企業全面預算管理問題與對策

付莎萍

摘要：企業全面預算管理是集財務業務、薪酬、財務、資金預算于一體的一體化企業管理模式，能夠實現企業內人力資源、財力資源、物力資源的有效利用，以企業的發展戰略和目標為堅實后盾，實時監控企業經營戰略實施進度，控制成本，分析判斷現金流，獲取利潤。全面預算管理是現代企業管理中最為重要的管理手段，具有明顯特點，主要體現在對市場的適應性、主動性、全面性等方面。通過全面預算管理，可以清晰地掌握企業內部各階段的經營狀況和真實的財務狀況，為企業戰略決策的調整和制定提供依據。通過預算管理，企業要整合內部各種資源，分析資源的利用情況，控制和考核資源的利用效率和預算完成情況，提高各部門的工作積極性，保證溝通與合作的順利進行，為業務目標的實現提供保障。本文主要從企業預算全面管理重要性、企業全面預算管理中存在的問題、加強企業全面預算內管理對策等方面，闡述了企業全面預算管理中出現的一些問題，給出相應對策，并以A企業為例進行說明。

關鍵詞：全面預算管理;問題;對策

目前，企業實行全面預算管理是企業最重要的管理手段之一，結合企業自身的發展情況以及發展戰略，來對企業內的預算進行合理配置，對企業未來的經營活動以及財務活動進行全面規劃和預算，避免在運行當中產生資源和資金的浪費。全面預算管理已經成為企業不可缺少的管理方式，可以有效幫助企業科學合理的配置財務和資源，從而促進企業進一步發展。

一、企業全面預算管理的重要性

（一）合理規劃資源配置效率

企業擁有的資源是有限的，但是企業的相關投資人員對利益的需求是無限的，所以企業合理分配資源，是平衡企業資源非常重要的手段。全面預算管理能夠涉及企業各項管理，可以根據不同的經營方式，企業發展的需求以及不同部門之間的發展需求，將有限的資源進行科學合理的劃分，然后再將其各類不同資源進行有效使用，從而優化企業內部各種資源的配置，將企業粗放式的管理模式改為精細化企業管理模式，提高企業經濟效益。

（二）預防控制企業經營風險

企業要科學分析預測未來市場發展和當前市場地位，才能夠制定切實可行的預算指標，根據市場發展預測公司未來發展方向，才能夠很好幫助企業防范風險，降低產品交易成本。企業全面預算管理，主要是通過今年企業發展狀況，來預測下一年企業經營的整體情況以及會遇到的風險，從而能夠提前采取一些防范措施，以此來達到避免公司經營風險的目的。另外，企業在施行預算過程中的一些相關數據分析，可以作為企業未來辨別經營風險的工具，通過對企業的預算編制和執行監控，在一定程度上防范企業風險。

（三）有利于企業目標實現

全面預算管理是一種對企業形成全方位管理方式，所有企業員工參與到管理制度編制與實施的預算模式，這其中不僅包括了實施計劃的控制和協調，還有對員工的激勵和評價等一系列綜合管理功能，這將全面貫徹于企業的各個環節。全面預算管理指標的形成，需要根據企業制定的發展規劃和戰略目標作為基本參照，要合理分配企業人力、物力、財力等一些內部資源，然后再通過相應的考核機制，完成預算指標，保障企業戰略目標的實現。

二、企業全面預算管理中存在的問題

（一）對全面管理認知不足

目前很多企業由于全面預算管理不夠完善，導致有些人員對全面預算管理缺乏正確的認知，大多數員工聽到預算兩字，便認為是企業財務部門的任務，與其他崗位無關。其次，企業對于全面預算管理缺乏宣傳力度，停留在口頭闡述層面，使得全面預算管理停留在表面的管理工作，企業內部的各部門人員只是將相關的數據進行上交。由于缺乏宣傳力度和正確的認知，使得企業全面預算管理發揮不了其作用和價值，企業領導對于全面預算管理不夠重視，更不用說員工的認知程度和理念與企業全面預算管理標準不相符合，進一步阻礙企業全面預算管理工作順利開展。在企業中，將全面預算作為財務部門的工作，只要通過審核就算是完成任務，全面預算在企業中不被作為評價指標業績的標準。部分企業只是將預算管理作為會計工具，還有部分企業根本就沒有設立預算人員，缺乏具有管理預算方面經驗的人員，導致全面管理預算在企業中失去原有的價值。

