公立醫院一院多區建設人力資源配置研究

徐鵬 黃霞 徐思詩

[提 要]隨著公立醫院改革的深入推進，大型公立醫院不斷探索多院區的發展模式，公立醫院一院多區發展趨勢越來越明顯，新院區的建設成為公立醫院高質量跨越式發展的重要手段。公立醫院通過興建新院區來打破所受地理距離、醫院規模等因素的限制，不斷推動實現優質醫療資源下沉，方便患者就近獲得優質醫療服務，緩解城區大型公立醫院日趨飽和的狀態，與其他院區形成錯位發展，優勢互補。但是醫院一院多區的發展必然給醫院管理帶來新的考驗，尤其是突然爆發式增長的人力資源需求。在新院區建設初期如何有效破題公立醫院多院區人力資源配置，是擺在醫院管理者面前的一個難題。文章通過分析某省三甲醫院新院區人力資源配置問題，探討公立醫院一院多區人力資源配置解決方案。

[關鍵詞]公立醫院;新院區;人力資源配置

[作者簡介]徐 鵬，南昌大學第一附屬醫院人事處副處長，研究方向為人力資源管理;黃 霞，南昌大學第一附屬醫院黨委委員、人事處處長，研究方向為醫院管理;徐思詩，南昌大學第一附屬醫院教務處，研究方向為醫院管理。（江西南昌 330000）

一、公立醫院一院多區發展

隨著醫療衛生體制改革的不斷深化推進，公立醫院一院多區發展趨勢越來越明顯，公立醫院不斷通過新院區建設來推進醫療資源整合、提高醫療服務效率、降低運營成本，全面提升自身的綜合實力，驅動自身一院多區發展。

公立醫院新院區建設多以資本或長期的經營管理權等為紐帶，在不同區域建立一個或多個分院區醫院，甚至還有很多公立醫院通過各種形式跨省建立新院區。新建院區多憑借總院院區的品牌、人力資源、醫療技術、科學管理等優勢要素，來推動自身在當地的發展。當然，公立醫院新院區建設不僅僅限于在某地新建一個醫院，還可以通過共建、重組、兼并、交鑰匙工程等靈活的方式來實現。

根據組建方式和經營主體不同，可分為緊密型多院區醫院、松散型多院區醫院、混合型多院區醫院。緊密型多院區醫院多以兼并、新建、改建或擴建其他分院區組成，與主院區同一法人代表、同一財務，采取垂直化管理模式，主院區對分院區有較強的管理約束性，通過發揮主院區的核心品牌效應，促進分院區建設初期便形成同質化的管理效應。松散型多院區醫院一般通過托管、醫聯體方式組建，各分院區擁有獨立的法人資格、獨立的行政部門進行管理，管理模式趨于扁平化，各分院區有高度的自主權，對日常事務管理能及時做出反應，并根據各自發展特點制定適宜的管理規定，這種方式有利于各分院區的創新性發展?；旌闲投嘣簠^醫院既有與主院區同一法人代表的分院區，也有獨立法人資格的分院區，管理模式采取垂直化與扁平化管理相結合，對不同法人資格的分院區采取緊密或松散管理方式，各分院區的自主管理權也不同，同質化效果差異明顯。如某省三甲醫院通過多年發展，逐步形成集醫療、教學、科研、預防保健、康養于“五位一體”“一院三區”發展規模，核定床位達6700張的醫療集團，是典型的緊密型多院區醫院。該院通過不斷探索，以靈活高效的人力資源管理調配模式，助推該院一院多區發展。

二、公立醫院一院多區發展的管理難點

一院多區醫院的核心院區通常還是位于中心城區的主院區，其發展基本達到飽和狀態，分院區多位于新城區，發展空間大，但醫療資源、人才和管理經驗相對缺乏。公立醫院通過新建院區擴大規模有利于降低自身的運營成本，整合區域優勢醫療資源，提升資源運行效率，為患者提供更便捷、更高效、更多元的就醫體驗，來實現自身高質量跨越式發展。但公立醫院一院多區發展必然會面臨大量新的運營管理難題，如何有效解決這些難題，將公立醫院一院多區發展的規模優勢轉化為發展優勢，是醫院管理者亟須研究的課題。

