集團企業投資管理優化問題研究

萬歡歡

伴隨國家經濟迅猛發展，目前已經進入到經濟新常態，在機遇與風險并存的環境下，為了尋求更快速和穩定的發展，集團企業的管理者逐漸摸索出多元化投資之路，將積累的資本以投資形式投出以實現最大化的資本增值，投資管理日漸成為企業日常管理的核心事項之一，經過一段時間發展，投資管理已積累了一定的基礎管理經驗，但因管理不善在投資擴張過程中逐步走向滅亡的案例也比比皆是，其本質原因還是投資業務過程中存在著一些核心問題未引起管理上的足夠重視。本文擬以集團企業的對外投資管理業務為研究對象，結合投前、投中、投后全生命周期分析各管理階段的核心內容，介紹集團企業加強和優化投資管理的意義，并從實踐中總結現階段投資管理存在的五大類問題，從立項調研、資源分配、組織人才規劃、業績考核評價、管理細節實施等方面提出優化管理策略與實施建議，以良好的管理實施應對和降低集團企業對外投資過程中存在的風險，以確保集團企業能夠順利實現對外投資的目標。

隨著我國市場經濟的發展和完善，集團企業從傳統的通過產品運營依靠自身積累發展壯大，逐步轉化為利用資本運營借助金融資本之力迅速擴張，因此，產業和金融合作空間越來越大，聯系越來越緊密。多元化集團企業通常把投資、收購和合并作為經營管理的核心事項之一，與之相關的投資管理工作日漸成為集團企業實踐管理不可或缺的一項管理機制。

一、集團企業投資管理概述

（一）集團企業投資管理的主要內容

集團企業投資管理的主要內容包括建立完善的投資管理流程、形成統一的投資行為規范、搭建有效的投資決策體系、及時預警的風險防范機制、進行合理的投后效益評價。在實踐中，根據投資生命周期及發展階段，投資管理活動可分為投前、投中、投后三個階段，每個發展階段，所關注的投資管理核心事項會有所不同。在投前階段，重點會圍繞投資項目可否立項來開展，主要包括投資項目申請、投前調研、可行性研究、風險評估、投資測算、投資管控策略等方面;在投中階段，重點會圍繞投資增值及風險管控開展，主要包括;集團管控策略、投資管理人員的委派、事項決策設定、投資運營監控和評估、資源分配和執行等;在投后階段，重點會圍繞績效評價開展，主要包括目標評價與分析、效益評價、持續性評價、投資清算或退出管理等。

（二）集團企業加強投資管理的現實意義

集團企業投資管理最終目的服務于企業的總目標，即能獲取預期的投資收益，在未來可保障實現本金并獲取資本增值或經常性收益。但是，由于投資環境的復雜多變，因此，對于集團企業投資活動必須加強管理，通過建立科學、規范、標準投資體系，形成系統地風險防范機制，保障企業獲取預期投資收益。其現實意義表現為：

1.有助于提升集團企業內部管理水平

投資管理是管理者著眼于投資者利益出發，用以調節和控制投資經濟活動的一種手段，強調規范、穩健及高效性。由于投資屬于集團企業的戰略性決策行為，涉及到企業的未來經營發展和規模，非集團企業的程序化經濟活動，面臨市場往往波動較大，對投資活動的管理能力將直接反映出集團企業的管理水平。通過制定相關制度、管理規范、操作手冊，明確各部門管理職責和義務，梳理投資全流程及關鍵節點來督促計劃執行，建立風險監督及評價來考核和反思投資成果，同時能讓各部門清晰了解公司戰略發展方向和管理要求，加強優化投資管理體系有助于集團企業內部整體管理水平。

2.有助于提高集團企業市場競爭能力

投資是集團企業發展必經之路，能使技術、資金、資產、人員、資源等多要素重新得到合理配置，可在投資過程中尋找新的利潤增長點，從而激發集團企業的發展潛能。同時集團企業也可通過投資吸收產品應用相關的創新技能，補充原有技術不足來降低成本，打造獨特的不可模仿的品牌效應與規模效應，通過創造超額利潤，穩固和擴大集團企業的市場競爭力和影響力。投資是一項長期戰略管理活動，需具備長期戰略發展眼光，投資管理水平的高低是企業綜合治理水平高低的一種反映，投資管理的優化，也是企業核心競爭力的提升。

3.有助于防范集團企業投資失誤風險

集團企業在投資過程中所面臨的內外部風險因素很多，內部如市場調研不充分、項目信息收集不全等，外部如市場預期變化、政府政策變更等均會給投資項目形成影響，致使項目終止造成投資失誤，損失浪費資產資金資源。只有在投資前期加強調查研究和立項條件、決策條件設定，投資執行中建立業務動態跟蹤機制，全過程強化風險分析和預警管理意識，才能減少投資失誤，將投資風險降至最低，并獲得利益最大化。

二、現階段集團企業投資管理存在的主要問題

（一）重投資立項、輕深度調研

投資立項是投資動作最初始和必要的一個程序，現行的集團化企業一般都會根據自身戰略發展方面確定投資方向和投資領域，選擇與集團企業原有業務的縱向或橫向相關業務來進行投資，部分集團化企業還會進行跨行業的投資發展。立項時需要業務經辦部門對項目的可行性和必要性進行論證并進行材料提交，風控部門對業務部門所提交的材料進行審核研究并發行審核意見，投資決策部門綜合業務和風控意見再進行決策。在立項過程中，對被投資單位的調研一般由業務部門進行前期判斷，風控部門會參與實地調研，形式上做到了多部門參與。但實踐中，業務部門出于自身業績考核壓力，項目申報時往往重點闡述項目優點，而弱化項目風險的揭示。同時由于對被投資單位的調研，涉及技術、法律、稅務、財務及其他非財務性事項等多方面，風控部門人數有限，專業性和綜合能力無法全面覆蓋，亦會無法及時披露和發現存在如重大的負債、對客戶承諾事項。甚至于有些風控部門受限于項目的時間緊迫性僅能完成資料表單式復核，既無法延伸至周邊和現場進行事項分析，也缺乏深度調研，事后出現投資失敗也是順理成章的必然結果。

（二）重組織競爭、輕資源分配

對于一個集團企業來講，投資所需人力資源、業務資源、資金資源都是有限的。但為了提升效率集團企業往往會選擇通過“賽馬機制”，發動多個組織的力量同時開拓業務，因為業務相關性，大家都需要爭取相同的資源，不可避免形成內部競爭，由于缺乏良好的組織架構和管理機制設計，不僅使得資源配置不合理投資成本上升，嚴重時甚至導致投資失敗。此外，對于核心技術產業的投資，一般地方招商引資會強調排他性，多地開展項目投資會降低招商方評估項目在銷售市場占有率的預期，進而影響地方政府引入的決心。此外，對于某些特定的行業，一些昂貴或稀缺資源如果不能匹配著項目時間進度來管理運用，會形成資源閑置，也預味著項目管理的效率低下和高額成本的浪費。