國有科技型企業崗位分紅激勵實踐

杜訓祥 沈琪 郭敏

[摘 要] 中國經濟已經進入高質量發展階段，科技創新是企業轉型的必然選擇。科研人員的激勵一直是國有科技型企業薪酬激勵中的難題，H公司借助于“崗位分紅”項目，試圖探索建立一種適用于科研人員的薪酬激勵機制，其核心是將科研人員激勵與創新成果或效益顯性掛鉤，推動激勵模式由“任務制”向“成果制”轉型，激發廣大科技和管理人員的積極性和創造性，進而提升科研人員價值產出。經過近兩年的實踐，該激勵機制已取得顯著效果，對國有科技型企業具有一定借鑒意義。

[關鍵詞] 崗位分紅;中長期激勵;國有科技企業;科研人員激勵

中圖分類號：F325.2? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）17-0055-03

一、背景

中國經濟已經進入高質量發展階段，數字經濟逐步成為中國轉型升級的重要驅動力，而科技創新是企業向高質量發展模式轉型的必然選擇。本文將以H公司為例，探討在當前國家提出的國有科技型企業股權和分紅激勵試點的工作部署和要求下，如何通過崗位分紅機制，激發廣大科技和管理人員的積極性和創造性，推動國有科技型企業的轉型和長遠發展。

H公司于2007年10月成立，致力于為政府及企業客戶提供SDICT綜合智能信息化服務，在政務、交通、旅游、教育、電信等行業有豐富的經驗積累;在大數據、云計算、物聯網等領域形成了深厚的技術儲備，可為用戶提供包含咨詢、設計、開發、運營、維護在內的整體信息化解決方案。

在過去十年的摸索與成長中，H公司主要經歷了三個發展階段：第一個階段是2007—2013年。在成立初期，公司處于產品與營銷雙薄弱，以收入規模增長為主要目標，處于“野蠻生長”的市場拓展狀態。第二個階段是2014—2019年。在此階段，公司在市場具備一定的話語權，嘗試通過事業部制管理模式，調動全員的積極性，進入產品事業部中心化，處于“單極發展”產品為王的狀態。目前，H公司進入到第三個發展階段，通過前兩個階段的積累，公司在行業信息化領域具備一定的能力，為進一步落實央企擔當，助力建設數字中國，戰略改革轉型產業數字化新航道、建立新模式、建設新能力，因此，以“產品+營銷”的模式組合出擊，以科技創新為核心，加快科技成果轉化成為H公司新發展的必然選擇。

外部環境方面，以5G、大數據、云計算、人工智能等為代表的新一輪科技革命和以數字化、信息化、智能化為標志的產業變革蓄勢待發。互聯網行業從消費者互聯網向產業互聯網發展，政企客戶數字化轉型的需求為H公司帶來了新機遇，但同時也對產品發展和技術創新提出了更高的要求。

內部環境方面，在“云改數轉”戰略引領下，H公司正積極地進行變革轉型。一方面，積極探索自身數字化轉型和夯實研發能力。持續完善統一開發平臺，提升研發效率，規范研發管理;建設AI能力平臺，加強能力復用。另一方面，高度重視科技創新能力提升和加快科技成果轉化，積極參與國有科技型企業分紅激勵試點工作。在“崗位分紅”中長期激勵試點的契機下，H公司迎來了新的發展機遇。

二、激勵方案設計

在H公司原有的薪酬體系中，科研人員的考核激勵主要采用市場主流的“任務制”模式，科研人員研究新技術、推進科技成果轉化的牽引力欠佳。對于H公司這樣的科技型企業來說，研發人員的人力資本價值沒有得到充分發揮，不利于組織能力和市場競爭力的提升。基于國有科技型企業“崗位分紅”的政策支撐，H公司主要從激發科研人員活力、鼓勵科技創新和科技成果轉化等角度出發進行設計，推動專家型技術人才的激勵由“任務制”向“成果制”轉型，將崗位創新、成果轉化、業績貢獻作為激勵的主要牽引要素，打造了符合H公司發展實情的“崗位分紅”激勵制度。

H公司分紅方案設計的主要內容如下。

（一）激勵對象

在激勵對象上，H公司以在科技創新和成果轉化過程中發揮重要作用的高級技術專家作為激勵對象主體，同時也涵蓋生產經營的中、高級技術管理人員。

（二）激勵額度

在激勵額度上，H公司以推動科技成果轉化、提升企業經營效益為目標，堅持增量激勵、效益導向的原則，統籌考慮企業經營發展戰略、效益狀況及人工成本承受能力等因素，按不超過實施年度稅后利潤增加額一定比例提取激勵額度，且年度分紅激勵總額不高于當年稅后利潤的一定比例。公司按照崗位在科技成果轉化產業化中的重要性以及激勵對象個人的貢獻情況，確定不同崗位激勵對象的分紅標準，激勵對象個人年度分紅所得不高于其年度薪酬總額（不含分紅所得）的2/3。