（一）醫院人力資源管理難度增大

公立醫院通過新院區建設規模擴大后，必然會導致醫院管理幅度、層次和周期的增加和延長，進而導致醫院運營效率的降低。尤其是在新院區建設初期，管理者更加重視規模擴張和基礎設施建設，忽視了發展戰略、管理體制、人才引進培育、品牌建設等內涵建設方面的投入，醫院可持續發展所依賴的知識、信息，以及高素質人力資源等要素正面臨巨大的供給缺口，特別是在人力資源方面，將長期受到各類人才不足尤其是衛生專業技術人才不足的影響。如何構建新的一院多區人力資源調配模式，合理配置多院區人力資源，優化人才的引進和流動，是一院多區人力資源管理的難點。

如某省三甲醫院新院區建設初期，醫院花費大量精力在新院區基礎設施建設上，醫院管理和人才儲備尚未完全與總院同步，僅派相關職能處室工作人員參與到新院區基礎設施建設和維持日常運營上，如醫務處和基建處等，但隨著新院區運行不斷好轉，多院區的行政管理問題、人力資源調配問題等都亟待解決。

（二）建設初期醫技人員缺口較大

公立醫院新院區籌建期和開設后很長一段時間，都將面臨巨大人力資源短缺問題，尤其是高水平醫護人員的短缺。因此新院區建設初期，往往需要總院支援大批醫療專業技術人員和管理人員，還要招聘大量新的工作人員。

短期來看，第一會從整體上稀釋醫院醫療人員技術水平，提升人才培育難度。第二會增加職工的工作量和通勤成本，導致醫院職工隊伍不穩定，提高職工的離職率。第三會增加醫院的運營成本。如某省三甲醫院新院區編制床位數600張，實際可開放床位數725張，目前已開放350張。截至2021年5月底，現有職工共計480人，其中醫師97人，護理218人，技師48人。但該新院區計劃當年底全面開放所有床位，人員缺口較大。醫技人員的缺乏，是制約該院新院區快速發展的主要因素。

（三）學科規劃設置尚待優化

如何在公立醫院各院區間合理布局學科建設是關乎公立醫院戰略發展規劃的方向性問題。目前，有的多院區醫院學科設置缺乏統籌規劃，往往出現學科功能重疊或空白，不能形成錯位發展，導致資源重復配置或浪費學科布局，缺乏前瞻性的先天不足。一方面，多院區醫院分院區組建時間不同，受政策影響，主院區不能前瞻性統籌規劃每個分院區功能定位，從而使多院區醫院不能有效發揮其資源配置作用;另一方面，將學科重新拆分或整合到不同院區，需要綜合考慮多方面因素，包括學科人才、服務對象、設備信息等件。

如某省三甲醫院新院區為該省省會城東地區唯一的公立醫院，在短短兩年的時間便發展到如此規模實屬不易，但該院區未來如何進行學科規劃設置，直接關系到當地及周邊縣市的醫療服務質量。若建設為一個學科完善的綜合性醫院，雖有利于當地群眾就醫，但對于醫院自身來說，學科過度重復建設，缺乏重心，同樣也不利于該院新院區發展突出優勢學科。

三、公立醫院新院區人力資源配置建議

針對以上公立醫院一院多區人力資源管理中存在的難點，要構建合理高效的多院區人力資源管理模式，全方位建立人才引進機制、激勵機制和配置機制。同時，通過合理布局學科建設，形成錯位發展優勢，建設高質量學科發展平臺來推動醫院整體高質量發展。

（一）建立同質化人才引進機制，擴大招聘渠道

如某省三甲醫院新院區自身雖然經歷了兩年多的發展，通過總院派駐專家和獨立招聘儲備了一部分人力資源，但不論在質量上還是在數量上來說，都難以滿足當前發展的需要。該院實際可開放最大床位725張，當前僅開放350張，除去總院派駐專家外，僅有自主招聘職工430余人，醫療衛生專業技術人員嚴重不足，如何加快新院區人才引進效率，是擺在管理者面前的重要議題。

