業財融合下的醫院預算管理信息化建設

武慧卿 河北省中醫院

引言

隨著我國科學技術水平的不斷提升，大數據技術逐漸被應用于各行各業中。同時，在這種情況下創新性強的思維模式和全新的管理觀念，對醫院財務管理工作提出了更嚴格的要求。隨著醫改政策的加快實施，醫院不但需要財務部門在會計監管過程中與業務部門密切配合，還需要業務部門和財務部門共同應對跨部門風險，高效促進風險問題的解決和整治，增強業務與財務之間的有機結合，所以推進預算管理信息化建設，是目前醫院財務轉型工作的首要內容。

一、醫院預算管理信息化建設現狀及目標

醫院是一所集醫、教、研為一體的整體性醫院，預算管理普遍起步較早。經過不斷的摸索，很多醫院都形成了三級集中預算管理，并與醫院的管理戰略相結合。為保證基本總預算和集中職能部門的預算目標與臨床醫療技術部門的預算目標相一致，各職能部門要根據醫院的預算目標從實際業務中開展預算管理工作，并每年按照醫院的真實狀況開展調整。

同時，預算支出也應根據安全、控制和發展的類別進行分類管控，并有機結合醫院發展戰略。醫院通過加大科研投入，確保保障支出，壓縮和控制支出，合理保障發展支出，加大科研投入，讓醫院的綜合實力穩步提升。

基于相關預算管理體制的不斷健全和預算管理的不足，很多醫院給出了預算管理信息化建設的目標：拋棄手工形式，實現預算從單一到多元化的閉環管理。利用數據共享，實現從事后到事前的預算管控，徹底摒棄粗放式管理，提升預算工作的精準性、合理性與科學性，達到全過程精細化預算管理的目的。

二、醫院預算管理中業財融合的問題

（一）實行三級集中管理原則

在預算申報過程中，集中職能部門根據醫院內部各部門的全部需要編制預算，并不像以前想象的那樣快捷方便。同時，對于財務部門而言，對醫院各職能部門的具體業務劃分并不了解，致使預算申報不精準。在預算審批和實施過程中，醫院根據戰略要求將預算目標分配給財務部門，但財務部門沒有及時將子目標分配給其他部門。一方面，是因為下達子目標的工作量繁重且復雜；另一方面，財務管理部門如果對醫院內部的每個部門都進行管理，會大大降低其靈活性，不利于工作的開展。

（二）傳統的財務和經營目標不同，缺少與醫院戰略的相互結合

因為業務工作與財務工作的長期脫節、分離程度大、缺少交流等問題，導致雙方整合的積極性和主動性都不是很高。業務不了解財務的需求，導致業務決策與財務需求背道而馳，業務部門工作與部門工作息息相關的績效指標，以把業績做到最好，把醫院品牌打響為主要目標。所以，他們在跨越財務警戒線時，很少考慮成本增加帶來的收入增加。可財務部門在關心收益的同時，更關心成本支出和經營時的內控風險，導致兩個部門的目標不一致。同時，財務分析工作中很多專業術語不明確，導致業務重點維度與財務分析維度不統一。如果此時財務人員缺少對信息數據源的深層挖掘，對業務相關的信息數據的理解不夠透徹，就會讓信息數據分析一直停滯在會計報表的基礎上。

（三）信息傳輸受阻，信息孤島情況明顯

財務信息數據和業務信息數據是無法共享的。在進行財務預測時，很難從業務系統中獲取信息數據并跟蹤業務的全過程。沒有運營信息，就沒有能力動態管控核心業務流程。無法及時獲得資金籌措和使用狀況，致使最終計算分析結果滯后，無法滿足醫院管理和決策的需求，難以發揮出預警作用。

（四）預算編制的科學性有待提高

對于業務單一的部門而言，財務部門可依照歷史數據，結合醫院發展戰略和實際申報情況編制預算。但對于科研管理部門等業務復雜的部門而言，所要涉及的集中管理的人員或部門眾多。因此，其預算編制的及時性、科學性和精準性難以考量，財務部門多以歷史數據為依據。然后是后勤支持和設備，大多數房屋和設備維護在年初時很難進行精準的預測。有時，由于相關政策文件的審批，醫院的基本建設預算也會因此變得不夠精準。

