財務共享中心建設路徑研究

孫俐 /中國航天系統科學與工程研究院

伴隨著經濟全球化、一體化與產業智能化、現代化的發展，科技革命和管理思想變革嚴重影響著未來財務的轉型和發展，財務數字化轉型、職能轉型已成為大勢所趨。在新舊模式轉換的過程中，建設財務共享中心成為各大型企業集團財務戰略轉型、管理會計有效實施的重要方向和基礎保障。一方面，財務共享中心通過信息化流程和智能化操作，大量解決財務管理工作的基礎性繁雜任務負擔；另一方面，財務共享中心為管理會計構建了集中規范的應用環境，為管理會計職能的有效發揮提供了堅實保障。

一、財務共享中心概述

1.什么是財務共享中心

共享服務是指依托信息技術將工作流程化，采用規范化的流程、系統化的結構，達到提升工作效率、降低運行成本進而創造價值的目的的管理模式，將傳統部門間協作的運作模式轉變為市場化運作模式，為相關部門提供體系化、專業化的生產服務。財務共享中心是大型企業集團一種新型會計和報告業務管理模式，它將不同國家、地點的實體會計業務集中到共享服務中心來記賬和報告，實現了會計記錄和財務報告的規范和統一。財務共享中心作為一種新型財務管理模式正在許多大型集團公司和跨國公司中興起與推廣，其主要目的在于通過有效的運作模式來解決集團公司財務職能建設、職能發揮過程中的低效率和重復投入的弊端。

2.財務共享中心的運行模式

財務共享中心的運行模式受多方面因素影響，企業需結合其業務定位、經濟規模、戰略目標及發展規劃，確立財務共享中心在企業發展中的主要作用及職能定位。根據近年來國內外各企業財務共享中心的建設和發展歷程，可將其運行模式歸結為以下3 種類型。

（1）內設服務部門。中小型企業通常采用該模式，這也是實施財務共享中心的基本模式。該模式可以看作是財務集中管理模式的變種或升級，其優勢是可以將財務工作中較零散的、基礎性的核算業務、資金支付業務以及數據匯總統計等職能進行集中，作為企業財務數據中心，為企業各部門提供財務數據支持，開展數據匯總統計等基礎性工作，該模式相對于傳統核算模式沒有較大差異，通常體現為企業內部財務部門人員和職能的物理分割以及各經濟主體間財務核算職能的物理合并。

（2）市場模式。該模式下，財務共享中心實現了集團公司控制職能與服務職能的分離。由財務共享中心與被服務主體簽訂服務協議，按照既定的結算標準收取服務費用，各公司可根據自身的實際情況選擇共享服務內容，也可以直接與集團公司簽訂服務協議，由集團公司撥付經費補償中心的各項成本費用開支，實現收支平衡。

（3）獨立經營模式。該類型的財務共享中心，作為獨立運行主體，實施市場化管理和市場定價模式，其職能定位由服務中心轉變為利潤中心。財務共享中心與服務部門的關系由協作雙方轉變為甲乙方，其作為獨立的經營實體，以“第三方”的身份與客戶簽訂服務合同，并明確雙方權利義務和服務價格。通過市場的考驗，迫使自身不斷優化革新，不斷提升服務效率和質量，促進共享中心實現高質量發展。一方面為集團內各企業提供有償的財務支持服務；另一方面還可以對外獨立承接業務，依托其自身強有力的服務和產品，不斷擴大客戶群體，從而實現自身經濟效益的最大化。

二、財務共享中心建設的意義

1.促進財務管理標準化

集團內各單位因業務性質的不同、財務人員主觀判斷的差異，通常采用的會計政策、財務標準以及使用的會計科目可能存在著不統一的問題，財務共享中心的建設可以實現標準統一、業務流程統一和核算科目統一的目標。在財務共享中心模式下，集團會對各單位的業務財務進行集中整合，并劃分不同的業務單元，同時對每個業務單元進行標準化、流程化。這種標準化的工作流程，節省人力的同時也保證了數據的及時性、準確性和可靠性。集團公司可實現數據的實時跟蹤，隨時查閱下屬單位的相關數據，提高了對下屬各單位的監管力度。

2.降低企業運行成本

財務共享中心可以有效降低企業運行成本：一是將財務相關資源、業務集中，不在各公司分設單獨的財務核算崗位，降低了財務人員的用工成本；二是基于標準化處理模式，使得財務核算效率和準確性都得到了明顯改善，數據收集、數據統計及數據分析的處理時間大大縮短，用工效率大幅提高。

3.提升企業整體價值

傳統財務管理工作側重基礎核算，對財務分析與預測投入較少，財務共享中心承擔了集團內各單位的基礎財務核算工作，規范的業務流程和標準的財務核算模式，提高了財務數據的真實性、完整性和準確性，較大提升了財務分析及決策支撐的數據基礎。對于財務管理人員而言，也可以在大數據的統計和分析基礎上，將更多的精力投入到管理會計職能發揮的價值創造中，充分發揮財務管理對企業戰略目標的牽引職能，管理會計對企業決策層的支撐保障作用，以財務賦能業務，提升財務創造價值的能力。

