X集團財務共享中心建設研究

相甜雨

摘 要：隨著集團的規(guī)模化發(fā)展，子公司數(shù)量的快速增加也帶來了同質業(yè)務量呈幾何倍數(shù)增長，造成了資源重復浪費與管理效率低下的局面，這對集團公司財務管理提出了更高的要求。在這種情況下，財務共享中心應運而生。本文以X集團為例，對集團財務共享中心建設的必要性與可行性、建設過程、運行過程中所存在的問題等方面進行了研究。

關鍵詞：財務共享中心;集團公司

引言：隨著我國綜合國力的不斷提升，國內企業(yè)也在迅速發(fā)展。集團公司在快速擴張的過程中，全國范圍內子孫公司數(shù)量增多、業(yè)務量增加，高昂的財務成本、低效的管理效率對企業(yè)的財務管理提出新的要求。財務系統(tǒng)作為企業(yè)內部建設系統(tǒng)，能夠為企業(yè)的運營發(fā)展提供資金與決策支持。高效的財務系統(tǒng)是促進企業(yè)良好發(fā)展的關鍵因素。建設財務共享服務中心，運用信息技術加強對企業(yè)的財務管理，為當前集團發(fā)展提供了思路。

一、X集團建設財務共享中心的必要性

財務共享中心依托于計算機互聯(lián)網(wǎng)等信息系統(tǒng)，將分散于集團內部各個相互獨立運營的單元之間具有重復性的、易于標準化和規(guī)范化的業(yè)務數(shù)據(jù)進行流程再造，并集中到虛擬或現(xiàn)實的共享中心進行統(tǒng)一處理，以達到提升同質化業(yè)務的處理效率、減少資源的重復浪費、降低成本、加強企業(yè)管控、優(yōu)化資源配置的目標。X集團建設財務共享中心的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.外部環(huán)境的變化

我國自加入WTO之后，國內企業(yè)面臨國內國際市場的雙重競爭環(huán)境，競爭環(huán)境變化帶來新的機遇與挑戰(zhàn)，對企業(yè)的財務管理也有了新的要求。早在20世紀80年代，福特、杜邦等大型跨國公司就推出了財務共享服務，其在成本管理、內部控制等方面展現(xiàn)出了顯著優(yōu)勢。很多企業(yè)也紛紛效仿。截至2015年，世界500強企業(yè)中高達90%的企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財務共享中心的組織結構。將視角轉向我國，我國很多大型國企和民企借助信息技術系統(tǒng)也陸續(xù)投入并使用財務共享中心，如中廣核、中鐵建、中興、聯(lián)想、海爾等。

2.自身發(fā)展的需要

近年來，X集團在國內發(fā)展迅速。自從1988年創(chuàng)立以來，經(jīng)過三十余年發(fā)展、幾代管理人員的努力，公司規(guī)模已經(jīng)從當初10余人的小企業(yè)發(fā)展成為員工6萬多人的大型集團公司，涉及產業(yè)多達8個板塊且子孫公司數(shù)量超過200個，業(yè)務范圍涵蓋全國，對內、對外業(yè)務量呈幾何倍數(shù)增長，這對集團財務數(shù)據(jù)處理效率提出了更高要求。但現(xiàn)有的業(yè)務數(shù)據(jù)處理方式效率低下、重復性高、管理成本高，難以滿足公司快速擴張的要求，這對建設一個全面、科學、高效、系統(tǒng)的財務體系有迫切需求。基于現(xiàn)代信息化技術建立的財務共享中心，能有效解決X集團的財務管理問題，將分散在各地的子孫公司的重復性高、業(yè)務相似、易于標準化的業(yè)務提取出來，進行流程再造，制定統(tǒng)一的標準化處理模板，匯總到財務共享服務中心，由財會人員進行集中統(tǒng)一處理。這樣使原本需要在不同子孫公司分別完成的分散式財務核算，現(xiàn)在只需要由一個財務共享中心就能完成，從而實現(xiàn)高效、系統(tǒng)的財務管理，能夠有效解決財務資源使用重復、資金浪費、處理效率低下、業(yè)務管理混亂等問題。

3.現(xiàn)代企業(yè)管理的需要

X集團在發(fā)展之初就堅持核心員工持股，并在各個發(fā)展的重要階段引進資本助力，X集團多數(shù)股東不參與公司經(jīng)營管理，公司所有權和經(jīng)營權分離。隨著業(yè)務擴張和發(fā)展，X集團采用多級法人制管理結構，為下屬子孫公司構建了多級法人管理結構，以方便各區(qū)域公司高效經(jīng)營，但集團對區(qū)域各個公司一手財務信息難以掌控，因此高效且全面的財務共享體系建設勢在必行。

