我國金融企業(yè)海外并購風(fēng)險防控探究

董晨（云南師范大學(xué)）

■ 前言

金融企業(yè)主要通過建立分支機構(gòu)和并購國外企業(yè)來實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。跨國并購能迅速進(jìn)入目標(biāo)市場，可以突破某些國家對外資銀行新建機構(gòu)及經(jīng)營業(yè)務(wù)的限制，并獲取目標(biāo)公司已有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，有利于獲得杠桿效應(yīng)、發(fā)揮優(yōu)勢互補和協(xié)同效應(yīng)[1]。我國從加入WTO 后才開始開放金融市場，開放之后金融市場受到了國外資金的沖擊，面對日益殘酷的競爭環(huán)境，我國金融企業(yè)也急需發(fā)展國際業(yè)務(wù)來提升自身競爭力。截止2017 年底，我國共計完成了跨國并購案件33 起。

隨著我國國際化程度的日益升高，我國金融企業(yè)的國際化程度也持續(xù)加深，金融企業(yè)進(jìn)行海外并購具有突破貿(mào)易壁壘、迅速進(jìn)入目標(biāo)市場、獲取目標(biāo)企業(yè)資源等優(yōu)勢。本文通過探究金融企業(yè)海外并購的原因，并且探究我國金融企業(yè)進(jìn)行海外并購存在的問題，提出相關(guān)的對策分析，為我國金融企業(yè)的海外并購提供了理論支撐，同時在當(dāng)前的環(huán)境中找到最合適的并購方案，有助于我國商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

■ 金融企業(yè)跨并購的動因

（一）擴(kuò)大規(guī)模

縱觀國內(nèi)外銀行可得知，銀行業(yè)遵循所謂的“馬太效應(yīng)”，即強者越強，弱者越弱[2]。一個企業(yè)的競爭和知名度大小也與企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模有著密切相關(guān)的聯(lián)系；所以銀行業(yè)要想隨著日趨全球化的經(jīng)濟(jì)中發(fā)展壯大，應(yīng)努力提升自己市場份額占有度。雖然我國金融企業(yè)在很多國家都有自己合作的銀行或者辦事處，但是對于我國日趨發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和對于金融企業(yè)自身來說，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，通過跨國并來提升自身經(jīng)營規(guī)模，提升市場占有率，增加獲利能力。

（二）為我國非金融企業(yè)并購提供堅強后盾

隨著我國機構(gòu)及發(fā)展，尤其是我國企業(yè)越來越在國際市場上活躍，我國非金融企業(yè)有著提升自己的技術(shù)水平、自身國際知名度、打破貿(mào)易壁壘等方面的要求，從而進(jìn)行跨國并購，但是，他們在進(jìn)行跨國并購的支付過程中雖然有著現(xiàn)金支付、股股權(quán)支付和混合支付，但是絕大多數(shù)企業(yè)支付都是現(xiàn)金支付，不僅給企業(yè)造成流動性風(fēng)險同時也面臨著支付過程中匯率波動的風(fēng)險，我國銀行的不斷跨國并購也可以為我國企業(yè)在國外并購中提供堅強的資金支持。通過這樣的方式可以促進(jìn)銀行和企業(yè)在國際上市場上的雙重發(fā)展。

（三）多元化發(fā)展

我國銀行相對來說業(yè)務(wù)比較單一，隨著科學(xué)信息技術(shù)發(fā)展、人們普遍知識水平的提高，越來越多的人會通過股票、債券、基金等機構(gòu)自己資金配置，再例如，支付寶、微信等第三方支付的發(fā)展使銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展受到巨大的挑戰(zhàn)，所以銀行應(yīng)該對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行改革變通；同時，隨著我國金融市場的開放，國外的銀行涌入我國，這使得我國本土銀行腹背受敵，不僅要對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行改革，也要和國外銀行爭奪市場，進(jìn)行跨國并購學(xué)習(xí)國外銀行在資本市場運作模式；尋求多元化發(fā)展，努力提升自身抵御風(fēng)險能力。

（四）提升企業(yè)知名度

我國企業(yè)跨國并購企業(yè)中，通過并購國際企業(yè)，是提升企業(yè)知名度和國際影響力的一個重要方式。在這個經(jīng)濟(jì)全球化的時代，我國公司通過跨國并購來占領(lǐng)國外市場，同時也把我國的特色文化傳遞到世界各地，讓本土企業(yè)的知名度迅速在國際上傳播，提升品牌價值，對于我國企業(yè)在國際市場的發(fā)展也是一種鼓勵。相對于國內(nèi)投資者來說，企業(yè)跨國并購也可以提高持有本公司股票投資者的信心，更進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

■ 金融企業(yè)跨國并購的風(fēng)險

（一）政治風(fēng)險

被并購企業(yè)所在國家政治環(huán)境越穩(wěn)定，與國際世界的聯(lián)系越多，說明目標(biāo)企業(yè)所在國安定程度越高，并且市場化程度越高，跨國并購就有越小的風(fēng)險。對于國企來說，政府對外資的并購限制風(fēng)險急需重視，因為其國企背景更容易招致目標(biāo)公司所在國政府對其并購目的的懷疑，使得簡單的商業(yè)活動帶上政治的色彩[3]。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，有很多國家為抑制中國的發(fā)展，采用收購有礙國家安全和社會安全、經(jīng)濟(jì)安全等各種借口，來阻止收購的成功進(jìn)行。

