軍工科研單位財經管理模式轉型探討
——構建基于財務共享中心的一體化財經管控模式

閆學虎、張慧、馬小平、田明魯 /西安空間無線電技術研究所

近年來，隨著武器裝備采購逐步市場化，事業單位體制機制改革不斷深化，軍工科研單位的發展目標逐漸從完成指令性科研任務向提升核心競爭力、創造企業價值轉變。主業發展目標的轉變推動著科研生產模式的轉型，軍工科研單位財務管理作為支撐主業、為主業賦能的重要方面，與一流企業的財務管理還存在差距，面臨著巨大挑戰。

一、現狀及必要性分析

軍工科研單位現行財務管理偏向傳統的財務管理模式，側重于會計核算及財務報告等經濟業務的末端流程，管理會計的職能發揮不足，難以適應外部環境的變化及內部管理的需求。存在問題突出表現在以下方面：

1.崗位重復建設、機構人員冗余

集團化財務組織架構下，分散的經濟實體往往對應獨立的財務機構，為滿足不相容崗位設置的內控要求，財務崗位設置多而散，處理基礎常規工作的會計崗位重復建設的情況普遍存在，絕大多數財務人員從事傳統的核算、結算和報表編制工作。與此同時，受限于本職崗位和大量基礎性業務，財經人員專業知識儲備不足，專業能力有待提升。

2.會計核算分散、數據難以貫通

無論是單戶還是集團化多級單位，由于會計核算職能分散在不同崗位、不同實體間，未能建立統一、固化的核算規則，基礎財務數據的準確性、一致性存在差異，且往往對應著信息化建設的滯后，業務數據、財務數據難以貫通，信息孤島和部門藩籬普遍存在。

3.偏重會計核算、管理會計缺位

長期以來的發展環境和經濟特點決定了軍工科研單位的崗位配置更偏向于傳統的會計核算和監督職能。近年來，財務管理性質的工作逐步體現，但受限于數據基礎、人員能力、信息化水平和資源有限等多方面的現狀，管理性質的工作一方面“專職”“專業”體現不夠，另一方面工作深度和廣度明顯不足。財務資源配置依然傾斜于基礎工作和核算會計領域，財務人員的精力仍花費在大量基礎重復性的核算工作中，管理會計職能體現不足。

4.業財融合不足、支撐主業乏力

目前的財務管理在立項、定價、控制、分析、評價、改善等各個環節發揮的作用非常有限，尚未建立一個系統、完整的財經管理框架。應將財經管理職能、職責統一納入，并形成與之配套、科學、高效的協同工作機制，使財經管理工作無漏項、無冗余、無障礙，在內部形成一股合力去支撐主業發展。

綜上所述，軍工科研單位的財務管理在職能定位、組織架構、流程設計、數據基礎和資源配置方面均存在一定問題。隨著行業發展和市場化程度的提高，財務管理要能跟得上企業發展改革步伐，必須將轉型提上日程，要從融入戰略、融入業務出發重新定位財務職能，要從數據治理和流程優化出發開展信息化建設，釋放財務人力資源活力，同時提升整體人員素質，將其投放到更有價值的管理會計領域，發揮更大的決策支持和價值創造作用。

二、一體化財經管控模式整體構想

財務轉型的方向與目標是為了能高效提供經營決策支持、為主業發展提供專業服務。轉型的基礎是財務會計信息要達到在同一政策、標準、流程上的可比性和可用性，財務共享中心的建設運行是財務轉型的第一步，也是最基礎的一步。

因此，筆者提出在軍工科研單位推動財經管理模式轉型，緊扣支撐主業，緊貼科研生產，構建涵蓋“戰略財務、業務財務和共享財務”三大領域的一體化財經管理模式，如圖1 所示。“戰略財務”融入企業發展戰略引領方向；“業務財務”將財務管理融入業務流程，提供貼身的專業支持；而“共享財務”則是高效貫通的數據大平臺，為戰略財務和業務財務提供高質量、高效率的數據服務，三者各有側重、各司其職，同時又互聯貫通，構成高質量的財經管理系統。

圖1 一體化財經管控模式整體構想

三、一體化財經管控模式具體設計

1.組織架構及職能

在“戰略財務+業務財務+共享財務”整體構想下，財經管理部門將原本分散的經濟管理、內控管理、財務管理職能進行“大部制”整合，消除“大財”和“小財”之間的藩籬，將預算、核算、決算、內控風險管理、考核評價等職能從組織機構層面進行整合。對單位財經管理工作統一規劃、部署，統籌調配資源，貫通流程，發揮合力。一體化財經管控模式組織架構及職能設計如圖2 所示。

圖2 一體化財經管控模式組織架構及職能設計

（1）戰略財務中心引領財務方向，賦能業務財務及共享財務

戰略財務著重于財務發展規劃、財稅政策研究、預算管理、投融資分析、內控和風險管理、納稅籌劃、財務分析及企業績效評價和管理。戰略財務要從源頭參與企業戰略制定，通過專業的經營分析和風險預判，為經營管理層決策提供支持，助推并跟蹤企業戰略落地。