4.財務職能轉型的需要

在激烈的市場競爭中，企業(yè)發(fā)展對財務的要求也相應提高，簡單的財務核算、資金結算、稅務管理、報表編制等基礎性財務會計職能難以滿足X集團日益復雜的業(yè)務需要和對多子孫公司的管理。具備公司運營管理、預算管理、風險管理、業(yè)績分析和決策支持等職能的管理會計對企業(yè)愈發(fā)重要。依托現(xiàn)代信息化技術，建設高效實時的財務共享中心，將財務人員進行專業(yè)化分工，使管理型的會計人才從大量流水線式的工作中解脫出來，專門進行各類財務數(shù)據(jù)和非財務數(shù)據(jù)的分析，以對公司的經(jīng)營管理提供決策支持，這對于企業(yè)發(fā)掘市場需求、推動商業(yè)模式變革、創(chuàng)新產品與服務方式起到重要作用。

二、X集團建設財務共享中心的可行性

放眼國內外的大型公司，建設財務共享中心似乎是大勢所趨，但盲目隨波逐流是不實際的，也是缺乏效益的。集團是否應該籌建財務共享中心不僅需要考慮建設的必要性，也需要結合自身特點考慮建設的可行性。信息系統(tǒng)的完備程度、決策者的支持是能否建設一個適合集團需要的財務共享中心的關鍵因素。X集團信息化程度較高，擁有會計核算系統(tǒng)、電子審批流程、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、票據(jù)影像系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等，具備建設財務共享中心的先決條件。決策者的支持能使財務共享中心在建設和持續(xù)優(yōu)化的過程中得到資金、技術、人才的支持。

三、X集團財務共享中心的建設

1.戰(zhàn)略規(guī)劃

集團戰(zhàn)略規(guī)劃決定了X集團建設財務共享中心的目標。X集團在建設財務共享中心的初期，不僅要考慮其基礎性目標，如交易處理、會計核算、費用報銷、信息共享、資金結算、應收應付管理、報表編制等，同時必須考慮集團的整體規(guī)劃，如財務分析、內部風險管理、預算管理等模塊。

2.確定業(yè)務需求以制定方案

X集團在確定財務共享中心發(fā)展規(guī)劃的基礎上，要有效分析財務共享中心各階段財務需求，對財務共享中心各階段需求進行梳理。第一階段梳理各事業(yè)部和子孫公司現(xiàn)有財務業(yè)務，將易于標準化的業(yè)務提取出來，統(tǒng)一會計政策、會計科目、業(yè)務流程、數(shù)據(jù)標準以及處理模板、規(guī)劃完善財務審批流程等，以達到提高財務流程效率的初步需求。同時，第一階段要建立完整的數(shù)據(jù)庫，服務于后期財務共享中心的其他職能。第二階段在第一階段的基礎上，開發(fā)各類財務數(shù)據(jù)報表，以滿足集團對及時獲取財務信息以統(tǒng)籌資金管理的需求。第三階段接入集團各項業(yè)務基礎數(shù)據(jù)，對整個集團業(yè)務做到實時掌控，以達到加強企業(yè)內部風險管理、支持決策的目標。第四階段是接入市場信息系統(tǒng)、人才管理系統(tǒng)等，量化集團調研數(shù)據(jù)以及外部咨詢公司數(shù)據(jù)，將調研數(shù)據(jù)接入財務共享中心，借助信息化手段，使集團數(shù)據(jù)信息化，以完成財務共享中心建設的長遠發(fā)展目標，服務于公司長期發(fā)展規(guī)劃。

3.系統(tǒng)開發(fā)

X集團積極加強與第三方系統(tǒng)平臺的合作，借助第三方金蝶ERP管理系統(tǒng)，對接公司的各項基礎業(yè)務，然后對接公司的OA辦公系統(tǒng)等，開發(fā)出經(jīng)營者管理平臺、業(yè)務操作平臺、移動審批、網(wǎng)絡報賬等模塊，實現(xiàn)公司生產經(jīng)營財務數(shù)據(jù)信息化。在此基礎上，開發(fā)出財務核算系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等，完成公司財務中心初步建設。X集團借助財務管理信息系統(tǒng)已實現(xiàn)公司生產經(jīng)營數(shù)據(jù)信息化，加強了集團公司對分散在各地公司的管控，以及時了解各區(qū)域公司實際經(jīng)營情況。目前，X集團已經(jīng)引進高級審計高端人才，將根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，借助財務共享中心系統(tǒng)，由公司內部審計人員審查公司生產經(jīng)營異常情況。同時引進企業(yè)信息技術人才，利用X集團已積累的市場調研數(shù)據(jù)，嘗試接入第三方咨詢機構數(shù)據(jù)，運用大數(shù)據(jù)發(fā)掘技術，為企業(yè)提供決策支持。X集團的財務共享中心在實現(xiàn)公司增效降本的基礎上，不斷完善功能，為集團的管理與決策提供支持，充分發(fā)揮財務共享中心的作用。