針對人員緊缺的情況，醫院首先明確將新院區人力資源工作統籌納入總院一盤棋考慮，同質化推進，把人員招聘工作納入總院一籃子招聘計劃。通過醫院統一公開招聘，專門為該院區招聘和引進一批優質碩士研究生以上學歷高層次人才和學科帶頭人。對于醫院中所需要的一些護理、醫技及工勤人員需求，如各類型的技師、收費員、消防控制室工作人員等，這類人才數量較多，招聘難度較高層次人才低，主要通過聘用制或者第三方勞務派遣為主，這種招聘模式相對靈活簡便，周期較短，能夠快速高效地為新院區引進所需要工作人員。

（二）合理規劃學科設置，形成各院區錯位發展

若每個院區都將總院學科布局完全復制到新院區，會給醫院造成巨大人力資源負擔，另一方面會造成學科布局重復，資源浪費。新建院區學科布局要綜合考慮醫院總體布局、學科總體規劃、新院區所屬區域及醫療水平等多方面因素，做到有所側重，致力于既能滿足醫院所在群眾就醫需求，又能滿足醫院學科總體布局規劃，提高資源利用效率。

該院充分考慮新院區發展規劃和當地群眾的衛生服務需求，著重打造婦產科、生殖醫學中心、腫瘤科、消化內外科、急診創傷中心等特色學科，逐步形成各院區的學科分布優勢互補，逐步形成大?？?、小綜合學科布局模式。

（三）加強對新院區人才調配的支持力度

一院多區通常情形下包括兩個及以上的院區，建設較早的主院區人力資源不論從規模上、學歷上和職稱上來說，相對新建設院區往往具有顯著優勢。新建設院區缺少醫療專業技術人員和成熟的管理團隊，人力資源匱乏、人員梯隊配備不足和人才招聘難的情況將在一定時期內難以改變，應加強對新院區人才資源的調配力度。

臨床醫技科室總院同質管理，總院科主任負責學科建設、醫療質量、人力資源調配等。由總院甄選成熟專家派駐新院區開展技術指導和新建科室管理工作，帶領新院區學科同總院同質化發展。將新院區年輕醫務人員選派至總院進行同質化培訓學習，形成合理的人才流動機制，迅速提升新院區年輕醫務人員業務水平。充分利用好遠程信息化平臺，通過線上教學、病例討論、遠程會議等形式，加強新院區與總院的互動，逐步實現新院區與總院學科建設、人才質量、醫療水平的同質化。

建立多院區間人力資源輪換模式，多院區人力資源輪換模式包含專職固定和短期支援兩種。專職固定指在相對固定的時間專職派駐在新院區開展新院區建設的科室骨干，承擔推動新院區學科建設、學科技術骨干和學科管理綜合職責，同時兼顧擔當不同院區間聯系紐帶的角色;短期派駐是指專門為解決新院區某一特定問題而專職派駐的專家，如新診療技術的開展和推廣、定期開展手術門診等。

（四）深化不同院區間文化認同感

通過整合不同院區間文化差異，如統一醫院標志、職工工作牌、規章制度、行為規范、職工培訓等，統一各院區職工在思想意識、價值觀念等方面的心理差異，實現不同院區間文化的有機融合，建立內容統一的核心價值體系，提升不同院區職工對醫院的認同感、歸屬感和凝聚力。

四、結束語

人才是第一資源，現代醫院管理的核心同樣是人才，在醫院一院多區集團化發展的大背景下，如何充分調動廣大職工的主動性、創造性來推動醫院高質量的發展，是永遠值得管理者去探究的。因此，我們要以不斷擴大人才引進渠道、優化人才培育體系、完善人才激勵制度、建立一體化的人才價值觀，來合理調配公立各院區人力資源，促進公立醫院規模優勢轉化為發展優勢，為廣大群眾提供更好的醫療服務。

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[責任編輯：馬麗莎]