（三）激勵考核指標

在考核指標上，H公司結合公司經營特點、發展階段以及科技創新等情況，從財務類、科技創新類、管理類三個維度綜合確定年度業績考核指標。財務類指標主要為年度凈增利潤增長率;科技創新類指標主要考慮能體現科技成果轉化的指標，如專利申報/受理數等;管理類指標主要從核心人才的保有率等角度設置。

（四）激勵分配及延期兌現

在激勵分配上，H公司為不同類型、不同層級的激勵人員設立了差異化的激勵基數和崗位系數，以體現其崗位價值貢獻。個人分配金額與個人綜合業績、挑戰性指標完成情況、技術創新和員工收入帶動四個方面掛鉤。同時，將科研骨干作為重點激勵對象，激勵對象中一線技術人員占比64%，一線技術人員激勵額度占激勵總額的60%，有效提升該類人員的薪資收入，體現由“任務制”向“成果制”轉化的激勵導向。此外，為強化對核心人員的保有，崗位分紅方案設計了遞延兌現的方式，激勵對象的崗位分紅金額于次年起按比例分五期遞延發放，以鼓勵核心科研骨干長期貢獻、創造價值。

三、方案實施

H公司“崗位分紅”項目的變革與落地主要經歷三個階段。

（一）方案調研

該階段主要對《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》（財資[2016]4號）等相關政策進行學習與理解，并結合H公司的實際情況，在內部進行了意見征集和調研。

（二）方案制定

該階段基于對政策的理解和調研信息，對企業現狀、優劣勢進行綜合分析，研究制定崗位分紅方案、確定首批分紅激勵對象名單，并履行一系列民主和決策程序。在方案制定過程中，主要遇到兩大困難：一是H公司作為首批試點單位，無成熟經驗可借鑒參考;二是“崗位分紅”激勵機制與現有薪酬機制的關系及銜接。面對難題，H公司采取了以下措施進行探索與嘗試。

1.摸著石頭過河，敢于擔當、守正創新。H公司積極承接崗位分紅試點工作。內部沒有可以借鑒的經驗，就將視角轉向體系外，廣泛學習同行業優秀做法。

2.對于如何與原有激勵體制進行銜接的問題，經過內部幾輪的討論與研究，將“崗位分紅”激勵機制定位為原薪酬制度的重要組成部分及必要補充。“崗位分紅”機制的引入，在原有當期業績激勵的基礎上補充了中長期激勵機制，使H公司的激勵機制更加健全。在進行崗位分紅方案細節的設計時，參考現有當期激勵機制，進行系統化設計與整體考慮，保證激勵導向一致、牽引因素相互補充且不重復，充分發揮長、短期激勵的優勢。

（三）方案執行

為確保崗位分紅各類考核指標的達成，在薪酬激勵機制創新的同時，H公司通過下列配套舉措來保障。

1.通過深度洞察行業，構建以客戶為中心的營銷體系。統籌業務布局，強化渠道建設;聚焦重點行業，樹立標桿項目;精耕細作，提升客戶服務與品牌影響力;擴大市場份額，改善收入質量。

2.通過重塑研發體系，提升自主創新能力。力爭做到三個“統一”，一是統一平臺組件，提高研發效率;二是統一研發規范，提升產品質量;三是統一研發管理機制，增強研發創新能力。

3.通過核心崗位體系建設，打造核心人才隊伍。根據公司戰略目標，明確核心崗位，建立核心人才標準，開展人才盤點，完善核心人員的引入、培養、激勵、任用機制。

四、激勵成效

經過一年的實踐探索，H公司分紅的實施激發了核心骨干的積極性和創造性，“利益共享，風險共擔”的意識深入人心，有效拉動了業績增長，顯著推動了自主創新及科技成果轉化，取得的主要成效如下。

（一）有效拉動業績增長，實現稅后利潤兩年翻番。通過實施崗位分紅，樹立標桿崗位，吸引內部人才向公司戰略性核心崗位流動;崗位分紅機制激發了核心骨干的工作熱情，顯著提升了創新成果的數量和質量，打造了核心產品競爭力，帶動了公司整體業績快速提升。H公司營業收入實現同比增長超20%;利潤總額同比增長達20%，近兩年實現了稅后利潤翻一番。

（二）高效整合激勵資源，顯著提升人才保有。通過實施崗位分紅，整合激勵資源，一方面差異化短期激勵，強化業績貢獻的激勵導向;另一方面建立健全風險共擔、利益共享的中長期激勵機制，將核心骨干與公司之間建立起長期共贏的伙伴關系，兩種激勵機制相互配合，取長補短，構成了完整的激勵體系。崗位分紅實施后，激勵對象的薪酬水平明顯提升，實現了一流人才做出一流貢獻，獲得一流報酬的激勵效果。在同行業人才競爭加劇的情況下，核心人才保有率穩中有升。