（五）DRG支付給醫院績效造成了一定影響

新醫改旨在打破醫院的“盈利導向”，回歸“公益”。DRG征收全民醫保是必然趨勢，對當前醫院績效激勵模式產生了重大影響。醫保DRG支付會將當前醫院績效收益轉化為醫院成本，激勵收益的增加未必能提高效率。近年來，各部委相繼出臺相關政策指引推進醫保改革，全面轉變參保、辦理、承保方式。醫保監管機構加強了對醫院醫療服務流程的監管，醫院內部管理面臨著前所未有的挑戰，特別是在合理運用醫保基金方面。隨著成本為王時代的到來，當部分收入轉變為成本時，醫院應該重點考慮怎樣處理績效、如何開展設計，才可以適應醫改的發展新形勢。

（六）專家評審范圍有待擴大

醫院的收入預算，特別是醫療收入預算，已經經過了有關部門的溝通和黨政聯席會議的批準，但支出預算的專家評審范圍較窄。同時，預算分析、評估僅靠財務部門解釋執行偏差原因，財務部門再按照評估規則開展評估，缺少專家意見，預算管理工作所需的科學性有待加強。

三、業財融合下醫院預算管理信息化建設的辦法

（一）整合現有系統，實現數據共源

經過財務信息化建設，對科室代碼、科研項目代碼、客戶檔案、人員信息等進行整理和統一，要求醫院所有系統使用統一代碼，確保信息的精準度和可追溯性。同時，還要對現有的信息系統、后勤系統、人力資源系統、績效管理系統和科研管理系統開展全面改革工作，進一步確保收支數據按照統一的編碼信息進行處理，為信息數據的科學性、精準性、合理性提供了有力保障。

（二）做好全面預算管理工作

全面預算管理的重點是健全完善預算管理體制，建立全面預算體制，組建包含預算編制、審批、實施、調動、決算、剖析和考核在內的一系列預算管理體制。醫院全面預算的關鍵引導部門就是財務部門。在醫院開始運營時，只有與業務部門充分融合，才能全面掌握醫院運行中的重要信息數據，依照各部門歷年的運營情況，將成本，尤其是可控成本細化到最后。結合發展合理剖析收入指標，構建最適合業務部門的預算。預算落實的時候，實際上就是醫院各部門之間不停交流協作的過程。醫院最高管理部門及各有關落實部門要及時掌握預算貫徹落實的具體狀況，只有這樣才能在發生問題時快速對其進行解決。此外，醫院財務部門還要定期分析本年度預算落實結果的差異。醫院財務部門要結合實際情況，從政策方面、環境方面、綜合治理等方面，對今年未完成的預算項目開展多方向、多維度的具體剖析和研究，并給出相應的解決辦法。及時調整在預算編制和落實中的偏差，進一步確保醫院預算管理工作目標的早日實現。

（三）實行三級集中管理，提升預算精準性

經過財務信息化建設，實現了整個預算過程的三級集中管理，打破了預算過程中業務部門與集中職能部門之間的信息壁壘，實現了預算信息的高效傳遞。讓財務部門可以根據業務部門的整體需求和年度目標調整支出，必要時預留彈性費用。合理使用信息技術，讓財務部門可以實時監控各部門業務和設備的實際情況，并及時做出相應的調整。經過貫徹落實三級集中管理，提升預算編制、執行和調整的精準性，從而推進了整個預算過程的精準性，同時還提升了業務部門的預算水準，確保醫院發展戰略的順利開展。例如：實施三級集中管理后，藥品成本和衛生材料成本的控制能力大大提高，展現了新醫改“騰籠換鳥”的改革思路。實現了業財融合目標與醫院目標相統一。發展類支出的科研支出，經過財務預算系統與科研管理系統的有機連接，實現兩個系統信息數據的統一性。預算申報、審批和落實均在前端財務管理系統中開展，在兩個系統中都可實時查詢和更新信息，便于財務部門的集中預算管理，大大提高了預算的精準性。

（四）把成本精細化管理放在首位

面對新時代下醫保的壓力，傳統模式的收入途徑已經轉化為了成本，醫院必須要更加注重效益的提高。醫院發展已進入了“內涵提升、提質增效”的新時代，“降本增效”與“提質增效”要齊頭并進。隨著服務規模的不斷擴大，醫院運營成本得到了管控和消化，績效管理的主流內容已經轉移到了質量提升上。門診人數和出院人數的增加是基礎，成本管控的重心是成本預測、成本降低和成本控制。提升醫療服務能力是提高質量的保證，實現社會經濟效益是增效的目標。績效激勵從增加收入轉變成了提高效益。成本管控是財務部門和業務部門之間的連接橋梁，業務部門要主動分解、細化運營流程，并落實到個人。而財務部門則要深入到各部門的業務流程中，認真解析醫院真實的情況，研究醫院運轉數據，識別醫院效益增長點，使用剔除不增值業務的方式來改進流程、指導業務，仔細挖掘潛力降本增效，進而實現成本控制的目標。

