對提升軌道交通車輛海外項目投標(biāo)工作效率的探索

牟文飛,仇洪波,單靜波

摘 要：投標(biāo)工作不僅是軌道交通海外市場開拓的基礎(chǔ)要素，更是其必經(jīng)之路，同時也是市場前期工作成效的綜合體現(xiàn)。本文以中車株機公司為例，對國內(nèi)軌道交通車輛制造企業(yè)的海外項目投標(biāo)工作現(xiàn)狀與存在的問題進(jìn)行了分析研究，并以問題為導(dǎo)向，對提升軌道交通車輛海外項目投標(biāo)工作效率進(jìn)行了探索和嘗試。

關(guān)鍵詞：軌道交通車輛;海外項目;投標(biāo);工作效率

1 背景

2020年以來，軌道交通車輛海外市場環(huán)境發(fā)生重大變化，海外市場營銷工作面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但是新形勢下也充滿著新的機遇。習(xí)近平總書記指出“當(dāng)前，百年變局和世紀(jì)疫情交織疊加，世界進(jìn)入動蕩變革期，不穩(wěn)定性不確定性顯著上升。同時，世界多極化趨勢沒有根本改變，經(jīng)濟全球化展現(xiàn)出新的韌性，維護(hù)多邊主義、加強溝通協(xié)作的呼聲更加強烈。我們所處的是一個充滿挑戰(zhàn)的時代，也是一個充滿希望的時代。”在新的時代背景下，中國軌道交通車輛制造企業(yè)更需把握新機遇、肩負(fù)新使命、應(yīng)對新挑戰(zhàn)、展現(xiàn)新作為。

2 軌道交通車輛海外項目投標(biāo)工作的現(xiàn)狀與問題

隨著國家“一帶一路”從愿景到行動，從理念到共識，從夯基壘臺、立柱架梁到全面深入發(fā)展，成為當(dāng)今世界規(guī)模最大的國際合作平臺和最受歡迎的國際公共產(chǎn)品，中國軌道交通車輛制造企業(yè)趁勢出海，大力發(fā)展國際業(yè)務(wù)，海外市場穩(wěn)步拓展，近年來國內(nèi)軌道交通車輛制造企業(yè)的海外市場投標(biāo)項目數(shù)量眾多。

經(jīng)過調(diào)研梳理，目前國內(nèi)軌道交通車輛制造企業(yè)的海外項目投標(biāo)存在以下幾個方面的問題：

2.1 未針對海外投標(biāo)項目進(jìn)行差異化管理

各海外投標(biāo)項目之間存在較大差異，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的需求種類與需求數(shù)量、服務(wù)的提供方式與服務(wù)期限、不同區(qū)域不同項目的盈利能力和對于公司市場開拓的戰(zhàn)略意義等方面。如果不實行差異化管理，不同的海外投標(biāo)項目均投入同等數(shù)量同等資質(zhì)的人力資源和管理資源，會導(dǎo)致真正的重點難點項目無法得到足夠的資源而影響投標(biāo)質(zhì)量。

2.2 缺少管理類投標(biāo)文件模板

海外投標(biāo)項目的差異還體現(xiàn)在不同區(qū)域的招投標(biāo)規(guī)則、法律規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)適用、投標(biāo)語言等方面。地域上的差異伴隨著規(guī)則要求與適用標(biāo)準(zhǔn)的不同，因此同類別的投標(biāo)文件在不同的海外投標(biāo)項目中需要有截然不同的內(nèi)容體現(xiàn)和結(jié)構(gòu)規(guī)范。加之海外項目涉及多個語種，整體上文件量大、準(zhǔn)備周期緊。諸多方面導(dǎo)致各海外投標(biāo)項目的投標(biāo)文件結(jié)構(gòu)與內(nèi)容無法統(tǒng)一，各專業(yè)部門疲于應(yīng)對投標(biāo)文件的提交，最終影響到投標(biāo)文件的質(zhì)量。

2.3 投標(biāo)階段風(fēng)險評估工作不到位

投標(biāo)（風(fēng)險評估）人員的能力或項目執(zhí)行經(jīng)驗不足，導(dǎo)致部分項目風(fēng)險未在投標(biāo)階段得到有效識別和應(yīng)對;對投標(biāo)階段難以解決的風(fēng)險項點，過度依賴于對業(yè)主提出澄清，未能提出行之有效的管控措施，管理未形成閉環(huán);此外還存在咨詢體系不完善的問題，在投標(biāo)階段應(yīng)對有如政府選舉、惡意違約、稅務(wù)、保險、法律糾紛、知識產(chǎn)權(quán)等此類風(fēng)險的時候，缺乏專業(yè)支持。

3 對改善措施的思考與探索

3.1 探索海外投標(biāo)項目分級差異化管理

開展海外投標(biāo)項目分級差異化管理，從海外投標(biāo)項目對公司發(fā)展和市場開拓的戰(zhàn)略意義、渠道建設(shè)、項目信息等方面按權(quán)重評分確定項目等級。根據(jù)項目級別，差異化分配投標(biāo)人員，通過投標(biāo)資源的合理分配進(jìn)一步規(guī)范海外市場開拓工作，提升海外項目投標(biāo)運作效率。