（三）營造科研創新氛圍，打造核心產品競爭力。通過實施崗位分紅，在企業內營造了濃郁的前沿技術研究氛圍。在人工智能研究方面，H公司封裝自主研發能力接口，形成了自有AI能力平臺，落地了諸多行業項目和產品。在云計算研究方面，H公司自主研發的云計算平臺，落地支撐了歷史數據庫等業務場景。

五、經驗總結

（一）整合長、短期激勵機制優勢與特點，系統設計、取長補短。在崗位分紅激勵方案設計之初，就結合長、短期激勵的特點和需求，進行系統化設計與通盤考慮，保證激勵導向一致、牽引因素相互補充，充分發揮長、短期結合的優勢。在短期激勵方面，打造利潤共享機制，將部門超額完成凈利潤指標的部分作為追加的薪酬激勵，由部門管理團隊進行二次分配，員工分配金額與崗薪脫鉤，與業績貢獻掛鉤;當部門沒有達成凈利潤指標時，同方式扣減薪資包，從而實現風險共擔、利潤分享，打破原有根據崗級確定薪酬的分配模式，解決傳統績效管理體系中激勵機制不靈活、薪酬無法有效體現業績貢獻等問題。在中、長期激勵方面，實施崗位分紅，推動專家型技術人才的激勵由“任務制”向“成果制”轉型，將崗位創新、成果轉化、業績貢獻作為激勵的主要牽引要素，旨在激發技術人員的內生動力，推動科技創新與成果轉化，提升綜合實力，促進企業長遠發展。

（二）推動專家型技術人才的激勵由“任務制”向“成果制”轉型。科研人員的激勵一直是科技型企業薪酬激勵中的難題，因為科研成果可能需要較長的時間才能體現，且科技成果轉化的效益需要經過市場的檢驗。H公司借助于“崗位分紅”項目，試圖探索建立一種適用于科研人員的薪酬激勵機制，其核心設計就是將科研人員激勵與創新成果或效益顯性掛鉤，推動專家型技術人才的激勵由“任務制”向“成果制”轉型，“任務制”激勵主要依據研發人員的當前的工作量付薪，而“成果制”激勵是將崗位創新、成果轉化、業績貢獻作為激勵的主要牽引要素，使核心科研人員不僅能夠從當期工作量中獲取報酬，更能從科技成果轉化中持續獲得中長期收益。崗位創新主要體現為與公司主流業務/產品相關的新技術預研、內部研發平臺的構建開發、效率提升工具/方法等;成果轉化主要指將已有科技創新的成果轉化為新產品，或改進現有項目/產品以提升效率或質量，為公司帶來實際效益;業績貢獻指因崗位創新或成果轉化為公司直接或間接創造商業價值。經過近兩年的實踐，核心績優科研人員的薪酬收入得到顯著提升。顯性化收入與科研成果及轉化的關聯，為科研人員指明了努力方向，為科研團隊創造了士氣與活力，在企業內部營造了良性的科研創新氛圍。

（三）完善配套機制，發揮激勵機制的最大效用。

一是基于H公司的定位和發展戰略，明確打造兩個中心、重塑四個體系，為業務的開展明確了方向。打造兩個中心是指打造能力輸出中心和生態合作中心，這是基于外部市場環境及H公司定位特點確定的;重塑四個體系是指重塑營銷體系、研發體系、客服體系和核心能力體系。通過四個體系的重塑和優化，深度洞察行業、明確發展機會、規范研發管理、提升服務質量、增強產品競爭力，進而促進企業的高質量發展。

二是構建良好的自主創新科研條件：一方面，H公司加大科研投入，近兩年研發投入同比增長超10%，培育了一批自主創新成果。截至2019年年底，累計獲得軟件著作權300余項，授權專利20余件;參與制定國家標準兩項、行業標準兩項;獲得高新技術企業、江蘇省企業技術中心、ISO9001認證證書、CMMI5認證等各類資質共21項;并多次獲得南京市科技進步獎、江蘇優秀產品獎（金慧獎）、江蘇省通信學會科技進步獎等榮譽。另一方面，H公司積極開展產學研生態合作，與南京航空航天大學、常州市交通運輸局、江蘇大學等多家單位建立涉及大數據、交通、旅游等行業的技術創新聯合實驗室，積累了OCR、人臉識別、視頻分析、文本解析、語義理解等技術能力，研究成果多次獲得獲省、市高價值專利獎及中國通信企業協會、江蘇人工智能等協會的創新榮譽。

國有科技型企業崗位分紅激勵機制是一個復雜的體系，H公司的崗位分紅實踐，探索建立了一套有利于推動國有科技型企業自主創新和科技成果轉化的激勵分配機制，實現了創新驅動發展，取得了較好的實施效果，對國有科技型企業的改革具有一定借鑒意義。