（二）全面預算只是存在于形式

執行的過程是由上級下達命令，然后下級開展工作。每個企業的發展戰略目標，需要根據企業以往發展的經驗和現實發展情況相結合而制定，每個發展階段的發展戰略存在差異，才能更加符合一個階段的發展。領導行使決策權，制定戰略目標，將戰略目標通知到各部門，經過探討制定相應的發展策略。全面預算管理的價值在于根據企業實際情況進行管理才能發揮其價值，但是由于各種因素影響，導致全面預算管理脫離企業的內部發展情況，從而失去其存在的價值。

雖然說起來很簡單，但是具體施行起來是比較困難的，整個流程耗費時間比較長，企業內部的各部門為了能夠順利通過集團所規定目標，編造各種數據，這樣的企業預算只是存在于形式中。企業全面預算包含內容較多，其中人力、采購、以及支出等均包含在內，執行這些流程的時間長、任務量大、數據過于復雜，編制人員在編制過程中素質不統一，編制能力也不一樣。由于全面預算管理存在很多不穩定因素，容易受到外界因素影響，企業內部領導只注重企業當下的銷售情況，而忽略了從全局出發進行考慮，從而使得全面預算管理失去原有的作用和價值。企業內部的各部門在制定預算過程中基本上都是以年為單位，根據銷售額進行預算管理，這樣的方式過于單一，缺乏充分考慮。另外企業在進行預算過程中需要將表格統一，這樣預算表格就不能夠按照企業內部具體部門進行評估預算，同時預算結果也并不一定都對所有部門有效果，企業員工專業素質能力以及工作繁雜等都會影響全面預算管理的準確性。

（三）全面精細化預算管理中指標量化困難

企業在制定和執行全面精細化的預算過程中，最為重要的就是對預算指標進行確定，而要在各個預算指標中進行精細化管理和定性是非常困難的。相關預算人員如何根據自身企業特點，結合自己的發展策略對其進行相關指標的設定，已成為當前我國企業中最大的問題。但是對于全面預算管理缺少專有的框架，也缺乏實踐經驗，不能夠給指標進行細化和定性量化，以提高企業運作機制的有效性。最為重要的問題就是在實際的應用過程中，沒能夠得到有效的細化和量化，導致在企業中全面精細化預算管理成為走形式的工作。在部分企業中全面預算管理能力的水平還比較低，即便這些企業在全面預算管理中有著良好的預算環境，也很難在全面預算管理方面取得突破。

（四）企業全面預算執行困難，評價機制不夠完善

企業內部對全面預算管理的執行力度決定全面預算管理的水平和質量，也是企業全面預算管理中最為關鍵的環節。當前大部分企業在預算制定過程中會出現執行內容和制定內容不相符的情況，企業在全面預算管理過程中預算執行困難，考核難度較大。由于企業全面預算中存在很多不穩定因素，全面預算需要根據公司運行情況結合發展戰略制定相關的政策和計劃，但是由于缺少方案，在執行過程中有一定難度，常常脫離企業的實際發展情況。專業預算人員和指標調整人員的匱乏是企業全面預算管理的另一缺陷，導致企業的全面預算管理不能夠實現控制作用。

三、企業全面預算管理優化策略

（一）增強管理意識，完善管理體系

要想提升企業全面預算管理水平，要先從管理理念入手，企業領導首先要對全面預算管理工作給予高度重視，然后在日常管理中加大宣傳力度，讓管理理念深入人員的內心，才能逐漸增強企業人員的全面預算管理意識。鼓勵全體員工參與到企業全面預算管理中，貢獻自己的一份力量。在市場競爭日益激烈的情況下，企業也要根據市場發展方向對企業內部的發展進行合理分析。根據企業預算，改變企業只對崗位施行責任制制度的預算管理，從而能夠在企業中推行全面預算管理。

（二）將全面管理預算指標進行精細化

在企業中，將全面預算管理工作指標精細化是關鍵，在企業的預算管理中合理對指標設定，能夠更好更全面地施行全面管理。在對企業進行全面預算管理過程中，需要將企業的指標與以往的指標進行對比，然后結合企業的發展情況，以此保證指標的科學性和準確性。企業要時刻關注市場經濟的發展動向，可以為企業的發展明確方向，根據以往的發展對比和現下的發展對比，可以促進企業制定一套全面精細化管理指標。

（三）加強企業預算執行能力和控制力

要增強企業全面提高預算的執行力和風險控制能力，需要根據企業的預算指標進行檢查和監督，必須確保自己的預算指標能夠順利地實施。對于預算指標在執行期內可能出現的各種動態情況，根據實際運行數據進行分析和處理，找出存在的風險，進一步控制，并及時調整預算指標，可以使得預算指標在經歷了調整之后，控制在可預期的范圍內。企業的年度預算調節執行并不僅僅是單純主觀方面的調節，而更多的是一種規范性的調節，應是對重大影響的數據進行流程化調整，但是不建議調整過于頻繁。

