭優勢便難以持續。

大企業在成功地構建商業生態系統后，更需健康地進行生態運營，如果只是盲目搭建，而忽視了系統在生產力、穩健性、組織結構、服務功能、適應性以及公平性等方面的健康程度，生態大廈終有一天會崩塌。中小企業在選擇要加入的商業生態系統時，要對各商業生態系統進行健康性評價，經過理性評估后，再加入與自身情況相匹配的健康的可持續發展的生態系統。