3.2 改進(jìn)優(yōu)化海外項目投標(biāo)工作流程

總結(jié)既往項目投標(biāo)的經(jīng)驗，結(jié)合內(nèi)部各專業(yè)部門的意見與建議，持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化海外項目投標(biāo)工作流程。對海外投標(biāo)項目從資格預(yù)審到投（議）標(biāo)階段進(jìn)行全過程管理，在海外投標(biāo)項目分級差異化管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明晰投標(biāo)相關(guān)文件編制清單與編制標(biāo)準(zhǔn)，以不斷提高海外投標(biāo)項目的文件質(zhì)量和投標(biāo)工作效率。

3.3 編制管理類投標(biāo)文件模板

梳理海外投標(biāo)項目中使用率高、編制耗時長、文件質(zhì)量差異大的投標(biāo)文件，編譯高質(zhì)量英文模板，以減少投標(biāo)文件準(zhǔn)備時間，提升投標(biāo)文件質(zhì)量。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，此類文件需求主要集中在項目管理、公司生產(chǎn)能力說明等方面。對此，可選取既往中標(biāo)項目中文件編制質(zhì)量最高者為基礎(chǔ)底稿，分析各區(qū)域招標(biāo)文件中的主要要求，綜合內(nèi)部各專業(yè)部門的意見和思路，編制完成英文版項目管理計劃模板和英文版產(chǎn)能報告模板。

3.4 差異化總結(jié)歸納區(qū)域市場投標(biāo)經(jīng)驗

同一市場區(qū)域的海外投標(biāo)項目有相對統(tǒng)一的規(guī)則或既定模式。針對這個特點，應(yīng)積極推動內(nèi)部各市場區(qū)域投標(biāo)經(jīng)驗的差異化總結(jié)工作，并以投標(biāo)復(fù)雜程度高、投標(biāo)文件準(zhǔn)備難度大、投標(biāo)規(guī)則與模式相對統(tǒng)一和固定的市場為切入點，建立市場項目投標(biāo)資料共享平臺，實現(xiàn)市場項目投標(biāo)資料的共享學(xué)習(xí)，并為后續(xù)市場項目投標(biāo)提供參考樣板。同時，編制投標(biāo)作業(yè)指導(dǎo)手冊，對特定市場項目投標(biāo)的常見要求及作業(yè)進(jìn)行總結(jié)，固化投標(biāo)經(jīng)驗，以文件資料的形式對后續(xù)市場項目投標(biāo)工作提供指導(dǎo)和提示，減少投標(biāo)工作中的遺漏疏忽，提高投標(biāo)工作的效率。

3.5 強化投標(biāo)階段風(fēng)險評估

海外項目風(fēng)險管控必須未雨綢繆。要加強風(fēng)險信息調(diào)查和收集，對各個控制環(huán)節(jié)的風(fēng)險項點進(jìn)行梳理，根據(jù)項目進(jìn)展的不同階段，逐項落實預(yù)防措施，及時進(jìn)行相關(guān)的預(yù)警和調(diào)整。在流程管理上，要責(zé)任到人;在制度宣貫上，應(yīng)加強公司各部門對風(fēng)險管控的重視程度;在人力資源上，應(yīng)注重風(fēng)險管控人員能力的提升。

（1）針對各項目的風(fēng)險管理，要做到風(fēng)險管控責(zé)任分解到崗，才能從方方面面提高管理質(zhì)量及重視度，落實全面風(fēng)險管理，做到風(fēng)險識別有能力，風(fēng)險評審有效率，風(fēng)險應(yīng)對有效果，風(fēng)險決策有方向，風(fēng)險管理有閉環(huán)。杜絕出現(xiàn)因重視度不夠，職能劃分不清等內(nèi)部管理問題導(dǎo)致的項目風(fēng)險識別漏項、風(fēng)險評價不準(zhǔn)確。

（2）加大對風(fēng)險管理人員的內(nèi)部培訓(xùn)，同時也要接收外部風(fēng)控管理新思路，結(jié)合公司海外市場開發(fā)戰(zhàn)略以及意向合作目標(biāo)的特點，有針對性的開展一些培訓(xùn)，例如不同國別和市場的政治、法律、政策、經(jīng)營環(huán)境、稅務(wù)、保險、知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)平臺和需求傾向的分析等，在開展投標(biāo)前建立風(fēng)險管控信息儲備。

（3）加強公司風(fēng)控職能部門在具體項目中的作用，建立健全專業(yè)的風(fēng)控咨詢體系，在公司層面組建專業(yè)的風(fēng)險防控委員會，對風(fēng)險項點從項目投標(biāo)開始的項目實施全過程中的識別和應(yīng)對提供專業(yè)的指導(dǎo)意見。

（4）加強內(nèi)部對風(fēng)控管理的流程控制，對招標(biāo)文件的解讀分析要落實到位，保持對風(fēng)險事件庫的更新并實現(xiàn)動態(tài)管理，加強客戶信用風(fēng)險的評價與分析，建立各項目重大風(fēng)險項點的風(fēng)險識別及應(yīng)對措施的經(jīng)驗分享機制。

4 結(jié)語

本文借鑒中車株機公司的案例與舉措，針對軌道交通車輛海外項目投標(biāo)工作中存在的問題，從投標(biāo)項目管理、投標(biāo)文件管理、流程制度建設(shè)、內(nèi)部職能劃分等多個方面，提出了系統(tǒng)性的改善提升措施建議，從而在軌道交通車輛海外項目新模式、新環(huán)境不斷出現(xiàn)的背景下，完善和優(yōu)化海外項目投標(biāo)流程，提升投標(biāo)文件質(zhì)量和投標(biāo)工作效率。

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