（二）企業(yè)整合風(fēng)險

在金融企業(yè)并購成功以后，買賣雙方在有形資源和無形資源整合過程中面臨的不確定風(fēng)險，如果不能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、人員架構(gòu)、文化差異、財務(wù)等方面的資源進(jìn)行有效的整合，屬于兩個國家的金融企業(yè)必然會產(chǎn)生政治、經(jīng)濟(jì)、文化、信仰等沖突。并購后整合經(jīng)驗不足，容易造成并購后人員配置不合理、經(jīng)營狀況惡化、人才流失等問題，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)虧損[4]。

（三）缺乏復(fù)合型人才

銀行等金融企業(yè)的并購，牽扯的方面比較廣泛，不僅有牽扯到一個國家的政治，也涉及被收購國家的法律法規(guī)，同時也涉及審計等方面的專業(yè)知識，對于我國來說這樣的復(fù)合型人才是極度匱乏的，所以在我國的跨國并購中都是需要聘請國外的專業(yè)機構(gòu)和專業(yè)人士。這樣就可能會存在一些信息不對稱的風(fēng)險，造成成本的增加，同時也加大了并購的風(fēng)險。

（四）法律風(fēng)險

世界上各個國家都有自己獨特的法律系統(tǒng)，因此在企業(yè)并購方面的法律法規(guī)也有著很多不同，在交易前如果對目標(biāo)金融企業(yè)所在國家相關(guān)的法律法規(guī)了解不夠，比如投資額度和控制權(quán)比例等要要求，目標(biāo)國家銀行業(yè)的開放程度；同時也要了解反壟斷法，每個國家為了防止本國的經(jīng)濟(jì)秩序和命脈行業(yè)被國外資本控制，都會設(shè)置有關(guān)本國獨特防壟斷法；1992 年首鋼收購秘魯鐵礦就得到了深刻的體會。

■ 金融企業(yè)跨國并購風(fēng)險防范

（一）政治風(fēng)險防范

在收購前應(yīng)建立政治風(fēng)險預(yù)警機制，分析可能出現(xiàn)的環(huán)節(jié)以及解決辦法。可以通過搜取目標(biāo)金融所在國家的整體政治大環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)尋找合適的并購時間點，同時了解與我國有關(guān)經(jīng)濟(jì)方面的協(xié)議和貿(mào)易發(fā)展?fàn)顩r，分析兩國國際關(guān)系的狀況；同時，可以采取運用目標(biāo)金融企業(yè)所在國的投資機構(gòu)加入并購活動，從而避免我國企業(yè)的跨國并購看成是國家行為；再次，可以選擇一些對政府有影響的人或者媒體，加強對政府的游說，使輿論向有利于并購方向發(fā)展，企業(yè)可以利用一切可以利用的資源，來促成并購活動。

（二）法律風(fēng)險防范

積極的研究目標(biāo)所在國的法律要求，了解收購企業(yè)所在國對跨國并購存在的慣例和法律法規(guī)，以及對跨國并購的限制性條件、禁止性規(guī)定等，以及對跨國并購的程序規(guī)定是如何，該國的法律完善程度也是需要了解的方面。對于我國的并購來說并購活動最多的是在發(fā)達(dá)國家，可以建立一個針對發(fā)達(dá)國家法律法規(guī)在關(guān)于并購方面的專業(yè)團(tuán)隊，可以防止人力財力資源的浪費。相對于發(fā)達(dá)國家來說，發(fā)展中國家可能與我國法律環(huán)境更加接近，在并購方面存在較少風(fēng)險。

（三）整合風(fēng)險防范

要想真正成功地完成并購，關(guān)鍵最后一步取決于并購方能不能有效合理地解決目標(biāo)企業(yè)的各類整合問題。[5]在金融企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面，使重組的企業(yè)在管理制度上形成整體管理制度，要包括關(guān)于企業(yè)的狀況報告制度、報告上級制度、業(yè)務(wù)聯(lián)系等基本工作制度，做到統(tǒng)一工作布置，統(tǒng)一檢查；在人員方面在此基礎(chǔ)上，盡量保留原有企業(yè)核心管理人才，先保持原有整體框架，根據(jù)需要可以在進(jìn)行人員的更替革。在文化方面，充分了解到被收購企業(yè)的文化特征，盡量在文化整合中求同存異，吸收精華去其糟粕。在資產(chǎn)方面，保留其有競爭力的核心資產(chǎn)，對整合后的資產(chǎn)重新分配，提高資產(chǎn)利用率。

（四）借鑒國外并購經(jīng)驗

我國銀行跨國并購可以借鑒國外經(jīng)驗來彌補我國并購經(jīng)驗缺乏的情況，了解國外的銀行在進(jìn)行跨國并購的時候如何進(jìn)行目標(biāo)選擇、操作步驟、國家選擇、如何規(guī)避支付風(fēng)險、如何防止法律法規(guī)風(fēng)險等情況，吸收運用到自身的跨國并購過程中來。同時可以借鑒國外金融企業(yè)跨國并購所需要的專業(yè)人才方面的培養(yǎng)，增加我國銀行這樣國際化、復(fù)合型人才的培養(yǎng)是幫助我國銀行業(yè)成功跨國并購成功的重要一步。