（四）完善企業評價機制

企業全面預算管理不單單只是個人或者某個部門的事情，要想掌握全面預算管理的有效手段，就不能采取統一的考核或者評定。要做到具體事情具體分析，才能對于當下的全面預算管理提出有效的建議和策略，可以有效增強全面預算的準確性。企業全面預算管理應建立人性化的激勵和懲罰機制，根據企業各部門之間的職責和任務進行績效考核，有效提高全面預算管理的價值。這不只是企業高層領導的任務，而是需要企業員工共同努力，促進企業全面預算處在一個良好的狀態，有效激發企業的活力。

四、企業全面預算管理應用舉例——以A企業為例

（一）A企業全面預算管理實施情況

A企業是一家分公司，成立于2013年8月27日，主要業務是生產與汽車服務有關的產品，包括工藝、焊裝以及存儲等系統，汽車裝備行業技術在世界的汽車市場中占據著一定地位，A企業生產的產品在各個汽車生產廠家都有使用。A企業主要設立了管理部門、設計部門、生產部門、營銷部門等。為了考核公司每年的目標以及業績情況，要求分公司根據總部的企業預算管理標準，落實施行全面的年度預算管理。

（二）A企業全面預算體系

A企業的全面預算方式主要是參照總公司企業預算管理方式，主要的全面預算體系包括年初預算、年中的調整預算，企業預算以半年為單位，每年的10月份開始，根據公司1月到9月的實施數據作為公司參考依據，然后從年末開始預算3年內的預算目標及公司發展方向，重點是第二年的預算要做得更加精細。

（三）A企業全面預算內容

A企業預算的項目主要有計劃年度訂單量、銷售計劃、成本計劃、為下一年度目標獲得利益展開的各項目輔助預算。以部門為單位，由財務部門進行主導實施，將各部門的人員增減計劃、總費用、實驗研究費等各種預算報表統一格式，送至各部門管理人員手中，各部門完成預算報表后再交由財務部門進行匯總。并且對最終數據的正確性進行判斷，企業財務部門將匯總完的報表交給企業經理審核，經理再將審核過的企業預算提交給董事會通過，董事會通過后將最終的定稿發給企業各個部門，要求各個部門按照最終的預算在半年內進行推進實施。

1. A企業預算報表

A企業預算項目。年度訂單計劃主要由營銷部門進行負責、年度銷售計劃主要由設計部和銷售部、工事部進行負責，成本部門負責年度生產計劃。

A企業人員增減計劃、工作計劃等都交由人事部門進行管理，并且人事部門還需要向各部門提供最近進入公司的人數。企業人事部門根據管理人員所提供的年度預算報表為年度人員加薪率、獎金月份，按照不同部門之間的預算分別預算年度成本。

2. A企業全面預算管理存在的問題

（1）預算編制缺乏規范性

定期預算法是A企業常采用的全面預算管理方式，但是存在一定的缺陷，這種方式比較隨意，無法將全面預算準確性和規范化，不利于全面預算管理實施長期計劃，更多只是著眼于眼前的利益。此外，企業的高管往往是從總部派來的，他們只是在公司任職5年，這將導致企業任期內的短期運行，不利于企業的長期發展。

（2）預算執行和實際業務考核不符

A企業預算只是用來制定和精細化戰略目標，與稅前利潤相比，預算考核更注重國際標準下的營業利潤。A企業主要側重于營業利潤的評估，不包括財務費用，導致管理層對貸款利息支出、利息收入、外匯損益等財務費用各項指標重視不夠，不能有效控制貸款金額，降低貸款利息支出，盈余資本的利息收入得不到有效利用，外匯的匯兌損益得不到很好的利用和控制。

3. A公司全面預算管理的優化措施

將定期預算行為轉變為滾動預算管理行為，可以在很大程度上避免企業只著眼于短期行為，而忽略了企業的長期發展。時刻掌握企業發展的情況，全面掌握市場經濟中的競爭地位，根據市場競爭的要求來為企業的發展指明方向，使得全面預算處于動態化，建立跨期綜合平衡，為企業全面預算管理提供有效指導。其次，企業要將考核內容與員工的全面預算執行能力掛鉤，引起人員的高度重視，通過考核和評定企業員工的執行能力，來實行每年的加薪或者獎金，可以有效調動員工的執行積極性。

五、結束語

企業要充分發揮全面預算的作用，必須結合自身實際，找出問題的癥結所在，針對問題選擇合適的解決方案，以科學、積極的態度對待，這不僅可以促進企業在預算管理方面的健康、可持續發展，而且可以充分發揮全面預算管理在企業管理中的重要作用，促進企業的進一步發展。

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