戰略財務中心同時是業務財務和共享財務的能力中心，研究政策、建立規則、流程優化，在方法論方面給予賦能支持。

（2）業務財務中心聚焦項目，為業務提供最專業的貼身服務

業務財務中心將相關財務人員下沉到業務一線中，深入了解業務，用財務專業技能為業務提供事前預測和決策支持、事中成本控制、事后決算和分析，實現項目管理鏈條上各環節的價值提升。

（3）財務共享中心提供高效、優質、低成本的核算服務

財務共享中心設計標準化的核算規則、處理流程和業務接口，將同質化、基礎性、重復性的工作進行整合和優化，集中少量資源發揮批量處理的規模優勢，為戰略財務和業務財務提供高效、優質、低成本的核算服務，創建能夠提供同源、高質經濟數據的 “智能會計工廠”。

2.內部管理機制

在“大部制”組織架構基礎上，組建 “大財”隊伍，統籌管理戰略財務、業務財務及共享財務團隊，建立隊伍培養、交流匯報、內部資源調用的各類機制，確保轉型后的財經管理體系內部不出現新的藩籬，培養專業的隊伍做專業的事。

（1）實戰培養機制

通過“大財”內部的業務交流、崗位輪換、專題培訓以及在產品中的實操管理經驗，將項目 CFO團隊打造成“大財”內部的專業通才，熟知計劃、預算、核算、決算、評價各個環節的價值、內控和風險管控，貼近立項、方案、設計、資源配套、投產、試驗、驗證、交付等各個科研生產環節，能夠以恰當的切入點，融入業務流程，發揮財經管控作用。

（2）資源盤活機制

“大部”建立靈活的資源調用機制，人員可進可退，“進”可在生命周期內專于項目的業務財務管理，“退”可在項目空窗期回到“大部”從事管理研究、經驗總結、隊伍建設以及跨崗位進入財經共享中心和戰略財務中心推進管理提升。

（3）統一管理機制

統一管理尤其體現在分散在各個項目的業務財務人員上，通過建立有效的管理機制，確保項目CFO 團隊雖分散在各個項目中，但職責統一明確、管理邊界明確；項目CFO 雖在經營管理中要發揮很多職業性判斷，但遵從的制度規章統一，盡量規避管理尺度差異；項目CFO 雖在不同的項目組中面臨的具體情況和問題不同，但在統一的管理機制下，有共同的平臺和渠道進行匯報、討論、反饋，通過財經管理的內部鏈接，同樣打通產品間的藩籬，不斷提升項目經營管理的一致性、規范性和科學性。

建立財務共享中心涉及大量業務的集中處理和數據吞吐，需要強有力的信息化支持。因此，集中建設高速貫通的信息化平臺是硬件基礎和必要保障。只有在統一的信息系統平臺上才能打通藩籬、集中資源、建立規范、理順流程，才能向業務和管理會計提供全面、準確、持續、迅速的數據服務，后續才能夠將共享財務順利落地，輔助戰略財務、業務財務的職能充分發揮。因此，實現共享財務管理模式的先決條件和關鍵環節就是系統搭建統一的信息化平臺。

3.平臺的建設與流程再造

建立財務共享中心涉及大量業務的集中處理和數據吞吐，需要強有力的信息化支持。因此，集中建設高速貫通的信息化平臺是硬件基礎和必要保障。只有在統一的信息系統平臺上才能打通藩籬、集中資源、建立規范、理順流程，才能向業務和管理會計提供全面、準確、持續、迅速的數據服務，后續才能夠將共享財務順利落地，輔助戰略財務、業務財務的職能充分發揮。因此，實現共享財務管理模式的先決條件和關鍵環節就是系統搭建統一的信息化平臺。

和系統建設需要同時進行的還有財務流程的再造。財務共享中心建設除了信息化的技術內容，其本質就是組織架構的重設和流程的優化與再造。將原本分散在各個經濟實體、各個業務單元和各個崗位的報銷、核算、結算職能進行整合，將以前各流程的規則和標準進行統一規范。分析業務實質，提煉共性，植入統一內控要求，不斷提高基礎業務的同質化管理水平，制定一套適合所有業務單元的業務流程。

財經管理模式的重構及財務管理的轉型是一項大的變革，也是一項系統工程，涉及思想意識的轉變、組織架構的調整、業務流程的再造、團隊的培養與管理、信息化平臺建設等方方面面，論證和實踐過程中有以下建議：

首先，把握節奏，不影響主業，不一蹴而就，大處有藍圖保證方向，細處一步步地準備、鋪墊、改變。

其次，不忘初心，財務的變革核心是為了更好地支持主業轉型、保障主業發展，因此，一體化財經管理模式以業務為核心，目的是讓財務成為一個點隨著主業的各項業務流程而動，自然而然做引導、做促進。

第三，迭代與回頭看非常重要。小的目標實現之后要回看大的藍圖，不斷迭代、調整、逼近目標。