4.系統(tǒng)試運行與運用

X集團為保證公司業(yè)務的順利開展，在財務共享中心的建設過程中，將服務器分為ABC三套系統(tǒng)，A服務器負責開發(fā)，B服務器用于測試及試運行，C服務器作為最終的應用服務器。在財務共享中心不斷的開發(fā)完善中，開發(fā)系統(tǒng)、測試試運行系統(tǒng)與最終應用系統(tǒng)分開。公司對財務共享中心建設的各項構想進行開發(fā)、測試、試運行，最終實現(xiàn)應用落地，減少了財務共享中心在建設過程中可能產生的漏洞，有效避免了因系統(tǒng)不成熟和盲目推進而造成的失敗。

5.辦公選址

選址對于建設財務共享中心的建設而言是一個非常重要的環(huán)節(jié)，這直接影響財務共享中心的效率和效益。如果選址不恰當，財務共享中心的預期職能就無法得到有效發(fā)揮。X集團財務共享中心的選址綜合考慮辦公所在地的政治經(jīng)濟環(huán)境、法律制度、基礎設施、稅收制度、勞動力供給數(shù)量與文化素質、市場環(huán)境等多種外部環(huán)境因素與集團內部環(huán)境，使之與財務共享中心的戰(zhàn)略目標相適應。

6.人員組織與培訓

為了使財務共享中心更適合X集團的需要，X集團在財務共享中心設計之初，廣泛吸引事業(yè)部及各子孫公司財務人員積極參與財務共享中心業(yè)務流程的梳理以及方案設計，盡可能地減少財務共享中心建設完成后與公司實際業(yè)務發(fā)生沖突及各財務人員難上手的難題。X集團設置了中心負責人、小組負責人、小組成員三個級別的崗位，并對不同崗位的員工進行相應的業(yè)務培訓。中心負責人主要負責財務共享中心戰(zhàn)略目標的確立、制度規(guī)范的制定、組織文化的宣傳等;各個小組負責人根據(jù)戰(zhàn)略目標明確本單元的任務方向、工作任務的分配、控制與協(xié)調本單元的日常工作，并為提高業(yè)務處理效率和減低成本提出決策支持;各小組內的成員從事基礎性工作，并為財務共享中心的優(yōu)化提出改進意見。

7.持續(xù)優(yōu)化

財務共享中心的建設是一個循序漸進、不斷優(yōu)化的過程。為了更好的地適應X集團的財務目標，X集團需要建立評估模型與反饋機制。從標準、成本、員工滿意度、業(yè)務流程處理效率、人員績效、對決策的支持程度等多個方面進行評估。針對其與戰(zhàn)略目標、方向的偏離程度進行持續(xù)優(yōu)化，以促進財務共享中心更加科學、高效。優(yōu)化的內容最關鍵的是信息系統(tǒng)的優(yōu)化與更新、業(yè)務流程優(yōu)化。

四、X集團財務共享中心存在的問題

財務共享中心有其優(yōu)勢所在，但并非能夠解決所有的問題。X集團在財務共享中心的運行中，發(fā)現(xiàn)其財務共享中心還存在以下突出問題：

1.財務人員的轉型問題

財務共享中心的建設能夠實現(xiàn)財務會計與管理會計的分離。一部分會計人員被分流到財務共享中心從事基礎共享財務工作，另一部分人員則從業(yè)務核算等重復繁雜的工作中解脫出來，從事戰(zhàn)略財務或業(yè)務財務工作，如內部控制、預算管理、投資決策、商業(yè)分析等。如果人員安置不妥當，極易引發(fā)員工的抵制。

2.基層人員流動率高

X集團將財務共享中心組織設置在集團組織架構下。對于基礎性財務共享中心從業(yè)人員而言，其工作重復性高、工作量大且多為流程化工作，薪資水平較低、發(fā)展空間有限，易產生工作積極性不高的心理，部分員工甚至選擇離職，造成集團財務會計人員流失，人才流動率高，人力成本上升的局面，影響財務共享中心的實施效果。