（五）整理預算與核算間的關系，加強預算的控制力

在預算申報過程中，醫院內部各部門應主動整理業務，申報集中管理的業務；一些業務和管理比較復雜的部門，如后勤保障部，可以實行以內部工作組的形式進行業務上報匯總工作。在整理歸口事項的前提下，財務人員應協助各部門協調業務和財務核算工作。具體而言，就是按照業務的主要內容和模式以及可能產生的收支類型，確定財務核算的對應科目和金額。在預算執行過程中，集中業務不得超過總量，但可以調整非嚴格控制的項目。經過對集中項目的預算剖析，為下一年度的預算申報供給科學、合理、規范的參考憑證。通過全過程集中管理，提高了預算管理工作的精準性。經過業務梳理，將集中業務分開管理，有助于提升醫院內各部門的業務能力。同時，理順業務與預算、預算與核算間的關系，一方面能夠緩解各部門間在預算管理工作中的沖突矛盾。另一方面是財務預算與業務的相互融合，實現了預算管理工作對事前、事中和事后預算的全面管控。

（六）合理處理DRGS支付，改革績效管理

鑒于當前醫改尤其是DRGS支付改革的壓力，意味著醫保部門要針對不同疾病提前明確相應的購付價格。這樣一來，醫院的成本補償水平就會因此受到影響，醫院的收入和患者醫療費用的負擔水平也會受到一定程度的影響，“疾病成本核算”的重要性也被放在了議程上。為順應DRGS支付改革，首先，醫院的首要任務就是需要開展相應的績效管理改革，構建績效管理部門，并選取合適的績效管理人員。其次，醫院還要不斷強化對疾病的成本核算。作為醫療服務的“買方”，醫保管理部門本身就擁有一定的優勢和壟斷位置。

（七）加強信息化建設

財務管理是一種事后核算的管理模式，因為不是發生在業務之前，所以存有一定的滯后性，尤其是在醫院管理方面。由于醫院領導層對醫院前進目標的要求，財務部門所供給的報表信息通常無法充分滿足醫院領導層的決策需要，因此，醫院財務需要轉型和加強，為了進一步讓業務發展和財務數據相結合，實現財務工作信息化是非常必要的，經過信息化辦發共享業務和財務信息數據，構建信息集成平臺，健全內控機制建設，開展管理類會計工作，進一步實現財務數據和業務數據的緊密融合，為醫院管理工作供給科學、實用、可靠的參考信息。

（八）利用專家提高預算的科學性

經過財務信息化建設，增加了財務部門支出預算申報、落實和調控等流程的專家評審環節，打破了業務部門與預算管理部門之間的信息壁壘。在建設初期，通過系統固化原本的特種設備采購、信息化建設等開發支出專家評審環節。向衛生物資、藥品、維修等集中管理部門提議成立專家委員會，幫助其規范專家委員會的議事規定，將專家委員會的審議范圍擴大到預算編制、實施和調控，全面提升預算管理工作的科學性，進一步實現醫院的整體發展戰略。

四、業財融合對預算管理信息化建設的啟示

（一）數據同源，突破系統阻礙

醫院內部部門因為建設年份和部門職責的不同，現有醫院系統的科室名稱、科室代碼、客戶檔案、人員信息等都不同。醫院財務預算管理信息化建設的目的是整合醫院的人力資源和財產資源。假如沒有統一的代碼，信息數據是無法進行匹配的，業務和財務也將會因此失去融合的基礎。

（二）進一步學習鞏固管理原則

要全面掌握醫院各科室的業務發展范圍、模式和形式。在預算管理工作的整體構架之下，整理好業務內容，明確工作思路，全面思慮各種狀況和問題，給出可行性高的解決辦法，并利用信息系統固化和實現業財的有機整合。

（三）逐步落實管理理念

由于信息系統建設時間的問題，預算管理全過程的實現需要其他系統的有效支持，逐漸改進預算管理信息化建設。在此過程中，要始終堅持預算管理理念，從業務部門的真實情況出發，立足于醫院的整體發展戰略，經過使用信息化建設的辦法來實現財務與業務的融合。

結語

綜上所述，業財融合背景下的醫院預算管理信息化建設工作是非常復雜的。因此，醫院就必須要整合現有體系，實現信息數據同源，提升預算精準性，并借用專家的各項意見，進一步提高預算管理工作的科學性等方法，才能全面實現業財融合背景下的醫院預算管理信息化建設工作。