三、財務共享中心建設原則

1.主體責任不變原則

財務原始數據來源于集團內各單位，數據的真實性與完整性應由各單位主要負責，財務共享中心只是對業務處理進行標準化和集中管控，其原有責任不會因此發生轉移。企業固有的資產管理權和所有權不變，各單位的收支管理與審批仍由各單位法人主體負責。

2.規則標準化原則

財務共享中心應作為財務信息收集、整理及處理的唯一接口，各部門與財務相關的數據均應以財務共享中心數據為輸入。規則標準化是指要對會計科目設置、財務數據處理原則保持統一口徑，規則的標準化為流程化作業奠定了基礎，同時也確保了能夠及時、準確地為管理層提供經營決策支持。

3.獨立核算原則

財務共享中心集中了集團各單位財務基礎核算職能，各單位財務管理與會計核算相分離，集團及下屬公司保留財務管理職能。因每個公司的業務事項存在差異，各單位法人主體身份未發生變化，因此，財務共享中心對各單位的核算和管理需遵循獨立原則，確保每個單位的財務數據完整、獨立。這一方面為各單位管理會計職能的發揮提供了保障，另一方面為及時反映公司實際運營情況和公司決策支撐奠定了堅實基礎。

4.筑牢基礎、穩步推進原則

財務共享中心的建立以人員集中、數據集中為標志，正式實施后會面臨用戶方和管理方不斷的反饋——調整——優化等循環過程，因此，財務共享中心能否在運行中發揮其最大優勢取決于基礎設施建設的全局性、適用性以及精細化程度，故財務共享中心建設需要遵循夯實基礎、深入推進的重要原則。財務共享中心建設一般分為3 個階段：建設核算中心、流程管控中心以及數據中臺。初期的建設應重點關注規則的標準化和數據歸集的全面性和準確性，中期的建設應關注運營風險和流程的優化，后期的建設應立足與決策支持和數據分析，分階段、分步驟推進財務共享中心多功能發展。

四、財務共享中心建設路徑

1.觀念先行

相對于傳統的財務管理模式而言，財務共享中心的建設是一項影響較大、覆蓋面較廣的改革，這項改革勢必對原有財務管控模式和人員利益造成一定沖擊。此外，建立財務共享中心以后，各主體的財務信息將更加透明，集團公司可隨時掌握所屬單位的財務數據，這也需要各單位的管理層給予認同、理解與支持。因此，為了保證財務共享中心能夠順利建立和運營，公司的各層級人員必須轉變原有觀念，勇于接受新挑戰，并在改革過程中給予支持與配合，確保盡快適應新型管控模式，實現新舊模式的順利轉變和過渡。

2.組織重構

不論企業規模大小，實施財務共享中心之前，每個個體的財務組織均是完整的，建立財務共享中心以后，各公司的財務組織必然面臨重構壓力，既涉及各單位權力的重新分配，也涉及財務人員的崗位重建，因此，為保證改革后相關組織職能的充分發揮，各層級財務組織均需及時完成架構重設。

3.流程再造

財務共享中心建立后，各單位會將財務工作中重復性較強、標準化處理的業務集中到中心處理，原有的財務職能會發生分解，原有的事務性財務將轉到高價值的管理會計和決策支持工作中。財務共享中心需在基于各單位業務特性、管理效率提升及價值最大化的基礎上，集中對相關業務單元的業務流程進行規范統一，并將原有的財務核算科目、報賬體系、結算規范等流程標準化，綜合各個流程的運行效率、運行標準、風險管理要求，實現流程再造并在實施過程中不斷改進優化，最終實現流程管理的集中和統一。

4.平臺建設

信息化平臺的建設是財務共享中心發揮其管控職能的基礎和關鍵，在該平臺上將財務核算系統、資金管控系統、稅務管控系統、預算管控系統、成本管控系統及相關業務系統搭建、集中，并實現技術層面的協同整合，打破組織界限，開展專業化分工處理，進而達到數據實時共享與傳輸。及時準確的信息傳遞可有效提升財務共享中心業務處理效率，同時也能夠更好地維持各財務管控系統的動態更新與協同。

綜上所述，在大數據時代背景下，財務共享中心因其系統化、專業化，對于促進集團財務管理水平提升有著積極促進作用，但是財務共享中心是一把雙刃劍，中心的建設若不能因企施策、因地制宜，往往會讓企業陷入投入產出不對等的尷尬局面。因此，在構建集團財務共享管理模式時，仍需結合企業自身特點，最終實現財務從價值守護向價值創造轉型，讓財務共享中心為集團管理理念的轉型升級創造應有的價值。