3.缺乏強大的信息系統(tǒng)支持

信息系統(tǒng)是財務共享中心的基礎，是將EPR、OA、影像識別、銀企互聯(lián)等系統(tǒng)與業(yè)務流程和管理有機結合起來發(fā)揮效益。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，龐大的數(shù)據(jù)采集與分析以及信息的安全性要求公司需要企業(yè)對信息系統(tǒng)進行持續(xù)升級和優(yōu)化、不斷的完善信息管理模式與業(yè)務流程的設計、更新數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、持續(xù)投入相匹配的軟硬件等。

五、關于X集團財務共享中心建設的啟示

1.崗位與人員相匹配

在財務人員轉型過程中，崗位分配是否恰當直接影響財務共享的實現(xiàn)效果。在人員配置過程中，首先要遵循能力與崗位相匹配的原則。根據(jù)不同財務人員的知識體系、以往工作經(jīng)驗、工作績效、戰(zhàn)略意識、風險偏好等，將其安置在不同的工作崗位上。同時，需要征求員工的個人意愿。將員工工作能力與個人意愿結合起來，以激發(fā)員工的工作激情，最大化地調動其工作積極性和主動性。此外，需要完善員工績效管理制度。員工績效可以通過定期報告、實時數(shù)據(jù)統(tǒng)計來獲得。從員工工作能力、工作業(yè)績、創(chuàng)新能力、提出有效建議的質量與數(shù)量等來評價和考核員工的工作效果，以判斷其能力是否真正適合之前配置的崗位。

2.加強基層人員的管理

首先，要提高對員工的重視程度，加強與員工間的溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工的不良情緒并進行心理疏導。其次，做好財務共享中心員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并設置與之相適應的職位晉升機制和激勵機制。鼓勵員工在做好本職工作的同時，要善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題與財務共享中心系統(tǒng)中存在的問題。這就要求財務共享中心從業(yè)者除了需要熟練掌握基本的會計核算等基礎知識以外，還需要具備良好的邏輯分析能力、溝通協(xié)調能力、文字表達能力和一定的企業(yè)管理經(jīng)驗。因此，企業(yè)需要定期開展培訓，建立完善的學習機制，開設系統(tǒng)的培訓課程，對企業(yè)各級別員工組織不同的培訓，鼓勵員工不斷提高自身技能，逐步轉型。

3.積極應對技術風險

無論是財務數(shù)據(jù)的錄入、核算等基礎業(yè)務，還是財務管理甚至決策等復雜業(yè)務都依賴于一個強大的信息系統(tǒng)。財務共享中心效益得以實現(xiàn)的先決條件是搭建一個科學、高效的財務共享信息化平臺。要合理部署高質量信息技術團隊、適當授權、提高集成技術能力，必要時咨詢外部專業(yè)技術顧問，保障財務信息系統(tǒng)的整體部署與集團戰(zhàn)略規(guī)劃相適應。同時，靠控制訪問權限，根據(jù)不同的角色級別確定共享內容，確保數(shù)據(jù)的安全性。

六、結語

集團公司在快速擴張過程中，不可避免地會面臨資源重復浪費、效率低下等問題。在決定是否建設財務共享中時，不僅要時刻關注國內外企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，及時總結經(jīng)驗教訓，還應該結合集團的戰(zhàn)略目標與自身發(fā)展的特點，當同時具備建設財務共享中心的必要性和可行性時，財務共享中心的建設才能有備無患。同時，財務共享中心的建設不是一蹴而就的，它是一個循序漸進、不斷優(yōu)化的過程，它并不能解決所有的問題，問題的產生是一種常態(tài)。根據(jù)X集團經(jīng)驗總結，集團在建設財務共享中心的過程中，需要重點關注財務人員的轉型問題、基層人員流動率高的問題以及技術風險問題，不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題才能促進財務共享中心更加合理、高效。

參考文獻：

[1]李聞一，劉姣，盧文.財務共享服務中心建設的回顧、趨勢與建議[J].會計之友，2020（09）：14-20.

[2]顧全根.集團公司財務共享建設戰(zhàn)略政策規(guī)劃研究[J].會計之友，2019（21）：88-92.

[3]栗興仁.煤炭企業(yè)集團建設財務共享服務中心探討[J].會計之友，2019（03）：2-7.

[4]楊子琪.財務共享服務中心的建設與運營[J].中國注冊會計師，2017（12）：19-22.

[5]唐勇.財務共享服務的“四問四六”建設管理模式構想[J].財會月刊，2016（25）：16-20.

[6]張慶龍.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（十一）初次實施財務共享的誤區(qū)與障礙[J].中國注冊會計師，2012（11）：29-32.